經(jīng)濟增加值與全面預算管理

經(jīng)濟增加值與全面預算管理

一、全面財務(wù)預算管理經(jīng)濟增加值是指企業(yè)戰(zhàn)后凈銷售收入的資本支出金額。這反映了公司價值的增加或資本價值的增加。如果公司想創(chuàng)造就業(yè)機會，他們的收入應(yīng)該超過創(chuàng)始人的成本。在經(jīng)濟學界又稱其為“剩余收入”或“經(jīng)濟利潤”。EVA是1982年由美國思騰思特公司(Stern&StewartCO.)正式推出,是目前在世界范圍普遍采用的一種企業(yè)業(yè)績評價工具。它不僅可用于分析企業(yè)管理績效、員工報酬分配,而且可用于資本預算、企業(yè)并購及證券投資評價等。我國從2010年1月1日起,對國資委監(jiān)管的129家中央企業(yè)全部實行EVA考核,EVA指標取代了凈資產(chǎn)收益率指標,并占到40%的考核權(quán)重。引入經(jīng)濟增加值指標,意味著國資委對央企考核從重利潤到重價值、從重短期效益到重長期效益的一次重大轉(zhuǎn)變。全面預算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預算安排。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式,憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能,整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置,提升企業(yè)運行效率,成為促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。目前,我國企業(yè)預算實務(wù)上的主要問題表現(xiàn)在預算目標與戰(zhàn)略脫節(jié)、獎懲制度不到位、忽視作為預算動因的非財務(wù)指標等方面,往往造成預算松弛從而達不到預期效果。另外,不同企業(yè)和不同研究者所使用的預算概念、操作程序和預算編制內(nèi)容差別也很大。二、從企業(yè)自身角度實施全面預算管理的首要任務(wù)是要確定預算目標。預算目標使企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化,是各部門的行動準則。合理的預算目標不僅可以使企業(yè)的工作重點突出,而且為工作績效評價提供了參考標準。建立在EVA基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注股東財富的創(chuàng)造,并以此指導企業(yè)決策的制定,使預算甚至每天的運作計劃更加有效,使企業(yè)各項行為更加符合股東利益。與傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標如稅后凈利潤、每股收益和凈資產(chǎn)收益率等相比,EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本,因而它可以更準確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值。經(jīng)濟增加值評價指標有較大的靈活性,對于風險不同的投資項目,管理者可以設(shè)定選用不同的風險調(diào)整資本成本。不僅企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位的資本成本可能不同,而且同一部門內(nèi)不同風險水平的資產(chǎn)其資本成本也有可能不同,經(jīng)濟增加值的計算考慮了實際存在的這些差異,使各部門以及整個企業(yè)的預算編制更為合理準確。基于EVA的全面預算管理的特點或優(yōu)勢主要表現(xiàn)在:1.預算過程的系統(tǒng)性基于EVA的全面預算管理目標本質(zhì)上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的財務(wù)管理目標。全面預算過程是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的決策與實施而采取的一系列措施的全過程,具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特點。通過企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的溝通和相互作用,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長短期預算計劃得以銜接,形成了良好的預算系統(tǒng)循環(huán)。2.業(yè)管理活動導向來統(tǒng)領(lǐng)預算活動基于EVA的全面預算管理,一方面將經(jīng)過科學預測所確定的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)管理活動的導向來統(tǒng)帥預算活動;另一方面,預算的編制、執(zhí)行、考核都是圍繞著實現(xiàn)戰(zhàn)略目標來進行。戰(zhàn)略目標通過預算的編制得到細化,預算的執(zhí)行為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了可靠的保障,即以目標指導預算,以預算支持目標。3.財務(wù)預算組織的關(guān)系是責任體系的一個具體的基于EVA的全面預算管理是實現(xiàn)了整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。財務(wù)預算的對象涉及人、財、物、信息、時間等各個方面,它們均以責任、目標的方式,在全面預算和責任預算體系中系統(tǒng)地表現(xiàn);財務(wù)預算組織由財務(wù)預算組織和財務(wù)預算執(zhí)行組織兩個層面組成,它們之間是相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系;財務(wù)預算包括財務(wù)預算的編制、調(diào)控和評價的全過程管理,建立科學的方法體系是保證預算運行機制順利有效進行的重要手段。4.促進企業(yè)建立合理的激勵機制EVA在財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上通過對傳統(tǒng)會計利潤的調(diào)整達到對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實測量的目的,為正確評價企業(yè)管理者提供了較為全面、合理的數(shù)據(jù),這同時也會促進企業(yè)建立合理的激勵機制,最大限度地調(diào)動管理者積極性。將EVA的理念注入到全面預算管理中去,將使全面預算管理業(yè)績的考評更為公正,同時也調(diào)動了管理者持續(xù)改進業(yè)績的積極性。三、增加科技創(chuàng)新投入,合理控制投資風險建立基于EVA的全面預算管理,旨在強化企業(yè)的資本成本和價值創(chuàng)造理念,有利于引導企業(yè)增加科技創(chuàng)新等方面的投入,做強主業(yè),遏制投資沖動,合理控制風險,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核評價等主要過程都要緊緊圍繞EVA主要指標來進行控制,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1.通過資產(chǎn)任務(wù)的方式,確定社會責任企業(yè)首先要在充分研究市場空間(客戶、競爭對手、技術(shù)、法規(guī)等)的條件下,采用SWOT分析等方式,確定適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略。然后導入EVA,確定各個預算期的目標經(jīng)濟增加值。一般先由企業(yè)全面預算管理委員會牽頭設(shè)定企業(yè)整體的EVA,再通過預算管理工作機構(gòu)分解、落實到預算執(zhí)行單位的責任中心EVA,逐級細化,確定目標的關(guān)鍵性因素,科學合理地確定各個責任中心的責任與權(quán)利邊界。目前國資委暫定的央企考核實行利潤與EVA雙重目標,設(shè)定的資本成本最低回報率為5.5%,僅比3年期銀行貸款利率略高。2.對預算管理的調(diào)整完善全面預算編制方法,改變以往預算編制中簡單的增量或減量編制方法,靈活運用滾動預算、彈性預算和零基預算的編制方法,以實現(xiàn)目標EVA。(1)在編制業(yè)務(wù)預算時,首先需要預測棄置非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、處置低收益或潛在虧損業(yè)務(wù)的資源收回,并且預測將該資源重新配置到主營或經(jīng)常性業(yè)務(wù)的成本效益。根據(jù)EVA的會計調(diào)整方法,測定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換情況下經(jīng)常性與非經(jīng)常性業(yè)務(wù)對于預算執(zhí)行單位的影響,并將其納入預算編制。(2)在編制資本支出預算時,要對在建工程進行會計調(diào)整(從預算資產(chǎn)負債表中別除),對在建工程的竣工決算期及其當年需要支付的相應(yīng)資本成本進行預測;對于研發(fā)支出,會計處理為研究階段的支出費用化,開發(fā)階段符合條件的支出資本化,而EVA調(diào)整為研發(fā)支出資本化并攤銷。(3)由于財務(wù)預算綜合反映各項業(yè)務(wù)對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響,財務(wù)預算實際上是業(yè)務(wù)預算和資本預算的綜合體現(xiàn)。EVA導向下的全面預算的落腳點是EVA預算,即根據(jù)預計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,及其相關(guān)調(diào)整項目處理,如對部分非經(jīng)常性損益事項進行調(diào)整(收益剔除、損失加回);對研究支出給予加回;營業(yè)外收支從NOPAT(稅后凈利潤)中剔除;沖回會計準備等,最終形成EVA預算表。3.定期監(jiān)控預算執(zhí)行全面預算能否有效執(zhí)行關(guān)系到可否達到預算目標。(1)企業(yè)就涉及資金支付的預算內(nèi)事項、超預算事項、預算外事項建立規(guī)范的授權(quán)批準制度和程序,避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。(2)建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度,及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差,要密切跟蹤、檢查重大的關(guān)鍵性預算指標,分析預算執(zhí)行的差異,根據(jù)可控性原則動態(tài)調(diào)整行動方案,引導EVA有利差,避免EVA不利差。(3)結(jié)合ERP,建立預算執(zhí)行情況預警機制,積極推進預算管理信息化,借助現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段監(jiān)控預算執(zhí)行。(4)建立健全預算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告制度,盡力發(fā)揮EVA預算差異分析報告的反饋與指導作用,促進企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。4.加強財務(wù)預算管理,實行科學、完善預算考核企業(yè)必須構(gòu)建和完善業(yè)績考核體系。通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。(1)預算考核主體分為預算管理委員會和內(nèi)部各級預算責任單位各層面,預算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預算責任單位和相關(guān)個人,考核指標應(yīng)比對EVA的分解預期值,采取定量與定性相結(jié)合,遵循可控性、可達到性和明晰性原則。(2)預算考核的周期通常應(yīng)與年度預算細分周期相一致,即按照月度、季度實施考評,預算年度結(jié)束后再進行年度總考核。預算考核的結(jié)果應(yīng)與各執(zhí)行單位和員工的薪酬、崗位等進行掛鉤,科學、嚴格實施預算獎懲,獎懲措施要公平合理并得以及時落實。(3)對預算考核中出現(xiàn)的問題進行具體分析,以確定預算指標值確定得是否準確、完整,然后加以改進。四、eva解決了一門正如美國著名會計學家齊默爾曼所指出的那樣:“EVA只解決了三分之二的問題?！盓VA在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用還存在一定的局限性,對基于EVA的全面預算管理產(chǎn)生一定的不利影響:1.不同刑期企業(yè)所受的經(jīng)濟增加值或提高員工財富的最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟附加值,但仍依賴監(jiān)管發(fā)展趨勢雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為,但管理者在企業(yè)都有一定的任期,為了自身的利益,他們可能只關(guān)心任期內(nèi)各年的EVA及其變動,然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。若僅僅以實現(xiàn)的EVA作為業(yè)績評定指標,管理者會在市場份額、單位產(chǎn)品成本、研發(fā)項目投資等方面的預算進行人為調(diào)整,失去全面預算的客觀性、持續(xù)性、戰(zhàn)略性。2.企業(yè)無形資產(chǎn)和智力資本使用情況不全面。我國企業(yè)無形資產(chǎn)和智力資本使用情況比較,資EVA主要揭示影響經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)動因,但對非財務(wù)動因重視不夠,它是無法提供諸如產(chǎn)品、人力資本、創(chuàng)新等方面的信息,也沒