平衡積分卡的應用與展望

平衡積分卡的應用與展望

近年來，《平衡評分卡》首先在世界500家企業(yè)中推廣并取得了成果，然后在各個行業(yè)應用，解決了企業(yè)的“戰(zhàn)略短缺”、“組織目標”、“部門績效統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價值分配化”等問題。如今,平衡積分卡理論已引起我國企事業(yè)的普遍重視,但是客觀地講,當前我國在這方面的研究與實踐還遠遠不夠。特別是針對平衡積分卡在特定企業(yè)各方面應用的研究與實踐。1平衡積分卡的含義和主要內(nèi)容1.1績效衡量指數(shù)化平衡積分卡概念最早是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)提出的,它要求將績效評估指針分成四個不同的象限種類,認為依此四象限分別設(shè)計適量的績效衡量指針,就可以提供公司營運所必需的信息,又不會使信息太過龐雜,更重要的是控制這些指標可以促進企業(yè)策略與遠景的達成。簡單說來,平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)(學習和成長象限)才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部流程象限),使公司能夠把特定的價值帶給市場(客戶象限),從而最終實現(xiàn)更高的股東價值(財務象限)。1.2平衡記分卡的應用1.2.1財務象限經(jīng)營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標,它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標包括:資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。1.2.2客戶象限在記分卡的客戶方面,管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括業(yè)主的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。1.2.3內(nèi)部經(jīng)營過程象限內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程,它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中,為獲得長期的財務成功,可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務,以滿足現(xiàn)有和未來目標業(yè)主的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值,推動未來企業(yè)的財務績效。1.2.4學習和成長象限組織的學習和成長有三個主要的來源:人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距,企業(yè)必須投資,以使員工獲得新的技能,加強信息技術(shù)及系統(tǒng),并理順組織的程序和日常工作。2建立物業(yè)公司二級績效考核體系運用平衡積分卡的理論思想建立物業(yè)公司績效考核體系,將有助于物業(yè)公司建立戰(zhàn)略方向,確定組織目標,通過建立物業(yè)公司一級績效考核體系和二級績效體系,確保公司、部門績效的統(tǒng)一,從而實現(xiàn)通過績效管理引導物業(yè)公司各層面推動戰(zhàn)略組織目標實現(xiàn)的目的。要掌握用平衡積分卡建立物業(yè)公司績效考核體系,首先要了解平衡積分卡在物業(yè)公司一級績效考核體系和二級績效考核體系建立中的運用。2.1以基本指標激勵企業(yè)商業(yè)公司管理組織目標是物業(yè)公司的一級績效考核指標,組織目標只有體現(xiàn)企業(yè)的遠景和目標,才能夠?qū)Σ块T和個人起到引導和牽引作用,良好的組織目標可以將物業(yè)公司的長遠利益、部門的局部利益和員工的個人利益結(jié)合在有效的結(jié)合在一起,也可以引導管理者帶領(lǐng)物業(yè)公司員工和部門與企業(yè)共同發(fā)展,共同成長。良好的組織目標要依靠平衡積分卡的理論思想從財務指標、內(nèi)部經(jīng)營管理過程、客戶以及員工學習和成長四個維度予以確定。以某物業(yè)公司為例,假如當年公司的戰(zhàn)略目標確定為:以業(yè)主為導向,進一步提高市場占有率,增加收入,提高業(yè)主滿意度;吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才,建立高素質(zhì)的員工隊伍,使該物業(yè)公司成為公司所在地區(qū)的龍頭。則運用平衡積分卡確定的公司績效考核指標體系如下:2.1.1財務目標財務目標是任何企業(yè)在任何時候都追求的目標,財務目標引導物業(yè)公司經(jīng)營管理者關(guān)注企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)營結(jié)果,財務目標一般從四個方面予以考核:1、收入指標(收入額,收入增長率);2、利潤指標(GOP率,純利);3、資產(chǎn)指標(流動資產(chǎn)利用率);4、資金指標(應收賬款,存貨),其中收入指標引導企業(yè)關(guān)注市場增長和市場機會,利潤指標是引導企業(yè)關(guān)注公司經(jīng)營的最終結(jié)果,資產(chǎn)和資金指標關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)和資金的利用效率情況。當然,企業(yè)在制定年度財務指標時也不是一陳不變的,企業(yè)每年的財務指標可根據(jù)年度不同的戰(zhàn)略重點有所側(cè)重。財務指標在物業(yè)公司一級績效考核指標過程中肯定是非常重要的指標,但決不是唯一的指標,假如把財務指標建立成唯一的績效考核指標,將會把我們引入這樣的歧途:公司大量壓縮各種短期費用、培訓費用等,降低各種不能立即見效的投資,如在管理質(zhì)量和服務標準方面的投資,這些方面雖然在短期可以獲得一些“財務績效”,但從長遠來看,對公司的發(fā)展而言將會是致命的。2.1.2客戶指標平衡記分卡在物業(yè)公司一級考核指標中通過客戶指標引導物業(yè)公司高層關(guān)注業(yè)主需求,將業(yè)主滿意度作為物業(yè)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動因素。通過業(yè)主指標將物業(yè)公司和業(yè)主建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。業(yè)主指標一般可以從三個方面予以考核:1、業(yè)主滿意度(包括業(yè)主意見征集)和業(yè)主投訴處理。2、重要(核心)業(yè)主的維護拜訪。3、業(yè)主檔案管理。其中業(yè)主滿意度關(guān)注業(yè)主需求和業(yè)主的各種反饋,引導物業(yè)公司各個層面的管理人員及員工以業(yè)主為關(guān)注焦點;重要業(yè)主拜訪率關(guān)注與業(yè)主的交流、溝通,引導物業(yè)公司關(guān)鍵業(yè)務部門關(guān)注與老業(yè)主的聯(lián)系;業(yè)主檔案管理引導物業(yè)公司關(guān)注業(yè)主信息,提升業(yè)主的尊貴身份。2.1.3內(nèi)部經(jīng)營管理指標物業(yè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量狀況包括服務質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量,服務質(zhì)量引導物業(yè)公司管理人員關(guān)注企業(yè)員工的素質(zhì)、培訓和服務過程控制,減少事故發(fā)生率,降低投訴;成本狀況引導物業(yè)公司管理人員研究物業(yè)公司內(nèi)部供應鏈管理,降低采購價格綜合指數(shù)及單位成品的成本率;效率狀況引導物業(yè)公司管理人員關(guān)注物業(yè)公司內(nèi)部流程,減少不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)耗,提高服務效率;創(chuàng)新程度引導物業(yè)公司管理人員根據(jù)業(yè)主需求和競爭對手狀況對物業(yè)公司服務及產(chǎn)品進行創(chuàng)新,增加物業(yè)公司競爭力。2.1.4員工學習和成長平衡積分卡在物業(yè)公司一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導物業(yè)公司建立以人為本的組織文化,關(guān)注員工的成長和發(fā)展,建立企業(yè)遠景與員工成長和發(fā)展結(jié)合在一起的績效文化,通過關(guān)注員工的學習和成長,建立員工和物業(yè)公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。員工的學習和成長一般可以從三個方面予以考核:1、員工滿意度(員工離職率),2、員工培訓指標(單個員工的培訓費),3、員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計等。2.2平衡積分卡的應用物業(yè)公司二級績效考核指標是指物業(yè)公司部門級績效考核指標,平衡積分卡同樣引導公司各部門從財務指標、內(nèi)部經(jīng)營管理指標、客戶指標和員工學習及成長指標四個角度建立部門級績效考核指標,下面以三個范例說明平衡積分卡在不同性質(zhì)部門中的應用。2.2.1注重生產(chǎn)經(jīng)營管理和服務管理,避免傳統(tǒng)知識和標準保護到量以品質(zhì)管理部為例,平衡積分卡將從四個角度建立部門的績效考核體系,如:品質(zhì)管理部的部門級考核指標道德根據(jù)部門的職責分解物業(yè)公司的戰(zhàn)略目標,其中財務指標側(cè)重在部門成本和費用二個方面;客戶指標側(cè)重在業(yè)主滿意度;內(nèi)部經(jīng)營管理過程側(cè)重在物業(yè)品質(zhì)管理過程和服務的態(tài)度上,員工的學習和成長側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)以及員工培訓計劃完成情況。運用平衡積分卡建立的品質(zhì)管理部績效考核體系,相對對于傳統(tǒng)基于財務指標建立的績效考核體系,避免了經(jīng)營管理者因單純追求財務指標而產(chǎn)生的短期行為。引導部門經(jīng)營管理者基于部門和物業(yè)公司的長遠利益,在關(guān)注財務指標的同時,必須關(guān)注業(yè)主、內(nèi)部經(jīng)營管理和員工學習成長這三個決定和影響企業(yè)長遠發(fā)展的方面。部門級的績效考核指標也不宜過多,過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點,往往是“面面具到”卻“面面不到”,好的績效管理指標設(shè)立一般不超過7個,最多不超過11個。2.2.2內(nèi)部經(jīng)營管理指標市場部作為物業(yè)公司戰(zhàn)略性部門之一,同樣也不能依賴簡單的財務指標進行考核,其中財務指標側(cè)重在銷售收入以及營銷成本和費用;客戶指標側(cè)重在業(yè)主滿意率、新業(yè)主的開發(fā)量和老業(yè)主流失率三個方面;內(nèi)部經(jīng)營管理指標側(cè)重在A/B類業(yè)主拜訪、業(yè)主檔案的建立和管理以及物業(yè)公司品牌的維護;員工學習和成長同樣也是側(cè)重在員工滿意度(員工流失率)及員工培訓計劃完成情況,這樣的考核體系設(shè)計可以引導營銷部門在擴大市場的同時,強調(diào)業(yè)主溝通管理及檔案管理,以及部門員工的學習成長,同時也告訴了營銷部門進行物業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。2.2.3考核體系設(shè)計用平衡積分卡建立綜合管理部門績效考核體系,以工程部為例,在財務指標中強調(diào)成本和費用;客戶指標中強調(diào)為內(nèi)/外部客戶的服務意識;內(nèi)部經(jīng)營管理過程強調(diào)主要設(shè)備設(shè)施的完好率,技改項目控制,設(shè)備安全管理及對外聯(lián)絡;員工學習和成長同樣強調(diào)員工流動率和員工培訓計劃完成情況。這樣的考核體系設(shè)計引導工程部在節(jié)能降耗的同時,強調(diào)業(yè)主服務意識,不