華為財經(jīng)大賽戰(zhàn)略方案

SH公司戰(zhàn)略方案分析結構背景SH公司廣泛布局，經(jīng)過23年國內(nèi)增長模式，領導決定改變內(nèi)增長戰(zhàn)略模式到外部增長模式，以2007年為分水嶺，先是自2007~2009不斷嘗試國內(nèi)并購但均以失敗告終，終于在2010年和2013年分別成功并購了YOS（國內(nèi)）和ALF（國際），第一次并購一舉成為中國內(nèi)地最大的肉食制品集團，第二次卻因考慮不周等使上市計劃失敗，無法通過上市融資解決因并購產(chǎn)生的債務危機。公司戰(zhàn)略反思內(nèi)部增長與外部增長內(nèi)部增長時期01銷售網(wǎng)路02穩(wěn)健增長03競爭對手問題內(nèi)部增長優(yōu)缺點1.保持同樣的管理風格和企業(yè)文化減輕了混亂程度，有效控制企業(yè)；2.一旦成功會獲取較高收益，公司增長穩(wěn)健；3.可以有計劃的進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；4.風險較低。1.與購買市場中現(xiàn)有的相比，在市場上增加了競爭者；2.不能接觸到另一知名企業(yè)的知識和系統(tǒng)，可能更具風險；3.從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應；4.當市場發(fā)展非?？焖贂r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢，低效成長；5.進入新市場可能面對非常高的障礙。優(yōu)點缺點評價：依靠領導人強勢的管理模式，公司在內(nèi)部增長時期運營十分優(yōu)秀，規(guī)模擴大，增長穩(wěn)健，井然有序，但是異軍突起的大量競爭者將要改變這個格局，公司不得不走出內(nèi)部增長開始尋求外部增長。外部增長時期01特許加盟連鎖02融資并購外部增長優(yōu)缺點1.有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟效益；2.迅速擴大規(guī)模，確立在行業(yè)的地位；3.并購雙方優(yōu)勢互補，增強研發(fā)水平和管理能力；4.有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標1.營運風險增大，無法產(chǎn)生協(xié)同效應；2.融資風險，企業(yè)財務風險更大；3.反收購風險，被收購方設置障礙增加成本。優(yōu)點缺點評價：企業(yè)在轉入外部增長后并不順利，國內(nèi)并購成功但是國外并購卻出現(xiàn)重大問題，企業(yè)并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應、優(yōu)勢互補，資源整合得不夠理想，并且由于并購給企業(yè)帶來了巨大的財務風險。報表分析銷售和利潤增長毛利潤=銷售收入-營業(yè)成本，SH集團的毛利潤較銷售收入較小，營業(yè)成本占銷售收入的比例偏大，使得毛利率偏小，一直維持在10%左右，2008年到2013年甚至有下降趨勢。說明公司的成本控制的不好，也可能是原材料價格上漲的原因。凈利潤=毛利潤-期間費用-所得稅費用，SH集團的凈利潤占毛利潤的比例也總是在50%以下，變動不大。期間費用包括銷售費用、管理費用和財務費用。凈利率沒有辦法提高的主要原因是期間費用控制不夠。但期間費用的比例遠小于營業(yè)成本，所以控制營業(yè)成本是當務之急。2010年公司的長期負債突然增加，應該是為了并購YOS而進行的債務融資。公司可用于抵押的固定資產(chǎn)凈額還是大于長期負債的，但沒有大很多。公司的償債能力勉強可以得到保證。但從公司近期并購的ALF的銷售利潤情況來看，ALF資不抵債，長期負債償付有困難，且凈利潤連續(xù)兩年為負，SH集團和ALF合并后，負債進一步擴大。尤其是到了2013年，合并報表中的總固定資產(chǎn)凈額有280億，而長期負債已經(jīng)達到310億元，企業(yè)面臨倒閉風險。領導者評價過度依賴強勢領導強勢領導優(yōu)點影響企業(yè)精神面貌，彌補管理漏洞善于制定并描繪愿景，并能夠把愿景傳達給團隊具有很強的鼓動性和個人魅力具有領袖氣質(zhì)，善于用政治手腕掌控人心決策果斷易于抓住機會強勢領導缺點剝奪下屬的思考力，不會培養(yǎng)接班人固步自封，難以改變王權思想嚴重，最終結果個人主義嚴重、公司績效低下偏執(zhí)對了會帶來巨大成功，如蘋果；一旦錯誤將導致巨大災難領導者離開將引起業(yè)績巨大下滑并購分析海內(nèi)并購與海外并購并購風險分析02海外并購特殊風險03我國海外并購現(xiàn)狀01并購風險04海外并購風險控制01前期決策風險并購風險03后期整合風險02中期財務風險1.價值評估風險較大，信息不對稱，評估方法不一致，并購價格可能虛高；2.融資風險，能否籌集到足夠的資金以及籌資渠道的選擇；3.支付風險，現(xiàn)金支付對本公司現(xiàn)金流有巨大影響，換股并購會稀釋股權，杠桿收購有償債風險。1.戰(zhàn)略方向不明，定位不清，跨行業(yè)管理無法實現(xiàn)協(xié)同效應；2.戰(zhàn)略時機難以把握，對經(jīng)營能力是很大的挑戰(zhàn)；3.目標選擇需要有一個清晰的把握，重視目標企業(yè)的各項指標。1.運營整合風險，原有銷售渠道以及客戶能否保留，品牌形象能否保留或提升；2.人力資源整合，原有員工與高管能否留任；3.文化整合，企業(yè)文化沖突和價值觀差異。01國家政治風險03利率匯率風險02法律法規(guī)風險1．我國和目標企業(yè)所在國的法律體系存在差異或者沖突。2．企業(yè)在海外并購交易及后期經(jīng)營中因操作不當出現(xiàn)與法律法規(guī)相抵觸的情形而產(chǎn)生風險。3．我國法律法規(guī)在某些方面的不健全,使我國企業(yè)在海外并購中沒有足夠的法律保障。1.國家政府干預收購，尤其敏感行業(yè)；2.規(guī)定嚴格，審批復雜，甚至禁止國外資本進入；3.目標國政局動蕩或者有軍事沖突、種族沖突，可能導致資產(chǎn)重大損失。1.匯率變動會影響企業(yè)的并購成本發(fā)生變動,使企業(yè)面臨外幣支付風險；2.國際利率發(fā)生波動時,目標企業(yè)的股票、債券價值也就發(fā)生波動,可能會導致并購企業(yè)支付更多的成本來應對利率波動帶來的資金損失。海外并購特殊風險1國企海外并購的規(guī)模不斷擴大，我國對外投資的主體是國有企業(yè)，國有資產(chǎn)占據(jù)對外投資的絕對主導地位。我國海外并購現(xiàn)狀2345中國企業(yè)在并購中展現(xiàn)了熟練的國際融資技巧。例如京東就是用完美的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購。體現(xiàn)了標準的杠桿式收購。并購的行業(yè)在不斷的拓展。金融行業(yè)、資源行業(yè)成為并購熱門行業(yè)。海