管理學(xué)筆記總結(jié)

第一章管理一、管理的定義管理是在一定的環(huán)境中，組織中的管理者，通過實施計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，和控制等職能，有效地利用各種資源，已達到組織目標(biāo)的過程。二、管理的職能法約爾首次提出了管理具有五種基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。課本：決策計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制(1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。(2)決策和計劃是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)；(3)組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策和計劃的順利實施。三、管理的性質(zhì)（P11）（一）自然屬性及社會屬性（管理的二重性）自然屬性社會屬性（二）科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)：經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué)，它有一套科學(xué)客觀的分析、解決問題的方法論。藝術(shù)：管理知識的應(yīng)用，即管理實踐是藝術(shù),是靈活運用管理知識、技能的技巧和決竅。管理工作是科學(xué)性及藝術(shù)性的統(tǒng)一。四、管理者分類操作者（Operatives）—直接從事某項工作或任務(wù)。管理者（Managers）—是指組織中從事管理活動的人員。1、按管理者的層級分類基層管理者、中層管理者和高層管理者2、按管理者的領(lǐng)域分類綜合管理者是指負責(zé)管理組織中若干類乃至全部活動的管理者。專業(yè)管理者則是指組織中那些僅僅負責(zé)某一類活動(或職能)的管理者五、管理者的角色人際角色信息角色決策角色六、管理者的技能(P19）第二章一、古典管理理論1、科學(xué)管理理論泰勒——“科學(xué)管理之父”2、一般管理理論3、行政組織理論二、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容(P13)三、對泰勒制的評價(1)泰勒的四項科學(xué)管理原則傳統(tǒng)的做法科學(xué)管理的原則工人們按各自的經(jīng)驗來開展工作提出工人操作的每一動作的科學(xué)方法，以代替過去單憑經(jīng)驗從事的方法。由工人選擇各自的工作，并各盡所能地進行自我培訓(xùn)?？茖W(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長成才。及工人密切合作，以確保所有工作都按照所制定的科學(xué)原則行事。幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都由工人們承擔(dān)管理者和工人的工作和職責(zé)幾乎是均分的。管理者應(yīng)該承擔(dān)起那些自身比工人更勝任的工作(2)科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代替?zhèn)€人的判斷、意見和經(jīng)驗.(3)泰勒在研究過程中表現(xiàn)出來的講求效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、調(diào)查研究的科學(xué)方法都是難能可貴的。但泰勒的科學(xué)管理也有一定局限性:①泰勒對工人的看法是具有一定局限性的:人是會說話的機器人是“經(jīng)濟人”工人只有單獨工作才能好好干,集體的鼓勵是無效的.②泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素；③“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。四、一般管理理論內(nèi)容：企業(yè)的六種基本活動和管理的五項職能。管理的14條原則勞動分工權(quán)力及責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個人利益從集體利益報酬合理集權(quán)及分權(quán)等級鏈及跳板秩序公平人員的穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神五、霍桑試驗霍桑試驗分為四個階段第1階段：工作場所照明試驗結(jié)果分析：(1)工作場所的照明只是影響工人生產(chǎn)率的微不足道的因素；(2)由于牽涉因素較多，難以控制，且其中任何一個因素都可能影響試驗的結(jié)果，所以照明對產(chǎn)量的影響無法準(zhǔn)確衡量。第2階段：繼電器裝配室試驗結(jié)果分析：看來上述因素對產(chǎn)量無多大影響，而監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度并增加產(chǎn)量，于是決定進一步研究工人的工作態(tài)度和可能影響工人工作態(tài)度的其他因素成為霍桑試驗的一個轉(zhuǎn)折點。第3階段：大規(guī)模的訪談訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)：影響生產(chǎn)率的最重要因素是工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境第4階段：接線板接線工作室試驗試驗結(jié)果：(1)大部分成員都自行限制產(chǎn)量。(2)工人對不同級別的上級持不同態(tài)度。(3)成員中存在小派系。六、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”2、企業(yè)中存在著非正式組織3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系第三章決策一.定義決策就是組織或個人為實現(xiàn)既定的目標(biāo)而提出若干方案，并從中選擇一個方案的分析判斷過程。二.決策的類型1、按重要程度劃分戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時刻變化著的外部環(huán)境的決策，具有全局性、長期性、方向性等特點。戰(zhàn)術(shù)決策：如生產(chǎn)計劃、銷售計劃的制定等，具有局部性、中期性等特點。業(yè)務(wù)決策：生產(chǎn)進度的安排、庫存的控制等，具有瑣細性、短期性、日常性等特點。2.決策是否具有重復(fù)性程序化決策非程序化決策3.決策影響時間長短長期決策短期決策4.決策問題所處的條件確定型決策不確定型決策5.決策主體群體決策個人決策6.決策目標(biāo)定量決策定性決策三．決策原則決策通常遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。四．決策過程1、診斷問題（識別機會）2、明確目標(biāo)3、擬定方案4、篩選方案5、執(zhí)行方案6、評估效果察覺和分析問題察覺和分析問題明確決策目標(biāo)制訂方案分析比較方案選擇滿意方案實施決策方案五．決策方法定性決策方法直覺決策法集體決策方法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維德爾菲法有關(guān)活動方向的決策方法定量決策方法1.確定型決策方法—盈虧平衡分析2.風(fēng)險型決策方法繪制決策樹。例1：某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，二是建設(shè)規(guī)模較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0．7和0．3，相應(yīng)的損益值預(yù)測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好，經(jīng)營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有30萬元的收益。試問哪一種方案更可取解：①根據(jù)以上條件繪制決策樹。②計算各個方案的期望收益值。

建大廠方案的收益期望值=100×0.7＋（-20）×0.3=64（萬元）

建小廠方案的期望收益值=40×0.7＋30×0.3=37（萬元）

③選擇最優(yōu)方案。

建大廠方案的預(yù)期凈收益=64－30=34（萬元）

建小廠方案的預(yù)期凈收益=37－20=17（萬元）

比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案，即建設(shè)規(guī)模較大的工廠例3：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1:新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2:新建小廠需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3:先建小廠，3年后銷路好時擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？方案1(結(jié)點①)的預(yù)期凈收益為：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（萬元）

方案2(結(jié)點②)的預(yù)期凈收益為：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（萬元）

至于方案3(結(jié)點③)，由于結(jié)點④的預(yù)期凈收益465（95×1.0×7-200=465）萬元大于結(jié)點⑤的期望收益280（40×1.0×7=280）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。

方案3（結(jié)點③）的預(yù)期凈收益為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（萬元）。

計算結(jié)果表明三種方案中，方案3最好。3.不確定型決策方法（1）樂觀法（大中取大法）。（2）悲觀法（小中取大法）。（3）后悔值法（大中取小法）（4）平均法[等概率、拉普拉斯（Laplace）決策準(zhǔn)則]第四章計劃一．計劃的含義二．計劃的類型1、根據(jù)期限：長期、中期和短期計劃。2、根據(jù)計劃范圍的廣度：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（作業(yè)計劃）。3、根據(jù)制定計劃的組織層次劃分：高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。4、根據(jù)計劃的明確性程度劃分：指導(dǎo)性計劃和指令性計劃。5、按組織的職能劃分：人事計劃、財務(wù)計劃、業(yè)務(wù)計劃等。6、按計劃涉及的工作內(nèi)容劃分：程序性計劃及非程序性計劃。7、根據(jù)計劃的表現(xiàn)形式：宗旨、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃（方案）、預(yù)算三．計劃的內(nèi)容其內(nèi)容可歸納為“5W1H”(P70)what—做什么？目標(biāo)及內(nèi)容。why—為什么做？原因。when—何時做？時間。where—何地做？地點。who—誰來做？人員。how—怎么做？方式、手段。四．計劃的方法甘特圖（Ganttchart）計劃完成情況活動活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計封面月份1234報告日期實際進度目標(biāo)進度圖例：圖書出版甘特圖負荷圖（Loadchart）資源利用情況滾動計劃法定期修訂未來計劃的方法近細遠粗原則五．目標(biāo)管理（P102）1．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實現(xiàn)和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。它由美國著名管理專家彼得·德魯克在1954年提出，后被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和政府機構(gòu)中，取得了明顯的效果，被認為是一種科學(xué)的管理方法。2、目標(biāo)管理基本思想P147(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。(3)每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻。(4)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進行自我管理，他們以所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。(5)企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。3、目標(biāo)管理實質(zhì)(1)重視人的因素(2)建立目標(biāo)鎖鏈及目標(biāo)體系。（3）強調(diào)成果，注重目標(biāo)實現(xiàn)。4．目標(biāo)管理的特點明確目標(biāo)參及決策規(guī)定期限反饋績效案例：王總的目標(biāo)管理法（P104）這家酒業(yè)公司怎么了P115第五章組織1、組織的含義從靜態(tài)講是一種實體。(P147)組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。從動態(tài)方面——組織工作組織工作作為一項管理職能是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。2.影響組織設(shè)計的因素1．環(huán)境2．戰(zhàn)略3．技術(shù)4.管理幅度及管理層次5.部門劃分(P155)6.職權(quán)劃分（P172）7.人員素質(zhì)8.信息溝通9．組織規(guī)模及所處的發(fā)展階段3.管理幅度及管理層次(P151)管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)目。管理層次每一個組織等級即為一個管理層次。如果從構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來定義，管理層次就是從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的多個職務(wù)等級。組織有多少個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級，就有多少級管理層次。關(guān)系在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次及管理幅度成反比，每個領(lǐng)導(dǎo)者所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，則該公司的管理層次應(yīng)該是()。A.3B.4C.5D.24.職權(quán)劃分(P171)(1)直線職權(quán)是指上級對直線下屬的指揮權(quán)，而擁有這種指揮權(quán)的上級就是直線人員。(2)參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。(3)職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。5.典型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)特點：①組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，全部管理職能由各級行政領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé)，不設(shè)職能或參謀機構(gòu)；②命令從最高層管理者經(jīng)過各級管理人員，直至組織末端（工人），是直線式地流動；③組織中每個成員只接受最近的一個上級指揮，僅對該上級負責(zé)，并匯報工作。一個人一個上級，徹底貫徹統(tǒng)一指揮原則。優(yōu)點:①權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一。②垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。③機構(gòu)簡單，溝通迅速。④靈活機動，管理費用低。缺點：①每個人只注意聽上級指示，每個部門只關(guān)心本部門工作，橫向協(xié)調(diào)差；②權(quán)力完全集中于一人，對最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生決策失誤。適用范圍：這種結(jié)構(gòu)一般適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，以及組織處于初建階段、組織所處環(huán)境較簡單且易變、組織突然面臨困難甚至于敵對環(huán)境等情況。2、職能結(jié)構(gòu)特點：組織內(nèi)除直線主管外，還設(shè)立一些職能部門，各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示。下級直線主管除了接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級職能部門的指揮。優(yōu)點:①能發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細；②減輕了直線主管的負擔(dān)；③管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點：①妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)命令的重復(fù)或矛盾，從而造成管理的混亂；②不利于明確劃分直線人員及職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任。直線—職能結(jié)構(gòu)特點：以直線制為基礎(chǔ)，在各級直線負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮及職