人力資源部門定位

人力資源部門定位人力資源管理在現代企業(yè)中的角色定位現代人力資源管理在20世紀90年代發(fā)生了深刻的變化，逐步從傳統的強調專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導向的人力資源管理轉變?，F在的時間比重5～7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務提供者31%35%產品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經營伙伴22%11%雷蒙德·A·諾伊等著，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢》，人民大學出版社，2001.4，P5在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。人事單位與直線部門的關系服務性支援人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г招怨δ艿娜耸虏块T人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統一指揮監(jiān)督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能?？刂菩怨δ艿娜耸虏块T這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。

總經理

行

生

人

銷

產

事

經

經

經

理

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產

事

科

科

科

科戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統部門。1.隱性人力資源組織結構這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結構中,人事管理主要由業(yè)主或經理擔任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財務、人事和生產制度,一切由經理說了算。這時企業(yè)不會太重視人力資源管理,經理與員工之間由一種非正式的關系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經理的人力資源管理哲學觀點與個人作風決定。魏煒，李震，廖建橋，《企業(yè)人力資源部組織結構探討》，《科學管理研究》，2001.6，vol.19No.32.直線式人力資源部組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要，出現了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結構一般在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點由于企業(yè)規(guī)模較小,經理可以較好地運用其個人的魅力去鼓舞每一個員工,使企業(yè)內部形成一種良好的協同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關系融洽,管理中重視人的因素。缺點人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。3.直線職能式人力資源部組織結構國內外大多數企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結構。這種結構的出發(fā)點就是將人力資源管理各類職能細分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統,人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結構中,各類職能都有專人負責,有利于提高各職能的工作質量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強。美國的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓｉｇｎａｌ公司人力資源部組織結構缺點每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級控制,難以協調。同時這種人力資源管理方式的橫向聯系不強,有時會與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經過的層次過多,成本較高,效率較低。北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結構圖在事業(yè)部和大區(qū)的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個事業(yè)部設有一名人事行政經理,全面負責本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個大區(qū)設有一名人事行政總監(jiān),每個分公司設一名人事行政經理,而辦事處不設專職人事行政人員。4.矩陣式人力資源部組織結構優(yōu)點企業(yè)各部門可以根據本部門的情況,實行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協調工作量增加。矩陣式人力資源組織結構往往出現在“部門專業(yè)化經營”的企業(yè)中,包括產品專業(yè)化經營、區(qū)域專業(yè)化經營等,這時企業(yè)人力資源管理經營靈活,需要與各部門配合、協調實行不同的策略。采用這類人力資源部組織結構的企業(yè)一般對人力資源管理十分重視。5.網絡式人力資源部組織結構（1/2）隨著企業(yè)的進一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現,企業(yè)規(guī)模逐步擴大,子公司、分公司的數目增加,有些企業(yè)開始采用網絡式的人力資源組織結構。愛立信公司人力資源部組織結構圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個國家,全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡,各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結成子網絡,子網絡下以區(qū)域為基礎再分出小網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央,主要根據公司文化及戰(zhàn)略思想,設計出統一的人力資源理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況,由本級網絡相關人員成立項目組,組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作,每三個月正式聚會一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經網絡負責人確認后,由項目小組負責在網絡單元內進行推介,不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。5.網絡式人力資源部組織結構（2/2）網絡式人力資源組織結構適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內部要有先進的內部通訊手段與溝通手段。各個單元之間可以更好地掌握市場動向,以適應瞬息萬變的市場和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和更佳的業(yè)績。缺點機構重疊,造成資源的浪費,人力資源管理成本較高；人力資源管理受技術限制大,中小企業(yè)往往無力實施。憂點可調動各級人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性；同時便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。6.虛擬式人力資源部組織結構由于企業(yè)經營環(huán)境變得空前激烈,產品的更新換代越來越快,這樣企業(yè)的經營風險也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現了虛擬式的人力資源部組織結構。這種結構可以發(fā)揮各個企業(yè)的專長,把各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢結合在一起,更好地完成原先一個企業(yè)的所有職能。這種把人力資源部分職能交由其他企業(yè)進行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調查表美國印第安納大學的管理系教授斯考特萊沃1998年1月—7月對位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進行調查。調查企業(yè)包括把一項以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調查發(fā)現人力資源管理的不同職能對企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統與薪酬則較少外包。同時調查中還發(fā)現,小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。6.虛擬式人力資源部組織結構虛擬式人力資源部組織結構適合各個類型的企業(yè),其優(yōu)勢在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經濟的