海底撈心得體會范文

海底撈心得體會范文關(guān)于海底撈的心得體會3篇）海底撈心得體會范文一）近日在讀《海底撈，你學不會》這本書，從書中的許多小故事，讓我很受感動，有以下幾點體會，和大家一起分享：其一：海底撈總經(jīng)理張勇有句名言，“客人一桌一桌抓來的，員工是一個一個吸引過來的”。說得非常形象，讓人很受啟發(fā)。對中建來說，我們只有干好每一個項目，我們的業(yè)主才能一個一個被中建的品質(zhì)管理所折服，才能愿意和中建再度合作。今天的現(xiàn)場就是明天的市場，今天的業(yè)主就是明天的戰(zhàn)略長線客戶。說白了，我們的項目經(jīng)理就是營銷經(jīng)理，他們才是營銷真正主角，中建的客戶市場掌握在他們手里。隨著中建員工收入、待遇的逐漸提高，優(yōu)秀員工流失率得到了控制，但社會成熟人才的招聘和引進工作進展不大，即使招進來的，由于企業(yè)文化、管理習慣上的差異，工作滿意度不高，離職率也挺高。海底撈員工推薦、口口相傳的員工招聘經(jīng)驗值得借鑒。其二：光讓客戶滿意是不行的，必須要讓客戶感動，才能讓他們成為真正的客戶。反思一下我們中建，有些項目管理跟不上，業(yè)主不滿意，投訴率居高不下，離感動業(yè)主的差距還很大，還有很多工作要做。其三：干部晉升資歷和學歷不是最主要的，能力是最重要的!店長、區(qū)域經(jīng)理一定要從基層干起。其四：對員工充分信任和授權(quán)是海底撈難以復制的主要原因，但授權(quán)也是有監(jiān)督和考核的。一旦被發(fā)現(xiàn)濫用職權(quán)，也會被嚴厲處罰。其五：海底撈的企業(yè)文化真正體現(xiàn)了以人為本?！鞍讶水斎藢Υ?，把顧客和員工的幸福放在第一位，是其成功的要訣。公司把員工當家人看，員工把公司當家看，服務好顧客，公司賺錢了，自己的生活得到改善，人生價值得到體現(xiàn)。海底撈心得體會范文二）在海底撈的員工手冊的任何一頁，你都找不到微笑應該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標準，但在任何一家海底撈的門店，你都無法忽略每個員工臉上“發(fā)自內(nèi)心的微笑”。2015年6月23日，200名來自百勝中國的區(qū)域經(jīng)理將年會前聚餐的地點選在了海底撈位于北京牡丹園的分店，與其他客人不同，他們拒絕了提前點餐，執(zhí)意觀摩整個服務流程、對服務員的興趣遠大于火鍋本身。這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。按照海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇的話說，“這簡直是大象向螞蟻的學習”。這個比喻不無道理，飯桌前的每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。次日，在百盛中國年會上，應邀作為演講嘉賓的張勇就如何提升員工熱情被“新學生”們追問了整整3個小時。追問者不只是百勝。從去年開始，以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮到海底撈的目的，也從“吃火鍋”變成了“敬業(yè)度調(diào)查”，讓她好奇的是，海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于她所帶的MBA班學生。嗅覺敏銳的投資公司也聞風而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資這家在全國6個區(qū)域擁有23家門店的連鎖餐飲企業(yè)，幫助其加速發(fā)展。人均消費不到70元、服務卻周到得幾近“變-態(tài)”的海底撈，一時間成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點?！拔逍羌墶被疱伒暌朐诤５讚瞥砸活D晚飯，基本的做法是提前2-3天訂座，如果你需要的是包廂，那么訂座的時間還要提前到2周。每一家海底撈門店都有專門的泊車服務生，主動代客泊車，停放妥當后將鑰匙交給客人，等到客人結(jié)帳時，泊車服務生會主動詢問：“是否需要幫忙提車？”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五中午去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務。按照網(wǎng)友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖程度”。如果沒有事先預訂，你很可能會面對漫長的等待，不過過程也許不像你想象的那么糟糕。晚飯時間，北京任何一家海底撈的等候區(qū)里都可以看到如下的景象：大屏幕上不斷打出最新的座位信息，幾十位排號的顧客吃著水果，喝著飲料，享受店內(nèi)提供的免費上網(wǎng)、擦皮鞋和美甲服務，如果是一幫子朋友在等待，服務員還會拿出撲克牌和跳棋供你打發(fā)時間，減輕等待的焦躁。大堂里，女服務員會為長發(fā)的女士扎起頭發(fā)，并提供小發(fā)夾夾住前面的劉海，防止頭發(fā)垂到食物里；戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布；放在桌上的手機會被小塑料袋裝起以防油膩，每隔15分鐘，就會有服務員主動更換你面前的熱毛巾，如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪他/她在兒童天地做游戲。抻面是很多海底撈老客戶必點的食物，不為了吃，就為了看。年輕的師傅會把4元一根的抻面舞得像藝術(shù)體操的緞帶，還不時拋向某個客人，表演欲極強。餐后，服務員馬上送上口香糖，一路遇到的所有服務員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一個顧客結(jié)完帳，臨走時隨口問了一句：“有冰激凌送嗎？”服務員回答：“請你們等一下?！蔽宸昼姾?，這個服務員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“小姐，你們的冰激凌，讓你們久等了，這是剛從易初蓮花超市買來的?！薄八^特色就是你比別人多了一點點，而正是這‘一點點’為海底撈贏來了口碑。”張勇說?！俺娇蛻羝谕钡姆諡閺堄纶A來了客戶。在大眾點評網(wǎng)北京、上海、鄭州、西安的“服務最佳”榜單上，海底撈從未跌出前2位。北京分店平均單店每天接待顧客2000人，單店日營業(yè)額達到了10萬?！耙嫦氯ブ荒軕B(tài)度好些”與引入3i與普凱2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標準化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊火鍋連鎖——不同，在張勇口中，你很少聽到“標準化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此拒絕了所有向他拋出橄欖枝的風投。“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。該吃飯吃飯、該睡覺睡覺是人生的一個境界，做企業(yè)也是一樣，明年該怎么發(fā)展怎么發(fā)展?！睆堄抡f道，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏，因為在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢?！艾F(xiàn)在時機并沒有到?！薄皬那坝幸粋€高僧，有人問他修煉這么多年修煉出什么心得，高僧說該吃飯的時候吃飯，該睡覺的時候睡覺。這個人很不以為然，說這是所有人都會的，高僧說，總有那么些人吃飯的時候百般需索，睡覺的時候千般抵賴?！?4年前，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙，“我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉?！睆堄禄貞浀?，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃?！卑肽晗聛?，1毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了1萬塊錢，這家麻辣燙，就是海底撈的前身?！捌鋵嵢缈腿擞X得吃得開心，就會夸你味道好，但如果覺得你冷淡，就會說好難吃啊。”從那時起，張勇就意識到，做好餐飲行業(yè)，服務才是取勝的關(guān)鍵，而作服務的，只能是海底撈每一個員工。張勇所說的時機，指的是擁有足夠滿足擴張需要的合格員工，在此之前拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。而如何儲備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他如今絕大部分精力。“我們培訓有很多種方式，一種是理論培訓，一個老師講n個學生聽，還有一種在現(xiàn)實生活中摸索，一個師傅帶一個徒弟?！睆堄陆榻B到，目前，他正在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，并參與培訓體系的建立和教材的編寫。但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境?！安惋嫎I(yè)是低附加值、勞動密集型的行業(yè)，怎么點火、怎么開門并不需要反復教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。”張勇直言，“標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。”在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標準化服務，只不過是因為他在一樓遇到的服務員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務員也愿意在海底撈工作罷了。海底撈“公社”10:30am，北京冬天典型的陰冷天氣，海底撈白家莊店的每把茶壺都灌滿了剛煮沸的黑豆?jié){，音樂舒緩，一天的忙碌即將開始。吧臺里幾個穿著亮綠色工服的年輕服務員正悄聲討論什么才是接聽訂餐電話的最好方式，一個四川口音頗為濃重的女孩兒不斷重申“甜美、清脆、簡潔”的重要性以及不應該說“喂”的理由。今年8月，原北京大慧寺店店長李麗彬，被海底撈北京區(qū)總經(jīng)理袁華強抽調(diào)過來籌備這家新店，如今，一切已經(jīng)初上軌道。李麗彬至今都還記得在海底撈領(lǐng)第二個月工資時的情形，當時負責拖地的她意外地在信封里發(fā)現(xiàn)了一張寫著“希望你向管理層發(fā)展”的紙條，留紙條的人正是當時監(jiān)管門店的施正紅副總經(jīng)理。在海底撈工作的7年里，李麗彬曾擔任過四川、陜西、鄭州、北京4個區(qū)域7家門店的店長，在去年張勇獎勵工作滿5年的員工時，得到了一個小小的純金元寶。在白家莊店，像李麗彬這樣從海底撈各個門店抽調(diào)過來的老員工達到了80多人，新人只有20人左右?！皢T工的食住都由店里負責，按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間?！睘榱私鉀Q100多名員工的住宿問題，李麗彬在三里屯附近一口氣租下了12套商品房，還專門配了兩個阿姨，負責員工宿舍的保潔工作?！拔覀冊谒械姆孔永锒寂淞丝照{(diào)，張總為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網(wǎng)的電腦?！蹦壳?，李麗彬的丈夫仍在四川老家，海底撈為她和16歲的兒子租下了一套獨立的兩居室，孩子現(xiàn)在就讀于北京105中學，入學也是公司負責解決的，李麗彬至今不知道當時的入學贊助費是多少。除此之外，李麗彬的可以享受的福利還包括所有店員都擁有的每年12天的帶薪年假、回家往返的火車票以及大堂經(jīng)理以上級別員工享有的每月300元父母補貼，這部分錢會直接由公司寄到員工家里?！昂５讚品諉T的月工資平均1300元，在同行中屬于中等偏上，但其他福利加下來，員工的平均成本就達到了2000元?！痹A強介紹到，目前一個門店光員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。然而，在王奮看來，工資和福利只是提高員工敬業(yè)度的保健因素，激勵因素則是海底撈帶給員工的尊重和良好的晉升通道。在王奮接觸的企業(yè)中，一個位于中關(guān)村的高科技企業(yè)在辦公室里安上了攝像頭，而賣火鍋的海底撈卻給了基層服務員打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。在王奮看來，“這是非常值得深思的事情”。袁華強的經(jīng)歷就是一個很好的例子，從19歲加入海底撈做門童做到成為北京地區(qū)的“封疆大吏”，袁華強只花了4年的時間?！爸灰薄⑶趭^、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經(jīng)歷。”據(jù)袁華強介紹，他手下負責牡丹園、慧新東僑、西單店的店長林憶，今年只有21歲。“海底撈的企業(yè)目標一共有三個，第一個是創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境，第二個是致力于使雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，第三個目標才是把海底撈開到全國。”王奮強調(diào)到，“海底撈的成功之處就在于，在3000名海底撈員工的看來，這三個目標都是可以兌現(xiàn)的。”海底撈心得體會范文三）近一段時間以來，認真學習了關(guān)于高州醫(yī)院和“海底撈”兩家企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗和模式的介紹，深受啟發(fā)，雖屬不同行業(yè)，但經(jīng)營管理一些理論是相通的?，F(xiàn)摘錄如下：一、“高州醫(yī)院”和“海底撈”的概況在今年兩會上，江洋書記盛贊“高州模式”，高州人民醫(yī)院一時間成為大家目光聚集的焦點，盡管也有質(zhì)疑之聲，但高州醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的數(shù)據(jù)和事實讓所有人都欽佩、驚嘆不已。同樣，“海底撈”，一個普通的火鍋店，卻吸引北大兩名教授長達兩年對其進行研究，必勝客、肯德基也專程組織員工學習。高州醫(yī)院和海底撈，一家屬于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)、一家屬于餐飲企業(yè)，和銀行業(yè)的規(guī)律都有很大區(qū)別，學習這兩家企業(yè)，對我們的管理有什么借鑒意義呢？我們需要首先看一下這兩家企業(yè)所取得的驕人成績：第一，市場定位方面：這兩家企業(yè)在其所處行業(yè)中，都是面向大眾市場，服務成本較高，利潤率也相對較薄，但是卻都保持了良好的運轉(zhuǎn)態(tài)勢。第二，產(chǎn)品方面：和同行相比，這兩家企業(yè)的產(chǎn)品并沒有太多的差異化，在本行業(yè)也不算高技術(shù)含量，但是，通過認真分析客戶需求要點，這兩家企業(yè)都走出了實質(zhì)上的差異化、可持續(xù)發(fā)展道路。第三，經(jīng)營理念方面：這兩家企業(yè)都不以利潤作為主要考核指標，但都實現(xiàn)了較好的利潤。第四，隊伍建設方面：這兩家企業(yè)員工勞動強度都很大，遠高于同行，但勞動積極性、工作熱情都很高。第五，這兩家企業(yè)都沒有特別有名的“專家”。高州醫(yī)院沒有鐘南山，海底撈也沒有頂級的廚師。他們的發(fā)展，靠的都不是單個的個人營銷能手或者專家；靠的是整個的隊伍和管理。從以上五點可以看出，這兩家企業(yè)的經(jīng)營理念對于很多行業(yè)都具有較大的借鑒意義。二、高州醫(yī)院和海底撈的管理的共性和個性從現(xiàn)有材料來看，高州醫(yī)院和海底撈在其經(jīng)營發(fā)展上各有其獨到之處，但認真梳理，又有共同之處。兩者的共同之處在于：都是以差異化經(jīng)營理念為指引，以一系列配套機制為支撐，以強有力的管理手段為保障。理念是經(jīng)營管理工作的指南針，機制是實現(xiàn)理念的路徑，而管理則是確保理念落實并取得實效的最根本保障。詳細分析如下：（一）理念：圍繞客戶需要，提出清晰明確、差異化的經(jīng)營理念在醫(yī)療市場化改革的大背景下，絕大部分醫(yī)院都在強調(diào)如何“自負盈號”，走“以藥養(yǎng)醫(yī)”的路子，而高州醫(yī)院則強調(diào)“讓老百姓看得起病”，并且千方百計降低醫(yī)藥費用;由于中低端客戶醫(yī)療市場的價格彈性很高，因而走出一條薄利多銷的路子。同樣，在產(chǎn)品高度趨同的餐飲市場，火鍋是最缺少專業(yè)技術(shù)含量的種類之一，很多店比較強調(diào)其產(chǎn)品特色，相比之下，“海底撈”則強調(diào)“服務制勝”。一般而言，餐飲業(yè)服務員普遍被看作簡單勞動者。而海底撈則強調(diào)：“人是海底撈的事業(yè)基石”，并且認識到，要充分發(fā)揮員工大腦的創(chuàng)造力。啟示：這兩家企業(yè)的理念，看似冠冕堂皇，和很多企業(yè)提出的理念相似。但是，其細節(jié)有所不同。同樣面對中低端市場：高州醫(yī)院強調(diào)“低價”、“海底撈”突出“增值服務”。路徑雖然不同，但其實都是結(jié)合各自行業(yè)特點，著眼于企業(yè)的持續(xù)利潤和持續(xù)發(fā)展來設計的。他們設計理念的高明之處在于，不是就利潤談利潤，而是抓住了利潤創(chuàng)造的著力點，利潤自然就會來。在以大眾客戶為主要定位的企業(yè)，其持續(xù)發(fā)展必須通過良好的管理。英國維珍航空也是很好的例子?，F(xiàn)在有好幾家銀行都號稱堅持服務“三農(nóng)”、服務大眾的理念，這一理念本身并沒有錯；怎樣把這一塊市場做成高效益的市場，就需要在機制、管理上下功夫了。（二）機制和制度：圍繞核心理念，設計出相配套的機制或制度，精細化程度很高，滲透到經(jīng)營管理和日常工作的各個方面。在制度和機制設計方面，高州醫(yī)院和海底撈都有一整套完整、詳細的管理規(guī)定、制度和機制，滲透到了各個環(huán)節(jié)，使得整個企業(yè)都能夠圍繞其核心理念來運行。高州醫(yī)院強調(diào)，“要讓病人花小錢、看大病，看得起病、看得好病”。他們的機制主要有：藥費控制機制：為減輕病人就醫(yī)成本，醫(yī)院制定了相關(guān)的制度，嚴把檢查關(guān)、用藥關(guān)、收費關(guān)，醫(yī)院與醫(yī)生簽訂責任書，要求醫(yī)生為病人用藥時必須寫明理由，并且在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，能用簡單藥就不用復雜藥，能用便宜藥就不用昂貴藥，能用國產(chǎn)藥就不用進口藥；醫(yī)院連做手術(shù)用的鋼板都管到了。并且把相關(guān)規(guī)定和科室考核掛鉤，比如規(guī)定臨床科室藥物收入比例不得超過科室總收入的35%等。門診處方硬性規(guī)定不超過80元等。廉潔從醫(yī)制度：醫(yī)院向病人和社會公開醫(yī)院領(lǐng)導和醫(yī)護人員手機、醫(yī)院投訴熱線，承諾不收“紅包”禮物。醫(yī)院還推行醫(yī)療星級服務，星級評定實行動態(tài)管理，以院領(lǐng)導明訪員工、督導專家組暗訪病人和社會監(jiān)督員查訪醫(yī)院的“三訪”形式進行服務考核，并同員工的獎金、晉升和評先掛鉤。人才培養(yǎng)機制：醫(yī)院每年都有計劃、有重點分期分批選送30多名年輕的醫(yī)療骨干和學科帶頭人到省級醫(yī)院和全國各類?？萍夹g(shù)水平先進的醫(yī)院進行知識更新，經(jīng)常邀請代表全國最高水平的專家、教授來該院技術(shù)指導、手術(shù)示范和學術(shù)講座，現(xiàn)場帶教培養(yǎng)人才，還引進了外省市主任醫(yī)師、研究生、本科生等專業(yè)技術(shù)人才60多人。該院每年用于人才的智力投資超過200萬元?！昂５讚啤钡臋C制則重點圍繞客戶滿意度和員工積極性兩個方面，其核心就是員工積極性了。有了員工積極性，客戶滿意度自然提高了。一是營造積極的企業(yè)文化，讓員工把企業(yè)當成家。具體包括：員工住的都是正規(guī)住宅，可以免費上網(wǎng)；雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。優(yōu)秀員工的獎金，一部分寄到其家鄉(xiāng)父母等。二是授權(quán)機制。200萬元以下的財務權(quán)都交給各級經(jīng)理。普通員工也有免單權(quán)。使所有員工都感覺自己是企業(yè)的管理者。三是晉升機制。所有高管都是服務員出身。每個員工一進入單位，都能夠看到優(yōu)秀員工通過努力不斷晉升的例子。海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。四是培訓機制?！昂５讚啤庇袊栏竦呐嘤枡C制，不僅要經(jīng)歷標準化的培訓課程，還有“一對一”的師徒單兵訓練。從而保證員工能夠真正融入企業(yè)的文化。四是鼓勵創(chuàng)新機制。員工在服務、管理方面的好的建議，經(jīng)過采納后，都會在精神、物質(zhì)方面有一定的激勵，從而調(diào)動員工創(chuàng)新的積極性。啟示：高州醫(yī)院和海底撈，其機制、制度的設計有其共同點：一是系統(tǒng)性。所有的機制和制度都有一個“魂”，就是企業(yè)的核心價值觀：高州醫(yī)院的所有機制和制度設計都是緊緊圍繞著“幫病人省錢、保證服務質(zhì)量”這兩點展開；而海底撈的所有機制則是圍繞調(diào)動員工積極性、提高客戶滿意度展開的。不管措施怎么變，這個“魂”始終不變。二是精細化。以高州醫(yī)院為例，“為病人著想”的理念體現(xiàn)在各個部門、崗位、環(huán)節(jié)，就有不同的要求。這就要求管理機制不能光是喊口號，一定要細到每個環(huán)節(jié)。高州醫(yī)院連鋼板都可以管到，門診處方硬性規(guī)定不超過80元等。正是由于機制覆蓋到了各個環(huán)節(jié)，而且所有的機制都是圍繞核心理念來設計，所以才能形成合力。每個人都對自己的職責負責，最終就能夠保障企業(yè)利潤的實現(xiàn)。啟示：光有人性化，沒有制度化是不行的?，F(xiàn)代企業(yè)代管理，必須要有完善的制度。在機制的設計上，應該形成企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，每個人都成為價值鏈上的一部分，通過履行自己的職責，實現(xiàn)企業(yè)的利潤和可持續(xù)發(fā)展。第三，管理：強有力的管理手段，是各項機制取得實效的保障。在一切為病人著想的同時，高州醫(yī)院對員工的管理