羅蘭貝格戰(zhàn)略采購

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich供應(yīng)鏈優(yōu)化—采購環(huán)節(jié)

–最終報(bào)告(討論稿)–

TTT資料下載大全內(nèi)容 頁碼A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) 3B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議 7B.1. ··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 8B.2. 流程優(yōu)化方案 41B.3. 供應(yīng)商評價(jià)和管理體系 54B.4. 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69C. 其它方面的建議 84D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實(shí)施安排

92TTT資料下載大全A.項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié)TTT供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升項(xiàng)目目標(biāo)分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議優(yōu)化采購核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低完善··采購的內(nèi)部控制制度提出··采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案制定分供方的量化評價(jià)指標(biāo)體系與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議TTT資料下載大全為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭?貝格項(xiàng)目組與？？課題小組在過去3個(gè)月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議內(nèi)部審計(jì)和研討會18個(gè)采購組有關(guān)組織分工、采購周期和流程的訪談約30次小型的研討會25次大型研討會3次采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析發(fā)放不同調(diào)查問卷15份采購支持功能部門的訪談5次與采購相關(guān)的其它部門訪談3次供應(yīng)商訪談共10家

競爭對手訪談3家

其它行業(yè)的訪談2家

(GE、菲利浦亞明)外部調(diào)查主要工作總結(jié)關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議TTT資料下載大全由于六個(gè)關(guān)鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭?貝格將從四個(gè)模塊給出相應(yīng)的建議項(xiàng)目

目標(biāo)··采購組織機(jī)構(gòu)改革流程優(yōu)化方案供應(yīng)商評價(jià)和管理體系與核心供應(yīng)商建立

戰(zhàn)略聯(lián)盟1234適應(yīng)產(chǎn)品事業(yè)部制的目標(biāo)方案：采購分工和協(xié)調(diào)過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應(yīng)的核心流程方案標(biāo)準(zhǔn)合同管理ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應(yīng)流程方案量化的評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)商認(rèn)定(選擇)和評價(jià)的流程ABC的供應(yīng)商管理降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式縮短采購周期優(yōu)化采購流程完善內(nèi)部

控制制度產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調(diào)分供方的

評價(jià)和管理與核心供應(yīng)商

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟TTT資料下載大全B.關(guān)鍵問題的解決方案建議TTTB.1··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案TTT··采購機(jī)構(gòu)改革過渡期方案TTT··采購組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制TTT資料下載大全戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)TTT資料下載大全過渡期的目標(biāo)是在··采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開過渡期目標(biāo)方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質(zhì)量

工程師重點(diǎn)1)

項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開TTT資料下載大全戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案根據(jù)使用方/最終產(chǎn)品設(shè)立戰(zhàn)略采購組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，并保證有序地在··采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小非生產(chǎn)性··單獨(dú)處理各個(gè)采購組設(shè)組長1名(對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務(wù))每個(gè)采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成材料

采購組非生產(chǎn)性··采購組TTT資料下載大全戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復(fù)雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術(shù)知識和市場經(jīng)驗(yàn)要求高物料成本是采購控制的重點(diǎn)單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風(fēng)險(xiǎn)低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實(shí)行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個(gè)采購經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個(gè)采購經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人TTT資料下載大全操作采購的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開”操作采購組(組長)構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)計(jì)劃員業(yè)務(wù)員接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃并做BOM表分解分品種計(jì)劃需求加總與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新BOM表接收計(jì)劃員傳遞的分品種需求計(jì)劃根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實(shí)際需求安排訂單計(jì)劃下訂單并追蹤按最終產(chǎn)品/使用方分別設(shè)計(jì)劃員對應(yīng)戰(zhàn)略采購的品種安排B、C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并進(jìn)口和國產(chǎn)分開5~6人10~15人操作采購組設(shè)立的基本原則TTT資料下載大全各個(gè)戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作崗位描述主要工作負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為負(fù)責(zé)總體采購戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)與操作采購的溝通和協(xié)調(diào)每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃(如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃)并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略/方法的指導(dǎo)聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核參與供應(yīng)商評價(jià)和審核與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況對所有品種采購行為做總結(jié)報(bào)告，向部長/副部長匯報(bào)與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案人數(shù)戰(zhàn)略采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)7人TTT資料下載大全戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購··的品種來設(shè)立，其主要的職責(zé)是供應(yīng)商管理和采購策略的制定和實(shí)施崗位描述主要工作確保戰(zhàn)略采購策略的具體實(shí)施確保各品種的供應(yīng)能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的談判和關(guān)鍵合同條款的確定負(fù)責(zé)管理、優(yōu)化和發(fā)展供應(yīng)商與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào)供應(yīng)商的選擇和確定供應(yīng)市場供應(yīng)商初選、考察、評估和確定供應(yīng)商業(yè)績評估根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應(yīng)商談判，確定各種合同條款鑒訂合同關(guān)注供應(yīng)商的變化和供應(yīng)商場的變化預(yù)估

人數(shù)戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的設(shè)立和崗位職責(zé)發(fā)展供應(yīng)商與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應(yīng)商的計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施給有潛力的供應(yīng)商以差異化政策各品種采購模式的確定和優(yōu)化定期分析各··品種的采購模式制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)了解新品開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào)15人TTT資料下載大全分析員主要負(fù)責(zé)各種··采購行為的量化分析和供應(yīng)商數(shù)據(jù)的更新維護(hù)崗位描述主要工作負(fù)責(zé)對所有··的采購行為的分析并提交報(bào)告對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù)采購行為的分析匯報(bào)分析各種··的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報(bào)告(抄送戰(zhàn)略采購組長、各個(gè)戰(zhàn)略采購業(yè)經(jīng)理)分析的內(nèi)容包括：價(jià)格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平、供應(yīng)商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較供應(yīng)商數(shù)據(jù)更新和維護(hù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的錄入(供應(yīng)商的基本情況和重要合同條款)配合戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的談判對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新季度、年度供應(yīng)商評價(jià)的結(jié)果維護(hù)預(yù)估人數(shù)分析員的設(shè)立和崗位職責(zé)5~6人TTT資料下載大全質(zhì)量工程師的主要責(zé)任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應(yīng)商質(zhì)量工程師的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作與其它相關(guān)部門在一起參與供應(yīng)商的評估認(rèn)定與戰(zhàn)略采購部一起制訂發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃并實(shí)施供應(yīng)商認(rèn)定中的質(zhì)量體系評估考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購一起對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行打分評估供應(yīng)商的質(zhì)保體系并提交分析報(bào)告發(fā)展供應(yīng)商的計(jì)劃與實(shí)施與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應(yīng)改善質(zhì)保體系的計(jì)劃計(jì)劃的實(shí)施和控制幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)免檢預(yù)估人數(shù)6~8人TTT資料下載大全操作采購組組長的主要職責(zé)是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)操作采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào)確保··的齊套管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為各種··采購訂單發(fā)放情況監(jiān)督各種··的齊套情況內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案參與生產(chǎn)計(jì)劃制定會議與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié)人數(shù)1人(可以考慮設(shè)立1名副組長)TTT資料下載大全操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責(zé)是日常的采購需求預(yù)測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并維持比較合理的庫存水平操作采購業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作日常的需求預(yù)測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)維持較合理的庫存水平制定物流改善的計(jì)劃并實(shí)施物料需求的滾動(dòng)預(yù)測并提交給供應(yīng)商制定訂單計(jì)劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制維持合理的庫存水平與組長一起提出有關(guān)物流改善的計(jì)劃并具體實(shí)施部分參與生產(chǎn)計(jì)劃會議預(yù)估人數(shù)10~15人TTT資料下載大全計(jì)劃員的主要任務(wù)是根據(jù)BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求計(jì)劃員的設(shè)立和崗位職責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃負(fù)責(zé)計(jì)劃的分解和分品種分解根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃作出三個(gè)月滾動(dòng)物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總按規(guī)定的時(shí)間提交分品種物料滾動(dòng)需求計(jì)劃給各個(gè)業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)提交物料需求計(jì)劃與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知，并對BOM表進(jìn)行更新和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人TTT資料下載大全是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報(bào)價(jià)？安排滾動(dòng)需求計(jì)劃滾動(dòng)訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報(bào)價(jià)確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購的職責(zé)操作采購的職責(zé)(使用部門)TTT資料下載大全采購定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權(quán)采購定價(jià)流程相關(guān)部門主要流程步驟價(jià)格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價(jià)報(bào)價(jià)分析談判開調(diào)價(jià)單簽合同價(jià)格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價(jià)與供應(yīng)商進(jìn)行

價(jià)格談判價(jià)格變動(dòng)時(shí)開調(diào)價(jià)單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價(jià)時(shí)對供應(yīng)商報(bào)價(jià)

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格數(shù)據(jù)庫TTT資料下載大全日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財(cái)務(wù)質(zhì)檢/倉配操作采購組組長計(jì)劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計(jì)劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭解

(3個(gè)月)并分品種加總電子審批檢驗(yàn)、入庫貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動(dòng)計(jì)劃辦理預(yù)付款入庫驗(yàn)收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計(jì)劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫存、在途··，確定實(shí)際需求TTT資料下載大全進(jìn)口··的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進(jìn)口··一般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟財(cái)務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運(yùn)瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計(jì)算關(guān)稅，辦理支付組織運(yùn)輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞TTT資料下載大全··招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計(jì)法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時(shí)間、地點(diǎn)，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1)建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2)預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的··和頻率TTT資料下載大全采購部門的運(yùn)作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購信息傳遞/反饋流程圖計(jì)劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種··的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)TTT資料下載大全··齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及··采購上對交貨周期的維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和需求預(yù)估交貨周期維護(hù)和訂單計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃以月滾動(dòng)的方式提供生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬(最好在15日之前)第一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算各種··的3個(gè)月滾動(dòng)需求：0~4周確定5~8周可調(diào)整(一般為

20%~30%)9~12周完全可調(diào)每個(gè)月對下面3個(gè)月的需求計(jì)劃作滾動(dòng)預(yù)估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)(交貨周期：供應(yīng)商的交貨期+運(yùn)輸時(shí)間+海關(guān)的正常時(shí)間)交貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)，并做為評價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)··的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系除特殊··外，大部分··簽3個(gè)月/半年/1年的合同，鎖定價(jià)格和交貨周期等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一般維持在2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨幫助有潛力的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標(biāo)··齊套得到較大程度的保證··齊套管理TTT資料下載大全戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實(shí)行不同的量化考核指標(biāo)對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標(biāo)對操作采購的經(jīng)理的考核指標(biāo)每年各個(gè)品種··采購降低成本的指標(biāo)：x%每年各個(gè)品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)：y個(gè)每年各個(gè)品種交貨期縮短的指標(biāo)：z天每年各個(gè)品種付款期延長的指標(biāo)：m天各品種年/季平均庫存水平的降低指標(biāo)：n%各品種齊套率指標(biāo)(偏差)：k%(1~2%)量化的考核指標(biāo)與業(yè)績考核掛鉤與業(yè)績考核掛鉤TTT資料下載大全完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段匯報(bào)制度向誰匯報(bào)匯報(bào)的內(nèi)容匯報(bào)時(shí)間匯報(bào)形式各戰(zhàn)略采購組組長部長/副部長各··采購策略和采購行為存在的問題和改進(jìn)意見關(guān)鍵··的具體采購條款、方式、特點(diǎn)月、季、年的匯報(bào)非正式的匯報(bào)(不定期)書面口頭各戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組長所負(fù)責(zé)··的采購行為及其變動(dòng)存在的問題和改進(jìn)意見月、季、年的匯報(bào)書面分析員部長/副部長

(戰(zhàn)略采購組長/戰(zhàn)略采購經(jīng)理/操作采購組長)所有··的采購行為(價(jià)格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額)月、季、年的匯報(bào)書面操作采購業(yè)務(wù)員操作采購組長各類··的采購行為月、季、年的匯報(bào)書面操作采購組組長部長/副部長總體采購的具體操作情況存在的問題和改進(jìn)意見月、季、年的匯報(bào)書面口頭計(jì)劃員操作采購組長計(jì)劃下達(dá)情況BOM表的完善程度月、季、年的匯報(bào)書面TTT資料下載大全流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度輸入處理輸出流程控制文件編寫的一般準(zhǔn)則來源是否經(jīng)過授權(quán)？程序是否被處理？是否與所批準(zhǔn)的相符？授權(quán)是否準(zhǔn)確和完整？是否及時(shí)？是否有文件證明？由誰處理？何時(shí)處理？是否遵循程序？是否可恢復(fù)？管理人員的審查是否充分？是否準(zhǔn)確和完善？是否有審計(jì)線索？管理人員的審查是否充分？是否平衡？記錄應(yīng)由誰控制？職責(zé)是否劃分？誰可進(jìn)入？職責(zé)是否劃分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？誰應(yīng)持有？差異是否得以妥善解決？保護(hù)/安全來源是否正當(dāng)？關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？管理人員的審查是否充分？驗(yàn)證TTT資料下載大全流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)兩部分流程：供應(yīng)商選擇和管理程序文件步驟內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)1.供應(yīng)商選

擇原則2.供應(yīng)商考

察、評估3.供應(yīng)商數(shù)

據(jù)維護(hù)必須按照公司確定的供應(yīng)商資格確認(rèn)程序，并經(jīng)過批準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負(fù)責(zé)選擇和確認(rèn)供應(yīng)商過程中所使用的所有標(biāo)準(zhǔn)必須形成文件并妥善保存選擇/資格認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行考察供應(yīng)商的技術(shù)能力評價(jià)供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)保體系按時(shí)交貨記錄…必須按照公司的規(guī)定確定供應(yīng)商名錄/數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準(zhǔn)…未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)存在的風(fēng)險(xiǎn)A.1采購可能：未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當(dāng)購自未經(jīng)批準(zhǔn)的供應(yīng)商由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物A.2所采購貨物可能不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能接受了未經(jīng)核準(zhǔn)的價(jià)格或條款對供應(yīng)商的評估不全面…例子TTT資料下載大全未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào)TTT適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實(shí)現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進(jìn)行集中采購材料金屬材料化工材料絕緣材料集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施業(yè)部的生產(chǎn)性··分散采購概念定義戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個(gè)事業(yè)部戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個(gè)事業(yè)部非生產(chǎn)性··(NPR)工程、準(zhǔn)備件未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的··采購分工++適合

的··零件/包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時(shí)仍未做為真正的事業(yè)部材料屬于大宗··，集中采購有協(xié)同效應(yīng)其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購關(guān)鍵的··可以由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖供應(yīng)商交叉的問題可以得到解決其它生產(chǎn)性··所采購的··大多屬于專用··，不存在供應(yīng)商交叉NPR和工程準(zhǔn)備件的分散采購可以減少流程，提高效率理由TTT資料下載大全靈活性操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個(gè)供應(yīng)鏈(采購-生產(chǎn)-銷售)的反應(yīng)速度非生產(chǎn)性··的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務(wù)、日常工作的效率協(xié)同性##、**的供應(yīng)商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應(yīng)材料屬于大宗··，實(shí)行集中采購可以獲得協(xié)同(人力、時(shí)間上的節(jié)省)？？的特點(diǎn)生產(chǎn)基地比較集中事業(yè)部制尚未成熟部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時(shí)間采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點(diǎn)選擇這種模式的原因TTT資料下載大全“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商操作采購部門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款具體的訂單物流信息支付技術(shù)交流提供技術(shù)采購支持反饋業(yè)務(wù)實(shí)施情況提供具體的采購需求采購要求(技術(shù)、交貨等)TTT資料下載大全“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應(yīng)商談判確定采購關(guān)鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術(shù)、交貨等)操作采購部門采購指導(dǎo)技術(shù)交流談判支持具體采購需求TTT資料下載大全“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部事業(yè)部采購部門供應(yīng)商采購指導(dǎo)技術(shù)交流采購要求(技術(shù)、交貨等)戰(zhàn)略采購部門操作采購部門使用方

(生產(chǎn)/技術(shù)等)采購要求具體采購需求與供應(yīng)商談判確定采購條款采購指導(dǎo)流程優(yōu)化支持TTT資料下載大全隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使··采購朝著“集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式過渡“集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式說明戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)立全球性采購部門，負(fù)責(zé)做全球市場的研究和分析，識別關(guān)鍵的品類，并對各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導(dǎo)該組織模式的運(yùn)用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散集團(tuán)采購部人事財(cái)務(wù)……事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部N……戰(zhàn)略采購人事財(cái)務(wù)…工廠1工廠2工廠N…操作采購品類專家全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理全球化采購支持.….…TTT資料下載大全B.2流程優(yōu)化的方案建議TTT采購流程應(yīng)該根據(jù)不同類型的··實(shí)現(xiàn)差異化策略，并開始實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理說明差異化的采購流程流程步驟適合的

產(chǎn)品類型每一單詢價(jià)、談判、下單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量較多通過多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格比較降低價(jià)格和采購風(fēng)險(xiǎn)流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計(jì)劃詢

價(jià)談

判選擇

供應(yīng)

商下

訂

單運(yùn)

輸結(jié)

算部分核心產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供應(yīng)長期

供貨

合同

(如:1年)供應(yīng)

安排運(yùn)

輸結(jié)

算部分關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程

方案

二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個(gè)月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計(jì)劃簽訂

標(biāo)準(zhǔn)

合同下

訂

單運(yùn)

輸定期

結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分核心產(chǎn)品(A類)部分非關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)部分C類產(chǎn)品1)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)TTT資料下載大全供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運(yùn)輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議Back-upTTT資料下載大全實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)合同對產(chǎn)品價(jià)值的影響批量效應(yīng)平均每個(gè)供應(yīng)商更大的采購量更大的運(yùn)輸單位更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置計(jì)劃的安全性提高討價(jià)還價(jià)的能力質(zhì)量安全和控制能夠較好地實(shí)施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值上升成本下降質(zhì)量價(jià)格=TTT資料下載大全B類

產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以把生產(chǎn)性··合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品ABC產(chǎn)品分類瓶頸

產(chǎn)品非關(guān)鍵

產(chǎn)品?。類

產(chǎn)品核心

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品？？C類

產(chǎn)品壓鑄件話筒油墨化學(xué)試劑膩?zhàn)由珗D料涂料玉米淀粉打包帶本包裝…國產(chǎn)集成電路TTT資料下載大全適合流程方案一的產(chǎn)品專用進(jìn)口集成電路適合流程方案二的產(chǎn)品與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的AB類··均可以采取標(biāo)準(zhǔn)合同的方式采購設(shè)計(jì)流程AB··的流程方案安排1)具體是ABC類產(chǎn)品分類表鋁板塑料優(yōu)質(zhì)紙張A、B類產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品1)

(閥門等)TTT資料下載大全未來的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分A、B類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程方案二或方案三降低供應(yīng)商的數(shù)量現(xiàn)在未來與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測減少專用··的數(shù)目頻繁地詢價(jià)、選擇供應(yīng)商、簽合同單一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量多供貨的供應(yīng)商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個(gè)月)相對較長期的合同(3個(gè)月、半年、1年)價(jià)格相對穩(wěn)定(合同期內(nèi))集中于幾個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商身上，并建立良好的長期伙伴關(guān)系1234TTT資料下載大全對C類產(chǎn)品和部分B類非關(guān)鍵產(chǎn)品管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”的采購模式現(xiàn)狀分析需求和計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整下訂單/供貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供應(yīng)商管理庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對發(fā)票？？提供倉庫(免費(fèi)或以有競爭力的價(jià)格)給供應(yīng)商C類產(chǎn)品的管理TTT資料下載大全“供應(yīng)商管理庫存”通過實(shí)施流程方案三：長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨

(JIT，Just-in-time)和零庫存的目標(biāo)供應(yīng)商庫房？？的生產(chǎn)線“供應(yīng)商管理庫存”的運(yùn)作模式領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃決定供貨計(jì)劃和安排生產(chǎn)庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時(shí)才發(fā)生購買行為每個(gè)供應(yīng)商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)庫存由？？統(tǒng)一管理實(shí)時(shí)地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的效率損失快速反應(yīng)說明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVITTT資料下載大全可以通過目前比較適合“供應(yīng)商管理庫存”模式的C類產(chǎn)品的試點(diǎn)來逐步推廣應(yīng)用產(chǎn)品種類條件完全具備基本具備，尚需改善尚不具備條件1)包含部分B類產(chǎn)品油墨化學(xué)試劑座等C類產(chǎn)品1)實(shí)行“供應(yīng)商管理庫存”的可行性分析TTT資料下載大全簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時(shí)間和流程成本供應(yīng)商選擇、訂立長期的合同供應(yīng)計(jì)劃安排和實(shí)施支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制選擇和評價(jià)供應(yīng)商、確定供應(yīng)商(1~2家)簽訂長期的供貨合同(價(jià)格、質(zhì)量、付款、結(jié)算)與供應(yīng)商一起確定最高/最低的安全庫存業(yè)務(wù)員把年、季、月、日的需求計(jì)劃提供給供應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)需求計(jì)劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計(jì)劃供應(yīng)商可以獲得庫存數(shù)據(jù)？？從集中庫領(lǐng)取時(shí)才發(fā)生采購行為，以領(lǐng)取的的時(shí)點(diǎn)做好付款結(jié)算的時(shí)間起點(diǎn)月度的結(jié)算質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)/下線合格率)最高/最低庫存線的執(zhí)行情況與？？的配合情況(如：緊急訂貨等)TTT資料下載大全長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同的物流實(shí)現(xiàn)還可以通過“交叉站臺”和“直配”兩種方式進(jìn)行“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補(bǔ)貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與？？的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計(jì)劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線1對1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線IIIIIITTT資料下載大全通過鑒定較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時(shí)間，從而部分達(dá)到縮短采購周期的目的采購流程時(shí)間的縮短

[天]流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6TTT資料下載大全B.3供應(yīng)商評價(jià)和管理體系建議TTT優(yōu)先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取ABC的管理方式現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特點(diǎn)供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否”供應(yīng)商數(shù)量多具體給哪個(gè)供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點(diǎn)：通過多因素評估和比較對供應(yīng)商進(jìn)行排序，選擇最佳分供方供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制缺點(diǎn)：供應(yīng)商的數(shù)量無法加以控制供應(yīng)商的情況掌握不全每次合同的供應(yīng)商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點(diǎn)：保證實(shí)際供貨的是最佳的分供方長期的合同可以實(shí)施流程得以簡化模式：實(shí)際供貨商合格分供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購人員通過價(jià)格比較進(jìn)行選擇模式：供應(yīng)市場ABC類分供方量化的指標(biāo)體系多因素評估和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方合適的分供方某種條件下合適的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應(yīng)市場TTT資料下載大全對供應(yīng)商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應(yīng)商進(jìn)行全面評價(jià)八大因素?cái)M采取的評估方式1)各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門公司總體情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系

1)尚在討論中，具體指標(biāo)在11月15日提交TTT資料下載大全根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)(1)權(quán)重和細(xì)化指標(biāo)評價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術(shù)開發(fā)手段的先進(jìn)性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)TTT資料下載大全根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)(2)權(quán)重和細(xì)化指標(biāo)評價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)危險(xiǎn)··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)TTT資料下載大全各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級劃分85~100：A級供應(yīng)商70~84：B級供應(yīng)商55~69：C級供應(yīng)商42~54：D級供應(yīng)商42分以下，不予考慮的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨安排每種··的供應(yīng)商一般選擇2~3家(根據(jù)評分的結(jié)果確定)根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行對于不能明確作出評分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明說明TTT資料下載大全因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力總體情況：100分(15)1因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人總體情況1.企業(yè)知名度(30)2.供貨能力(20)3.地理位置(15)A 相關(guān)領(lǐng)域的國際知名企業(yè) 30B 相關(guān)領(lǐng)域國際知名企業(yè)在

中國的合資企業(yè) 20C 相關(guān)領(lǐng)域的國內(nèi)知名企業(yè) 20D 以上都不是 0A 具備全系列供貨能力 20B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0A 200公里以內(nèi) 15B 1000公里以內(nèi) 10C 1000公里以外 54.市場地位(15)5.管理層的

穩(wěn)定性 (10)6.市場接受

程度(10)A 占相關(guān)市場的市場份額 15

在10%或更高 B 占相關(guān)市場的市場份額 5

在5~10% C 占相關(guān)市場的市場份額 0

在5%以下 A 非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大的 10

變動(dòng)或權(quán)有1次變動(dòng)) B 穩(wěn)定(1年內(nèi)無大的變動(dòng)) 5C 不穩(wěn)定(1年內(nèi)變更2次或

更多 0A 相關(guān)產(chǎn)品有向國內(nèi)外知 10

名企業(yè)供貨B 相關(guān)產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外知 0

名企業(yè)供貨戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT資料下載大全因素“生產(chǎn)制造”反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ)生產(chǎn)制造：100分(15)2因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能力(25)2.生產(chǎn)技術(shù)

和設(shè)備(30)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前？？的訂單A完全滿足(100%) 15B不滿足 0未來生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無潛力A有 10B否(請附詳細(xì)說明) 0關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10X已使用年限5年以下的設(shè)備/生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額占總銷額的比重A80~100% 5B60~70% 3C<50% 0關(guān)鍵工序采用設(shè)備的先進(jìn)程度得分=15X3.可靠性(25)4.生產(chǎn)員工

的素質(zhì)(10)5.生產(chǎn)制造

過程文件

的完備性(10)產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率(行業(yè)通常水平

)A高于行業(yè)通常水平(+5%以上)25B接近行業(yè)通常水平(±5%) 15C低于行業(yè)通常水平(-5%以下)0A?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在70%以上 10B?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30~69% 5C?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30%以下 0關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施A完備具嚴(yán)格實(shí)施 10B完備但沒有嚴(yán)格實(shí)施 5C不完備 0已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)關(guān)鍵工序使用自動(dòng)化設(shè)備的數(shù)量總工序的設(shè)備數(shù)戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT資料下載大全因素“研究開發(fā)”主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況研究開發(fā)：100分(15)3因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人研究開發(fā)1.研發(fā)業(yè)績(20)2.技術(shù)開發(fā)手段先進(jìn)性(30)一年內(nèi)是否獲得國家級/部科技成果獎(jiǎng) A是(5) B否(0)前一年新產(chǎn)品的個(gè)數(shù)占總產(chǎn)品個(gè)數(shù)的比重

A大于50%(5) B30~50%(3) C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的比重

A大于70%(10) B50~70%(7) C30~50%(4) D10~30%(1) E小于10%(0)A 采用了CAD輔助設(shè)計(jì) 30B 未采用了CAD輔助設(shè)計(jì) 03.樣品(10)4.技術(shù)參數(shù)(20)6.客戶服務(wù)(10)樣品提供的準(zhǔn)時(shí)性A推時(shí)提供(10) B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上(0)關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)是否完全滿足？？的要求得分=20X5.技術(shù)資料

的完備性(10)滿足要求的參數(shù)個(gè)數(shù)總參數(shù)個(gè)數(shù)所提供的技術(shù)資料是否完備A第1次提供樣品的時(shí)候技術(shù)資料就已經(jīng)完備 10B第1次提供樣品的時(shí)候技術(shù)資料不完備 0是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品 A是(3) B否(0)是否能模擬用戶的使用狀態(tài)對產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證

A是(3) B否(0)是否愿意為？？的技術(shù)開發(fā)提供技術(shù)支持

A是(4) B否(0)研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師TTT資料下載大全因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況(1)質(zhì)量管理：100分(20)4因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理1.質(zhì)量體系

認(rèn)證情況(20)2.質(zhì)量過程

控制(50)是否獲得ISO9000系列認(rèn)證 A是(15) B否(0)能否提供有效的質(zhì)量體系審核記錄

A是(5) B否(0)關(guān)鍵的工序是否設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)并能提供控制記錄A設(shè)立了質(zhì)控點(diǎn)且記錄非常完備10B設(shè)立了質(zhì)控點(diǎn)但記錄不完備5C沒有全部設(shè)立質(zhì)控點(diǎn)0檢驗(yàn)用儀器、儀表及設(shè)備是否定期檢定并在合格期內(nèi)得分=5X能否按照技術(shù)協(xié)議的要求，按期提供周期試驗(yàn)記錄 A能(3) B否(0)出廠檢驗(yàn)項(xiàng)目覆蓋技術(shù)協(xié)議規(guī)定常規(guī)項(xiàng)目的程度A完全覆蓋(100%)5B部分覆蓋(80~99%)3C覆蓋率較低(<80%)0出廠檢驗(yàn)常規(guī)參數(shù)的AQL值與技術(shù)協(xié)議要求的差異A高(5)B等于(3)C低(0)原材料的主要技術(shù)參數(shù)是否具備檢測手段 A完全具備 5

B部分具備(80~99%)3

C不完備(小于<80%)0不具備檢測手段的原材料是否規(guī)定驗(yàn)證辦法并執(zhí)行，或能提供分供方的質(zhì)保書(上述選項(xiàng)為B時(shí))

A是(2) B否(0)對于外協(xié)的產(chǎn)品，有無驗(yàn)證辦法交實(shí)施(提供記錄)

A是(3) B否(0)檢定合格期內(nèi)儀器、儀表數(shù)量儀器、儀表總數(shù)量2.質(zhì)量過程

控制(續(xù))質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師TTT資料下載大全質(zhì)量管理：100分(20)4因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理2.質(zhì)量過程

控制(續(xù))所有檢驗(yàn)工藝文件是否完備，能指導(dǎo)關(guān)鍵工藝的檢驗(yàn)A是 5B否 0檢驗(yàn)人員和關(guān)鍵/特殊工序的人員是否經(jīng)過操作、質(zhì)量培訓(xùn)，能提供培訓(xùn)記錄A是，且能提供培訓(xùn)記錄 3B是，但不能提供培訓(xùn)記錄 1C否 0檢驗(yàn)人員和關(guān)鍵/特殊工序人員在現(xiàn)場檢查中的操作是否符合規(guī)范A全部符合規(guī)范 3B大部分符合規(guī)范 1C大部分不符合或全部不符合 0三年內(nèi)有無質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃(提供培訓(xùn)內(nèi)容)A是 3B否 03.質(zhì)量改進(jìn)

計(jì)劃(10)5.客戶服務(wù)(10)未來有沒有質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃(提供計(jì)劃書)A是(5)B否(0)愿不愿意同？？一起制訂質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施A是(5)B否(0)是否愿意與？？簽定質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A是(5)B否(0)發(fā)生質(zhì)量問題后，是否能按用戶的要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行整改A是(提供整改記錄) 5B否 04.產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證(10)產(chǎn)品是否有國內(nèi)權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證或檢測(提供證書)A是(10)B否(0)因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況(2)質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師TTT資料下載大全因素“物流和交貨”主要評價(jià)供應(yīng)商的交貨能力物流和交貨：100分(15)5因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人物流和交貨1.交貨(25)2.運(yùn)輸(20)在發(fā)運(yùn)數(shù)量上是否能夠靈活處理A是(5)B否(0)是否具有混裝發(fā)運(yùn)的可能性A是(5)B否(0)在運(yùn)輸中是否有對包裝/產(chǎn)品的保護(hù)措施A是(10)B否(0)4.庫存(20)5.JIT的可能(10)6.預(yù)警系統(tǒng)(10)交貨期能否滿足？？的要求 A是(15) B否(0)交貨是否可靠(準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確)(提供可靠交貨的記錄)

A是(10) B否(0)是否可以根據(jù)？？的要求維持一定的庫存A是(10)B否(0)庫存管理是否執(zhí)行先進(jìn)先出原則A是(10)B否是否具備實(shí)時(shí)供貨(JIT)的能力A是 10B否 0是否有良好的預(yù)警措施保證在交貨延誤時(shí)能夠盡早通知用戶(提供具體措施說明)A是 10B否 03.緊急訂貨(15)是否愿意承接緊急訂單A是 15B否 0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT資料下載大全因素“原材料采購”主要評價(jià)供應(yīng)商對原材料的控制和管理能力原材料采購：100分(5)6因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人原材料采購1.供應(yīng)商管理(40)2.原材料使用(30)3.原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃(30)是否有對供應(yīng)商進(jìn)行評估(請?zhí)峁┕?yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)和主要記錄) A是 25

B否 0供應(yīng)商的信息系統(tǒng)是否完備(供應(yīng)商主要數(shù)據(jù)的存儲)

A是 15

B否0是否有文件確保不使用過期的原材料 A是 15

B否 0現(xiàn)場考察是否存在過期的原材料

A是 15

B否0原材料成本是否有降低的潛力 A是(10) B否(0)是否有改進(jìn)原材料供應(yīng)的計(jì)劃/項(xiàng)目(優(yōu)化供應(yīng)商的數(shù)量、國產(chǎn)化、降低成本)

A是(10)B否(0)這些計(jì)劃/項(xiàng)目是否被定義或文件化

A是(5)B否(0)這些目標(biāo)的執(zhí)行情況(請?zhí)峁﹫?zhí)行記錄)

A良好 5

B一般 3

C差 0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理質(zhì)量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師TTT資料下載大全因素“生態(tài)”評價(jià)供應(yīng)商在維護(hù)生態(tài)上的措施和成果生態(tài)：100分(5)7因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人生態(tài)1.環(huán)境認(rèn)證(30)2.環(huán)境保護(hù)(30)3.資源消耗(20)是否通過ISO14000認(rèn)證(提供有效證書) A是 30

B否 0產(chǎn)品制造過程是否存在環(huán)境污染 A是 15

B否 0產(chǎn)品制造過程是否采取有效措施降低環(huán)境污染

A是 15

B否0是否有制定資源消耗的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行 A有標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行20

B有標(biāo)準(zhǔn)但執(zhí)行不嚴(yán)格10

C沒有標(biāo)準(zhǔn) 04.危險(xiǎn)··(20)在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險(xiǎn)的·· A是 0

B否20質(zhì)量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT資料下載大全因素“合作”評價(jià)供應(yīng)商與客戶合作的意愿合作：100分(10)8因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人合作1.合同期限(30)2.成本結(jié)構(gòu)(30)3.質(zhì)量協(xié)議(20)供應(yīng)商愿意簽訂比較長期的合同(3個(gè)月或更長) A是 30

B否0供應(yīng)商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構(gòu) A是10

B否0成本結(jié)構(gòu)的競爭力

A高 20

B中 10

C低0是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議 A是 20

B否04.客戶服務(wù)(20)是否具備完備的顧客投訴和反應(yīng)系統(tǒng) A是 20

B否0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師質(zhì)量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT資料下載大全供應(yīng)商的選擇是一個(gè)群體決策的過程··需求申請供應(yīng)商選擇一般流程部長/

副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門/使用部門戰(zhàn)略采購

經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評價(jià)確定供應(yīng)商相關(guān)人員/部門主要流程步驟尋找供應(yīng)商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗(yàn)采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分(研討會的形式)供應(yīng)商

評估結(jié)果審核審核不(推薦供應(yīng)商)規(guī)格說明樣品審核報(bào)告是TTT資料下載大全采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對··的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(time-to-market)技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(采購部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任)有利于分供方的優(yōu)化(如：可以降低分供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程采購

部門

的

功能原理

樣機(jī)設(shè)計(jì)

方案初樣正樣設(shè)計(jì)批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評估和優(yōu)選關(guān)鍵元器件的規(guī)格說明或要求樣品審核報(bào)告TTT資料下載大全對供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)可以根據(jù)核心指標(biāo)評分卡來進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績評分卡每季度對每個(gè)供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評級和數(shù)據(jù)更新A級供應(yīng)商：85~100分B級供應(yīng)商：70~84分C級供應(yīng)商：55~69分D級供應(yīng)商：42~54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商評出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評價(jià)制度成本質(zhì)量交貨服務(wù)30303010價(jià)格降低情況 15=(本期價(jià)格-前期價(jià)格)/前期價(jià)格

(>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，<1%=0)付款期 10(60天=10，45天=7，<30天=5) 供應(yīng)商所采購原材料成本降低情況 5(>5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0)質(zhì)量體系證書 10(通過認(rèn)證=10，沒通過認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書 5(有=5，無=0)交貨質(zhì)量 15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準(zhǔn)時(shí)性 15=準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/總交貨批次(100%=15，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期偏差 10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準(zhǔn)備 5(是=5，否=0) 對客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā) 2(是=2，否=0)TTT資料下載大全季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績評估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)季度和年度供應(yīng)商業(yè)績評估流程提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應(yīng)商級別評出前10位供應(yīng)商相關(guān)人員/部門主要流程步驟部長/副部長組長操作業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)量部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本降低報(bào)告反饋獎(jiǎng)懲供應(yīng)商交貨情況報(bào)告質(zhì)量報(bào)告給供應(yīng)商打分回顧供應(yīng)商總體業(yè)績更新供應(yīng)商級別評出前10位供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商，供應(yīng)商降級/取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商評分表輸入評估數(shù)據(jù)提交評分報(bào)告抄送財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)TTT資料下載大全降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高？？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想20%80%TTT資料下載大全降低供應(yīng)商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行，不斷地追求更高的目標(biāo)方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評價(jià)體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局1234TTT資料下載大全“目標(biāo)定價(jià)”是管理供應(yīng)商的一種重要方法現(xiàn)在：“產(chǎn)品的價(jià)格將會是…”未來：“產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)該是…”可變成本固定成本溢價(jià)最終價(jià)格價(jià)格=成本+溢價(jià)價(jià)格=競爭對手的價(jià)格品牌溢/跌價(jià)有競爭力的市場價(jià)格固定成本材料成本…目標(biāo)

成本毛利可變成本人力成本其它成本TTT資料下載大全降低供應(yīng)商數(shù)量的重點(diǎn)在于A類中的杠桿產(chǎn)品，B類中的非關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)品和C類產(chǎn)品ABC類產(chǎn)品降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和

整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合TTT資料下載大全羅蘭?貝格建議？？開始重新定義供應(yīng)商基礎(chǔ)，在短期內(nèi)把供應(yīng)商降至比較合理的水平，為長期的分供方優(yōu)化做準(zhǔn)備分析現(xiàn)有各類··

的供應(yīng)商基礎(chǔ)各種··的合格分供方向每個(gè)分供方的采購金額及相應(yīng)的品種各個(gè)分供方的實(shí)力和歷史業(yè)績的初步評價(jià)各個(gè)分供方的重要性評價(jià)取消非供貨商對于已經(jīng)沒有供貨的分供方從名錄中刪除對于業(yè)績差，實(shí)力較弱，前景不看好的分供方通過分析后可取消的立即取消，不易取消的開始尋找替代供應(yīng)商重新定義各品種

的采購策略根據(jù)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)矩陣以及C類產(chǎn)品的采購管理方式分析各品種的風(fēng)險(xiǎn)和采購復(fù)雜度重新定義采購策

略：唯一供貨獨(dú)家供貨兩家供貨多家供貨評估并調(diào)整分供方根據(jù)定義好的采購策略對各品種剩下的分供方進(jìn)行詳細(xì)地評估采取達(dá)成目標(biāo)方案的措施并監(jiān)督執(zhí)行開始推行ABC管理對于能夠立即做到ABC管理模式的··(如：杠桿產(chǎn)品、非關(guān)鍵產(chǎn)品)，通過分供方評估后立即實(shí)施對實(shí)施難度較大的可以通過每年設(shè)立目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)12345短期內(nèi)優(yōu)化分供方的方案TTT資料下載大全對C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大(1)C類產(chǎn)品1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析(1)總項(xiàng)數(shù)可降低的數(shù)量應(yīng)采取的措施··大類2)總計(jì)幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨要求部分供應(yīng)商參加UL、VDE等認(rèn)證，滿足出口需求取消非供貨商分析器件設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)定型通用化的可能性尋找可替代的系列供應(yīng)商重新考察和評估供應(yīng)商，確定可保留的供應(yīng)商優(yōu)選分供方(實(shí)行ABC管理)技術(shù)認(rèn)證的配合序號現(xiàn)有分供方數(shù)量123456789101207191813225381808987554449632-32-32-3212122622~251)包含部分B類產(chǎn)品 2)僅選擇供應(yīng)商在3家以上的··TTT資料下載大全對C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大(2)C類產(chǎn)品1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析(2)總項(xiàng)數(shù)可降低的數(shù)量應(yīng)采取的措施··大類2)總計(jì)重新定義設(shè)計(jì)造型，標(biāo)準(zhǔn)化幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量(如：緊固件廠)未供貨的分供方進(jìn)行資格再認(rèn)定技術(shù)認(rèn)證的配合序號現(xiàn)有分供方數(shù)量12345678910801653002001204550222-651344444448328111131211)包含部分B類產(chǎn)品 2)僅選擇供應(yīng)商在3家以上的··共有分供方111家，可降低43~46家，比例約40%TTT資料下載大全長期的降低供應(yīng)商數(shù)量可以通過每年設(shè)立由采購、技術(shù)、質(zhì)量緊密協(xié)作的“優(yōu)化分供方項(xiàng)目組”來實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化分供

方項(xiàng)目組”采購制訂采購策略優(yōu)選分供方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作價(jià)值工程質(zhì)量質(zhì)量要求支持供應(yīng)商完善質(zhì)保體系長期的降低供應(yīng)商數(shù)量組織方式輸出：優(yōu)化分供方的方案和目標(biāo)實(shí)施安排的監(jiān)控手段目標(biāo)達(dá)成情況的考核輸入：各種··的供應(yīng)商基礎(chǔ)供應(yīng)商的業(yè)績和潛力TTT資料下載大全B.4與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性和方案建議TTT戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會

主義共享

主義長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系TTT資料下載大全供求雙方合作的各種方式的選擇取決了產(chǎn)品的特性，供應(yīng)鏈管理的原則追求“穩(wěn)定、長期的關(guān)系”產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值大小小大風(fēng)險(xiǎn)TTT資料下載大全戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏”相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應(yīng)該3年”

戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本原則“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)TTT資料下載大全SWOT分析的結(jié)果：“以市場換取最大化價(jià)值”是？？與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體指導(dǎo)思想戰(zhàn)略聯(lián)盟的SWOT分析SWOT分析擁有中國··行業(yè)的知識品牌較大的市場份額、客戶基礎(chǔ)和營銷網(wǎng)絡(luò)單一品種的采購量大在功能開發(fā)上具備一定優(yōu)勢強(qiáng)大的資金實(shí)力生產(chǎn)制造上有一定的know-how較大的發(fā)展?jié)摿夹g(shù)創(chuàng)新將會是除價(jià)格之外影響··市場的關(guān)鍵因素市場份額在下降，生產(chǎn)量也隨著下

降，最終反映為單一品種采購量的下降供應(yīng)商太分散，平均每個(gè)供應(yīng)商的采購量小沒有核心技術(shù)，研發(fā)隊(duì)伍有待于加強(qiáng)原有供應(yīng)商的滿意度較低競爭對手的市場份額在上升，采購量在加大中國加入WTO使得跨國間的企業(yè)合作空間更大關(guān)鍵元器件的供應(yīng)商逐步實(shí)施技術(shù)輸出戰(zhàn)略市場競爭使得供應(yīng)商尋求通過與下游企業(yè)的合作來擴(kuò)在市場的占有率優(yōu)勢機(jī)會劣勢威脅競爭對手開始采用較選進(jìn)的采購思路

(如：海爾扶持50家核心供應(yīng)商計(jì)劃，康佳通過每年目標(biāo)定價(jià)與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系)競爭對手的供應(yīng)商比較集中(如：TCL僅采用兩種主芯片)··市場的“價(jià)格戰(zhàn)”帶來的利潤空間的下降供應(yīng)商找到更好的買家，或者與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟TTT資料下載大全？？與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟具備了“對等”的前提條件，面臨的挑戰(zhàn)將是如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢核心技術(shù)管理上的know-how品牌品牌/網(wǎng)絡(luò)客戶基礎(chǔ)采購量生產(chǎn)制造的know-how功能開發(fā)未來增長潛力不可行不可行戰(zhàn)略聯(lián)盟可行核心供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方的“籌碼”TTT資料下載大全合作的另一個(gè)基礎(chǔ)：？？和核心供應(yīng)商均有合作的意愿與核心的供應(yīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟降低核心供應(yīng)商的數(shù)量追求穩(wěn)定和速度降低采購的復(fù)雜度提高市場競爭能力？？的合作意愿核心的供應(yīng)商對戰(zhàn)略聯(lián)盟持歡迎態(tài)度部分供應(yīng)商表現(xiàn)出極其踴躍的態(tài)度，表示愿意率先做嘗試，并承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定的、互惠互利的關(guān)系受到供應(yīng)商的好評？？仍然是大部分核心供應(yīng)商的重要客戶許多供應(yīng)商對？？未來的發(fā)展?jié)摿春霉?yīng)商訪談的結(jié)果合作的意愿TTT資料下載大全？？與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該立足于追求