國際商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)架構(gòu)與管理架構(gòu)

國際商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)架構(gòu)與管理架構(gòu)

現(xiàn)在，國內(nèi)銀行的內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生了重大變化。一方面,經(jīng)濟一體化、利率市場化、金融脫媒化和資本監(jiān)管日益強化等一系列發(fā)展趨勢不斷對國內(nèi)商業(yè)銀行的持續(xù)盈利能力帶來新的挑戰(zhàn);另一方面,國內(nèi)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“以塊為主、塊強條弱”的盈利結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)種類不斷增多、業(yè)務(wù)體系日益擴充、經(jīng)營平臺日漸拓展的集團化發(fā)展要求。構(gòu)建“條塊結(jié)合、縱橫平衡”的盈利結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)已經(jīng)成為當前國內(nèi)商業(yè)銀行深化改革發(fā)展的重心之一。經(jīng)過數(shù)十年的轉(zhuǎn)型,部分國際大型銀行已構(gòu)建了適合跨市場跨區(qū)域經(jīng)營的、各具特色的盈利與管理模式,考察分析其成功經(jīng)驗,可為國內(nèi)商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型及管理架構(gòu)調(diào)整提供一定的借鑒。一、商業(yè)銀行盈利結(jié)構(gòu)分析商業(yè)銀行的盈利結(jié)構(gòu)可以從“縱”、“橫”兩個層次進行分析,所謂的“縱向盈利結(jié)構(gòu)”是指商業(yè)銀行盈利在不同業(yè)務(wù)條線間的分布,所謂的“橫向盈利結(jié)構(gòu)”是指商業(yè)銀行盈利在不同經(jīng)營區(qū)域間的分布。(一)綜合化金融集團與專業(yè)化金融集團的區(qū)別從經(jīng)營戰(zhàn)略的差異來看,國際銀行基本可以分為以零售和批發(fā)業(yè)務(wù)并重的綜合化金融集團與以金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)為重心的專業(yè)化金融集團兩類。以花旗、匯豐和渣打為代表的國際銀行作為金融集團綜合化經(jīng)營的典型代表,其盈利結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與特點反映了綜合化金融集團盈利結(jié)構(gòu)的一般特征。1.新興業(yè)務(wù)成為綜合化金融集團的重要盈利來源花旗、匯豐和渣打集團在數(shù)年的轉(zhuǎn)型過程中,形成了涵蓋傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)與批發(fā)業(yè)務(wù)、差異化的縱向盈利結(jié)構(gòu)(見表1)。概括起來,綜合化金融集團的盈利結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出以下幾個特點:第一,新興業(yè)務(wù)已經(jīng)成為綜合化金融集團的重要盈利來源。以花旗、匯豐和渣打為代表的老牌商業(yè)銀行正從傳統(tǒng)的融資中介轉(zhuǎn)型為全方位的金融服務(wù)提供商,以全球市場和金融交易為主要內(nèi)容的跨境金融資產(chǎn)服務(wù)已經(jīng)成為其重要盈利來源,收入和利潤貢獻率達到50%以上;以高凈值客戶為服務(wù)對象的私人銀行業(yè)務(wù)也正在成為其新的業(yè)務(wù)增長點。第二,零售業(yè)務(wù)仍舊是綜合化金融集團穩(wěn)定的收入來源。雖然批發(fā)業(yè)務(wù)在花旗、匯豐和渣打等綜合化金融集團的盈利中占主要比重——利潤貢獻普遍超過70%,但零售業(yè)務(wù)因為資產(chǎn)利潤率相對穩(wěn)定,仍是其降低經(jīng)營風(fēng)險的穩(wěn)定收入來源,利潤貢獻率一般仍在20%左右。2.全球盈利格局從橫向盈利結(jié)構(gòu)來看,綜合化金融集團基本形成了在全球多個區(qū)域市場獲取利潤來源的多元化的橫向盈利結(jié)構(gòu)(見表2)?？偨Y(jié)起來說,綜合化金融集團的橫向盈利結(jié)構(gòu)大體表現(xiàn)出以下特點:第一,綜合化金融集團結(jié)合自身發(fā)展歷史和經(jīng)營戰(zhàn)略,形成了差異化的全球盈利格局。比如,深植華爾街的花旗銀行長期以來形成了立足母國、放眼全球的盈利策略,打造了美洲、歐洲和亞太三個盈利重心;發(fā)端于香港的匯豐銀行幾經(jīng)變遷,除以香港為中心的亞太地區(qū)外,歐洲也是其重要獲利區(qū)域;雖然總部位于倫敦金融中心,但渣打銀行自成立以來,運營重心就在亞、非等新興市場,母國及其他發(fā)達市場的利潤占比較低。第二,亞太和拉美等新興市場已經(jīng)成為綜合化金融集團的重要利潤來源地。近年來,隨著新興市場經(jīng)濟持續(xù)快速增長,國際銀行紛紛加大了在新興市場的業(yè)務(wù)拓展力度,新興市場正成為國際銀行競相追逐的盈利重心。如在花旗銀行的盈利格局中,拉美和亞太成為與北美和歐洲并重的盈利重心;在匯豐銀行的盈利格局中,以香港為中心的亞太區(qū)域的利潤占比超過60%;而渣打銀行的利潤僅不足4%來自于集團總部及其他發(fā)達市場。3.綜合化金融集團的盈利結(jié)構(gòu)從縱橫對比來看,綜合化金融集團基本形成了在全球多個市場同時開展多業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的“條塊結(jié)合、縱橫平衡”的盈利結(jié)構(gòu)(見表3~5)?？偟膩碚f,以花旗、匯豐和渣打為代表的綜合化金融集團雖然在全球多個市場均提供全方位金融服務(wù),但不同市場的盈利結(jié)構(gòu)仍存在差異:在亞太和拉美等新興市場,零售業(yè)務(wù)收入貢獻相對高于批發(fā)業(yè)務(wù);而在北美和西歐等發(fā)達市場,批發(fā)業(yè)務(wù)收入貢獻相對高于零售業(yè)務(wù)。以花旗集團為例,其零售和銀行卡業(yè)務(wù)線來自亞太和拉美市場的利潤占比高達80%左右,而其證券和交易服務(wù)分別來自亞太、拉美市場的利潤占比僅為33%和52%。(二)瑞士信貸集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析以瑞士信貸為代表的專業(yè)化金融集團長期以來形成了以投資銀行和金融服務(wù)為重心的盈利模式(見表6~7)。瑞士信貸的盈利結(jié)構(gòu)反映了專業(yè)化金融集團盈利結(jié)構(gòu)的一般特點:從縱向盈利結(jié)構(gòu)來看,瑞士信貸集團業(yè)務(wù)范圍集中于私人銀行、投資銀行及資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)條線,其中,投資銀行業(yè)務(wù)線、私人銀行業(yè)務(wù)線在收入和利潤總量中的占比分別在50%和40%左右,是其主要盈利來源。從橫向盈利結(jié)構(gòu)來看,瑞士信貸集團的盈利主要來自美、歐發(fā)達地區(qū),來自亞太區(qū)域的收入和利潤占比則非常低,這與瑞士信貸集團面向機構(gòu)和富裕階層的金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)模式有關(guān)。二、“條”、“塊”管理模式難實施統(tǒng)籌管理多個業(yè)務(wù)條線和不同經(jīng)營區(qū)域,實現(xiàn)綜合化、國際化經(jīng)營目標,商業(yè)銀行不可避免地面臨如何處理“條”、“塊”管理的問題,即如何科學(xué)界定業(yè)務(wù)縱向管理和地域橫向管理之間責權(quán)利的劃分問題。經(jīng)過20世紀70年代以來的變革,國際銀行基本形成了以條線管理為主的矩陣式管理模式。(一)國際銀行組織結(jié)構(gòu)的一般特征雖然國際銀行因自身發(fā)展歷史、業(yè)務(wù)重點和區(qū)域分布差異,在組織架構(gòu)設(shè)計與安排上有一定差別,但概括起來,表現(xiàn)出以下幾個共同特點:1.業(yè)務(wù)板塊板塊國際銀行往往依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)條線,面向個人客戶的個人金融(零售)業(yè)務(wù)條線與面向企業(yè)和機構(gòu)客戶的商業(yè)銀行(批發(fā))業(yè)務(wù)條線是基本設(shè)置,加之其他金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊,業(yè)務(wù)條線數(shù)量一般在2~4個之間(見表8)。各大業(yè)務(wù)條線(板塊)綜合協(xié)同性較強的子業(yè)務(wù),基本可以滿足向不同層次、不同類型客戶提供全方位金融服務(wù)的要求,花旗集團的詳細業(yè)務(wù)架構(gòu)見圖1。基于對全球化發(fā)展進程、新興市場經(jīng)濟增長前景、消費者人口特征變化、融資及風(fēng)險轉(zhuǎn)移動向等未來經(jīng)濟增長趨勢的研判與分析,花旗集團在2008年對紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)條線進行了整合,將盈利潛力大、風(fēng)險適中的業(yè)務(wù)整合至花旗公司,將核心戰(zhàn)略以外的、經(jīng)濟敏感性高的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)整合至花旗控股(1)。2.花旗集團中地區(qū)風(fēng)險機構(gòu)的組織架構(gòu)當前,國際銀行幾乎無一例外地改變了過去以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)的“塊塊”管理,構(gòu)建了以業(yè)務(wù)運營垂直為主、橫向為輔的組織架構(gòu)。在這種組織架構(gòu)中,業(yè)務(wù)條線是組織架構(gòu)的主線,上下行對口業(yè)務(wù)部門之間實行實線匯報關(guān)系,總行主要通過各大業(yè)務(wù)部門對分支機構(gòu)進行管理和控制;地域管理主要承擔橫向協(xié)調(diào)職能,沿著地域線的匯報在很多情況下是虛線匯報;分支機構(gòu)在涉及重大業(yè)務(wù)問題的時候往往向上級業(yè)務(wù)主管部門匯報,而在涉及行政事務(wù)、法律事務(wù)、客戶市場等問題時往往向分支機構(gòu)負責人匯報。如花旗銀行建立了總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織架構(gòu)體系:總行部門為指揮中心;地區(qū)總部負責所在地所有分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運營管理;國家分行從事銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營,同時設(shè)置某些特殊管理職能部門和客戶營銷機構(gòu);城市分行(1)直接面對市場和客戶。各家銀行的區(qū)別主要存在于業(yè)務(wù)線和地域塊的組合方式及權(quán)責傾向,即地域塊獨立于業(yè)務(wù)線還是嵌入在業(yè)務(wù)線當中,地域塊和業(yè)務(wù)線分別被賦予多大的決策權(quán)等?；ㄆ旒瘓F采用了地域塊嵌入型組織架構(gòu)安排,比花旗地區(qū)消費銀行業(yè)務(wù)線(RegionalConsumerBanking)進一步細分為北美消費銀行(NARCB),歐洲、中東及非洲消費銀行(EMEARCB),拉美消費銀行(LATAMRCB)和亞太消費銀行(ASIARCB)(見圖2)。相較于花旗集團,匯豐的本地機構(gòu)擁有更大權(quán)限(見圖3)。集團資本來源及分配、業(yè)績表現(xiàn)評估主要是按地區(qū)進行,在亞太、歐洲、美洲、中東及非洲等地區(qū)主要由香港上海匯豐銀行(TheHongkongandShanghaiBankingCorporationLimited)、恒生銀行(HangSengBankLimited)、匯豐(英國)(HSBCBankplc)、匯豐(法國)(HSBCFrance)、匯豐(美國)(HSBCBankUSAN.A.)、匯豐(巴西)(HSBCBankBrasilS.A.-BancoMultiplo)、匯豐(墨西哥)(GropoFinancieroHSBC,S.A.de.C.V.)、匯豐私人銀行(瑞士)(HSBCPrivateBankingHoldings(Suisse)S.A.)等子公司運營,各子公司完全是一級法人單位,獨立開展各項業(yè)務(wù),集團不干預(yù)子公司日常經(jīng)營活動,只負責派往子公司的董事和提名的總經(jīng)理等人事、財務(wù)、收益、重大投資和內(nèi)審、風(fēng)險監(jiān)督等管理事項和政策業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作,這與其“全球金融,地方智慧”的長期經(jīng)營理念有關(guān)(劉明坤,2012)(1)。(二)正確劃分市場,推動不同經(jīng)營區(qū)域的一體化運作國際銀行矩陣式管理的核心問題是如何在業(yè)務(wù)縱向管理和地域橫向管理之間進行權(quán)責利的合理劃分和界定,并最大程度推動不同業(yè)務(wù)條線、不同經(jīng)營區(qū)域的一體化運作。各家銀行管理體制設(shè)計雖有所差別,但基本包括以下一些核心內(nèi)容:1.業(yè)務(wù)拓展及支持保障系統(tǒng)的構(gòu)建在當前國際銀行推行的以條線管理為主的矩陣式組織架構(gòu)當中,分行的職能被大大削弱,總部管理和控制的職能相應(yīng)增強。除擔當決策指揮功能的董事會和負責日常管理的執(zhí)行機構(gòu)之外,總部的管理和控制職能主要通過各職能部門實現(xiàn)。根據(jù)職能劃分,一般設(shè)置三大類職能部門,分別是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和支持保障系統(tǒng)。業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務(wù)流程和運行體系,負責拓展市場、“銷售銀行”、服務(wù)和維護老客戶、吸引新客戶,直接為銀行創(chuàng)造利潤。管理系統(tǒng)一般包括公共關(guān)系、財務(wù)管理、信貸管理、項目管理、風(fēng)險控制、審計、法律事務(wù)等部門,負責建議或評價業(yè)務(wù)拓展,相當于業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)的“制動系統(tǒng)”。支持保障系統(tǒng)是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的“加油系統(tǒng)”,如信息技術(shù)部門為業(yè)務(wù)拓展和管理變革提供技術(shù)支持,研究分析部門研究銀行戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)前景等,人力資源部門招聘、配置、考核與管理員工等。管理部門和支持保障部門既可嵌入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)當中,也可設(shè)置在總行、地區(qū)總部和分行層面。總部的相關(guān)部門對下級部門實行垂直管理,甚至向下級部門直接派任人員,如在匯豐集團,集團執(zhí)行董事會成員兼任下屬公司的董事長,各子公司由集團指定董事組成董事會。如果部門嵌入到業(yè)務(wù)條線中,則該部門負責人需要向業(yè)務(wù)條線負責人匯報,如在花旗集團,分行業(yè)務(wù)主管需要同時向分行主管和上一級部門業(yè)務(wù)主管報告并負責。2.區(qū)域總部的職能由于全球經(jīng)營,國際銀行往往在總分行之間設(shè)立區(qū)域總部來適度縮小管理跨度。區(qū)域總部作為總行派出機構(gòu),主要管理人員由總行委派和任命,按照總行經(jīng)營目標和方針直接管理和調(diào)控分行經(jīng)營行為。區(qū)域總部主要承擔兩方面職能:一部分是業(yè)務(wù)管理職能,各業(yè)務(wù)條線的區(qū)域總部匯集于此(多數(shù)情況下合署辦公);另一部分是行政管理職能,包括提供后勤保障和內(nèi)外協(xié)調(diào),協(xié)助前臺部門營銷,對各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險、考核進行監(jiān)控等。區(qū)域主管統(tǒng)一進行行政管理,其職責主要分為三個方面:一是負責分行資源的合理配置,二是保證分行的合規(guī)性經(jīng)營,三是維護并促進和當?shù)卣捌髽I(yè)之間的關(guān)系。以匯豐集團為例,在香港設(shè)有亞太區(qū)總部,在阿聯(lián)酋設(shè)有中東地區(qū)總部,在英國設(shè)有歐洲總部(法國除外)(詹向陽等,2004)。3.強化全球物流支持和保障區(qū)域運營的it技術(shù)來源IT技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險控制和業(yè)績評價等方面的廣泛應(yīng)用也正是20世紀以來國際銀行專業(yè)化、垂直化管理變革的重要推動力之一。當前,國際銀行全球管理的重要特征之一便是充分重視IT技術(shù)對區(qū)域運營的支持和保障作用。比如,桑坦德銀行在全球設(shè)立五大數(shù)據(jù)中心,除了母國境內(nèi)的馬德里數(shù)據(jù)中心、博阿迪亞數(shù)據(jù)中心和籌建中的坎塔布里亞數(shù)據(jù)中心,還在巴西的坎皮納斯、英國的米爾頓凱恩斯以及墨西哥的克雷塔羅設(shè)立三家數(shù)據(jù)中心(2)。渣打集團在印度的清奈、馬來西亞的吉隆坡以及中國天津設(shè)立技術(shù)中心,在新加坡和馬來西亞設(shè)立手機銀行中心。4.臨時合作組織合作國際銀行在組織形式方面具有較強的靈活性,時常打破條、塊界限,在整個集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置。當營銷金融服務(wù)于需求復(fù)雜的大型客戶時,不同產(chǎn)品線的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理可能臨時組成合作組織,還可能與集團下屬的證券、保險、信托、投資、財務(wù)、專業(yè)金融服務(wù)公司等形成臨時合作組織,通過各部門的協(xié)作配合,共同為客戶提供一攬子金融服務(wù)解決方案(見圖4)。5.業(yè)務(wù)模型:單一全球貨幣,面向國際市場的一體化的資金來源,源于中國市場綜合化、國際化經(jīng)營是國際銀行的核心競爭優(yōu)勢,真正實現(xiàn)一體化運作,全面滿足客戶跨市場、跨區(qū)域的金融需求,國際銀行不但需要靈活的組織形式,還必須設(shè)計有效的激勵考核機制以推動各業(yè)務(wù)條線、不同地理區(qū)域經(jīng)營聯(lián)動的積極性。如瑞信集團以單一全球貨幣(SingleGlobalCurrency,SGC)為核心的一體化協(xié)作機制值得借鑒,作為其獨特的創(chuàng)利模式和收入共享模型,圖5展示了一個成功的運作案例。在圖5中,亞太區(qū)私人銀行部中國市場客服經(jīng)理將一名客戶引薦至投資銀行部,使客戶的業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)分拆上市,為投資銀行部帶來400萬美元的收入。在業(yè)務(wù)核算過程中,根據(jù)事先確定的5∶5收入分成比例,亞太區(qū)投資銀行部和私人銀行部各獲得200萬美元收入,同時,投資銀行部客服經(jīng)理獲得400萬美元收入積分,私人銀行部客服經(jīng)理獲得400萬美元SGC模擬賬面收入,并于年末按既定比例折算為SGC獎金。(三)借助推行“縱向為主、橫向為輔”的管理架構(gòu)國際先進銀行現(xiàn)行“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構(gòu)是由市場自然演進,并在競爭中不斷優(yōu)勝劣汰、不斷完善而形成的,這種管理架構(gòu)表現(xiàn)出優(yōu)于傳統(tǒng)“塊塊”管理的諸多優(yōu)點:首先,“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構(gòu)能夠更好地適應(yīng)綜合化、國際化發(fā)展要求。為應(yīng)對金融脫媒,銀行提供更加綜合化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù),開展更具針對性的營銷,實行與此相適應(yīng)的專業(yè)化經(jīng)營,在“縱向為主”的管理架構(gòu)中,實行自上而下的垂直管理、以客戶為中心的聯(lián)動營銷和總部研發(fā),正滿足了銀行上述運營需求。此外,在“塊塊管理”體制下,地域分行經(jīng)營的獨立性阻礙了銀行為客戶提供全球一體化服務(wù),重復(fù)研發(fā)、多頭營銷問題經(jīng)常發(fā)生,而以業(yè)務(wù)條線為主的管理架構(gòu)則有利于銀行對跨國企業(yè)提供全球一體化服務(wù)。其次,傳統(tǒng)總分行制的管理架構(gòu)強調(diào)上下級機構(gòu)間的信息溝通,而矩陣式結(jié)構(gòu)則可以實現(xiàn)信息在業(yè)務(wù)條線間的縱向傳遞與經(jīng)營區(qū)域間的橫向流動。實踐證明,矩陣式結(jié)構(gòu)不僅蘊涵了先進的經(jīng)營管理理念,如以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的理念,扁平化、垂直型和專業(yè)化的管理方式,也符合節(jié)約交易費用、提高市場效率、提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和強化風(fēng)險控制的要求。最后,“縱向為主、橫向為輔”的矩陣式管理架構(gòu)較好地解決了業(yè)務(wù)縱向管理和地域橫向管理之間的分權(quán)和平衡?！皦K塊管理”體制下,分支機構(gòu)授權(quán)是否適度很難把握——授權(quán)過度則總行不易統(tǒng)一監(jiān)控,授權(quán)不足則分支機構(gòu)經(jīng)營靈活性受限。以業(yè)務(wù)條線為主的管理架構(gòu)實行分行和專業(yè)產(chǎn)品線的雙重管理,一方面有利于調(diào)動分支機構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性,另一方面也有利于總行統(tǒng)一決策和監(jiān)控,統(tǒng)一配置資源。三、國際合作成功模式對國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的啟示構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化和具有國際競爭力的盈利及管理架構(gòu),已是新時期國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型改革的重要內(nèi)容,國際同行的成功模式至少為國內(nèi)商業(yè)銀行的改革探索提供了如下啟示。(一)客戶營銷機制落后當前,國內(nèi)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)條線基本是以“產(chǎn)品”為中心設(shè)置的,不同業(yè)務(wù)條線的營銷及管理由不同業(yè)務(wù)管理部門分工負責,業(yè)務(wù)線產(chǎn)品重疊、客戶定位模糊、同一客戶多頭營銷等問題普遍存在,已不適應(yīng)向客戶提供一站式金融服務(wù)解決方案的市場需求,也違背了資源共享、精益管理的可持續(xù)發(fā)展理念。借鑒國際同行成功經(jīng)驗,構(gòu)建以“客戶”為中心,簡單清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)可考慮分別整合目標客戶相似、業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)條線,構(gòu)建由個人金融業(yè)務(wù)條線、公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)條線以及金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)條線在內(nèi)的業(yè)務(wù)架構(gòu)(詹向陽等,2012)。(二)商業(yè)銀行國際化程度低股改以來,以中行、工行、建行為代表的國內(nèi)商業(yè)銀行加快國際化擴張步伐,已初步構(gòu)建了覆蓋大多數(shù)區(qū)域的、較為完善的國際經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。但與國際同行相比,國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化程度還很低。進一步提高國際化程度,國內(nèi)商業(yè)銀行不僅需要把握金融危機后的有利窗口期,不斷完善國際經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),更需要不斷強化境外機構(gòu)的經(jīng)營管理,提升境外機構(gòu)盈利貢獻。國際同業(yè)的成功經(jīng)驗顯示,設(shè)立區(qū)域總部是縮小總部管理半徑、增強境外機構(gòu)本地化競爭能力的重要途徑。國內(nèi)商業(yè)銀行可以考慮結(jié)合中長期國際化戰(zhàn)略部署,以大洲或相鄰國家集群為單位,設(shè)立大區(qū)域總部,負責制定及實施各自管轄區(qū)域中長期國際化發(fā)展戰(zhàn)略。(三)縱向平衡、條塊結(jié)合的管理架構(gòu)的理性選擇國內(nèi)商業(yè)銀行需要逐漸改變現(xiàn)有的管理格局。然而,照搬國際經(jīng)驗,短時間內(nèi)顛覆現(xiàn)有“以塊為主”的管理架構(gòu),對國內(nèi)商業(yè)銀行來說也是不現(xiàn)實的。結(jié)合我國政治、經(jīng)濟、金融改革進程及發(fā)展現(xiàn)狀,探索業(yè)務(wù)縱向管理和區(qū)域橫向管理之間權(quán)責利的科學(xué)界定與劃分,漸進構(gòu)建“縱橫平衡、條塊結(jié)合”的管理架構(gòu),于國內(nèi)商業(yè)銀行而言,是較為理性的管理變革路徑。“縱橫平衡、條塊結(jié)合”的管理架構(gòu),需要強有力的總部控制,亦需要“條”、“塊”間的有效協(xié)調(diào)與配合,相應(yīng)要求國