丹尼森企業(yè)文化測量模型

公司文化測量辦法隨著中國公司文化建設的不停進一步，公司文化建設的必要性以及操作性已經普遍獲得中國公司管理者的認同，并且逐步在實踐中開展不同程度的嘗試。同時，人們對公司文化的認識已經不再停留于文本式標語化的文化形態(tài)，也早不再停留于思想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于CI導入的文化形態(tài)，更不再停留于對于文化現(xiàn)狀的簡樸的定性評定。公司文化的實踐問題的焦點已集中在如何建立有指導性意義的公司文化評價框架以獲取有關公司本身文化現(xiàn)狀與將來發(fā)展狀態(tài)之間的文化差距，及對這種文化差距是如何進行有效測量等方面?，F(xiàn)在對公司文化現(xiàn)狀進行測量的辦法技術大致有以下幾個：基于組織氛圍的公司文化測評、基于文化四層面構造的公司文化測評、基于員工滿意度的公司文化測評、基于價值觀取向的公司文化測評、基于公司文化類型的公司文化測評、基于公司文化現(xiàn)狀的公司文化測評、尚有基于領導風格或員工士氣的公司文化測評等等。其中這些辦法各自的設計辦法、深淺程度又不一。大多采用問卷調查辦法，從面上狀況進行摸底；而從國外傳入的辦法則普通采用量表的辦法，擬定核心維度，并對之進行分解及設計量表。開銳公司所用的三種辦法正屬于這些研究辦法。一、丹尼森公司文化測量模型由\o"瑞士洛桑國際管理學院"瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的出名專家\o"丹尼爾·丹尼森"丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)立的“丹尼森組織文化模型”是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森認為抱負公司文化的四大特性：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩(wěn)定性參加性參加性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特性上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行\(zhòng)o"溝通"溝通，以及使員工參加并承當工作的重視程度。參加性三個維度：\o"授權"授權：員工十分真正活動授權并承當責任？他們與否含有主人翁意識和工作主動性。團體導向：公司與否重視并激勵員工互相合作，以實現(xiàn)共同目的？員工在工作中與否依靠團體力量？能力發(fā)展：公司與否不停投入資源培訓員工，使他們含有競爭力，跟上公司業(yè)務發(fā)展的需要，同事滿足員工不停學習和發(fā)展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司與否擁有一種強大且富有\(zhòng)o"凝聚力"凝聚力的內部文化。一致性三個維度：\o"核心價值觀"核心價值觀：公司與否藏在一套大家共同信仰的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，并對將來抱有明確的盼望？配合：領導者與否含有足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在核心的問題上調和不同的意見？協(xié)調與\o"整合"整合：公司中各職能部門和業(yè)務單位與否能夠親密合作？部門或\o"團體"團體的界限會不會變成合作的障礙？適應性。適應性（adaptability）：重要是指公司對外部環(huán)境（涉及客戶和市場）中的多個信號快速做出反映的能力。適應性三個維度：發(fā)明變革：公司與否懼怕承當因變革而帶來的風險？公司與否學會認真觀察外部環(huán)境，預計有關流程及變化環(huán)節(jié)，并及時實施變革？客戶至上：善于合用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司與否理解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預計客戶將來的\o"需求"需求？\o"組織學習"組織學習：公司能否將外界信號視為激勵創(chuàng)新和吸取新知識的良機？使命。使命（mission）：用于判斷公司是一味重視眼前利益，還是著眼于制訂系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。使命的三個維度：\o"愿景"愿景：員工對公司將來的抱負狀況與否形成了共識？這種愿景與否得到公司全體員工的理解和認同？戰(zhàn)略導向和意圖：公司與否但愿在本行業(yè)中脫穎而出？明確的\o"戰(zhàn)略意圖"戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使全部人都懂得應當如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的奉獻。目的：公司與否周詳?shù)刂朴喠艘幌盗信c使命、愿景和\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略親密有關的目的，能夠讓每個員工在工作時做參考？四種文化特質即適應性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和組織有效性明顯有關，其中每個文化特質對應著三個子維度，一共構成了12個子維度，每個維度都有特定的解釋。上述四個特性中，每個又各有三個維度，12個維度分別對應地對市場份額和銷售額的增加、產品和服務的創(chuàng)新、\o"資產收益率"資產收益率、\o"投資回報率"投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內容分析：位于左側的兩個文化特性重視變化與靈活性。位于右側的兩個文化特性體現(xiàn)公司保持可預測性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個文化特性與公司對外部環(huán)境的適應性有關。位于下部的兩個文化特性強調了公司內部系統(tǒng)、\o"組織構造"組織構造以及流程的整合問題。其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參加性之間存在矛盾。不同的文化特性會對公司業(yè)績的不同方面產生影響：對外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增加，而內部關注則更多地影響投資回報率和\o"員工滿意度"員工滿意度；靈活性與產品和服務的創(chuàng)新親密有關，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產收益率、投資回報率和\o"利潤率"利潤率等財務指標。丹尼森的組織文化模型的運用：

丹尼森公司文化模型能夠廣泛運用于多個公司、團體以及個人。如：普通性商業(yè)公司、正經歷合并和收購的公司、面臨產業(yè)調節(jié)的公司、新任的CEO、新成立的公司、處在衰落的公司、進行戰(zhàn)略調節(jié)的公司、面臨顧客服務挑戰(zhàn)的公司等等。通過運用德尼森公司文化模型，能夠把某一公司的文化分別與較好和較差經營業(yè)績的公司的文化進行對比，以明確該公司在文化建設方面的優(yōu)勢和局限性；能夠對業(yè)務單位或部門進行考察，以理解該組織內的亞文化；能夠測量公司現(xiàn)存的文化以及考察該公司文化如何在提高經營業(yè)績方面發(fā)揮更加好的作用；能夠在測量的基礎上提出改善公司文化的方案。以及提高經營業(yè)績的具體建議；可覺得公司發(fā)展和公司文化變革提供決策根據(jù)；能夠更加好地增進合并及重組過程，等等。對于普通性的公司來說，運用該模型能夠達成下列目的：對現(xiàn)在公司文化優(yōu)勢和局限性做出基本評價；與其它經營業(yè)績好的公司文化進行\(zhòng)o"比較分析"比較分析，根據(jù)公司所盼望的業(yè)績擬定文化變革的目的；明確文化變革的短期。中期和長久目的和任務；分析與經營業(yè)績(\o"利潤"利潤、銷售或收入增加率、\o"市場份額"市場份額、質量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些造成了經營業(yè)績的增加，哪些妨礙了經營業(yè)績的提高；提高領導者個人對公司文化的認識，進一步引導他們主動發(fā)揮公司文化的作用；提供個人和公司雙方都能夠使用的分析報告，形成共同承認的文化體系。丹尼森的組織文化模型還能夠廣泛應用于公司的合并及并購工作。能夠增進公司合并及\o"并購"并購的快速成功。該模型能夠做到；分析合并及并購雙方公司的相似和不同之處，謀求邁進的合力；\o"創(chuàng)立合并"創(chuàng)立合并后公司共同奮斗的公司文化；能夠轉移雙方在譴責、擔憂和內部競爭方面的注意力,而轉向發(fā)明共享的文化：制訂被合并公司的領導者選拔和發(fā)展計劃，以增進雙方認同的抱負的公司文化的發(fā)展。

丹尼森公司文化調查模型建立了一種公司文化測量原則體系，是一種由500多家公司及組織的調查成果構成的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫有60個項目的原則平均值和12個指標的原則值。通過將被調查公司或組織的調查成果與這套原則數(shù)值進行比較，得到百分位數(shù)。從百分位數(shù)能夠看出，被調查公司的文化狀況處在如何的水平，有哪些優(yōu)勢以及局限性。我國專家學者也對丹尼森模型進行了研究和應用，但迄今還沒有形成原則數(shù)值的數(shù)據(jù)庫，測量模型如何結合中國實際狀況的本土化應用辦法是現(xiàn)在的一項重要課題。二、蓋洛普Q12測評法什么是蓋洛普Q12？Q12就是針對前導指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，\o"蓋洛普"蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個核心問題最能反映員工的保存、利潤、效率和\o"顧客滿意度"顧客滿意度這四個硬指標。這就是出名的Q12。\o"喬治·蓋洛普"喬治·蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，由于你不懂得員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。\o"蓋洛普"蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，Q12就是員工敬業(yè)度和參加度的測量原則。蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他發(fā)明環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產生“主人翁責任感”--蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產生一種\o"歸屬感"歸屬感。\o"蓋洛普公司"蓋洛普公司發(fā)明的Ｑ12辦法在國際大公司中引發(fā)了很大反響，其主旨是通過詢問公司員工12個問題來測試員工的滿意度，并協(xié)助公司尋找最能干的部門經理和最差的部門經理。蓋洛普在用Ｑ12辦法為其它公司提供咨詢時，這套辦法早已在蓋洛普公司得到檢查。全部蓋洛普員工，每年要接受兩次Ｑ12檢查，經理們還會與員工進行諸多交流，來確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經理。找出人的優(yōu)勢。蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這一理論認為，把個人、公司定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。這個工具，它將會問人們180個問題，用三到四個主題來協(xié)助被測試者來識別他們的優(yōu)勢。例如，你認為“你是一種有競爭力的人嗎“？“你雖敗猶榮嗎”？“你適合當一種領導者嗎“？等等，在問這些問題時，同時但愿回答時提供某些具體的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以確保答案的精確性。蓋洛普Q12的具體內容：蓋洛普的Q12，是測評一種工作場合的優(yōu)勢最簡樸和最精確的辦法,也是測量一種公司管理優(yōu)勢的12個維度。它涉及12個問題：1．我懂得對我的工作規(guī)定嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4．在過去的六天里，我因工作杰出而受到表彰嗎？5．我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況嗎？6．工作單位有人激勵我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8．\o"公司的使命"公司的使命目的使我覺得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？10．我在工作單位有一種最要好的朋友嗎？11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？蓋洛普Q12評測的特點：蓋洛普工作環(huán)境評測Q12的特點與傳統(tǒng)的員工民意調查相比，蓋洛普Q12除了其雄厚的研究基礎、并已經嚴格的科學檢查外，尚有以下特點：1．簡要扼要，突出重點，易于操作。2．全員參加，面對基層。蓋洛普認為，公司文化建設的核心在于一線經理。如果基層管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12調查以部門/班組為單位，重在評測基層工作環(huán)境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易于改善。3．與公司業(yè)績掛鉤。Q12問卷即使簡短，但涵蓋評測工作環(huán)境和公司文化的重要維度，并能通過元分析等高級統(tǒng)計分析工具，與員工保存率、顧客滿意度、生產效率、利潤率、安全等公司經營業(yè)績指標相聯(lián)系。4．含有可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，能將被測部門的成果與全球業(yè)內外其它公司對比分析。5．重在行動。許多傳統(tǒng)員工調查之因此收效甚微，重要在于無視行動。蓋洛普咨詢人員將在調查基礎上，針對各部門/班組編制簡要易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質量得分表”，并使用統(tǒng)一教材，對各級經理進行培訓，協(xié)助他們理解Q12成果和管理理念，實施員工反饋并制訂改善方案。6．推廣先進。蓋洛普研究表明，不同于傳統(tǒng)的員工滿意度調查，Q12有助于分辨優(yōu)秀部門/班組（Q12得分高的部門往往經營業(yè)績優(yōu)良）。蓋洛普咨詢人員將根據(jù)調查成果，挑選若干優(yōu)秀部門，協(xié)助其總結經驗并向全公司推廣。7．問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議中興通訊根據(jù)本身狀況，定時進行Q12評測，以持續(xù)監(jiān)測員工敬業(yè)度和工作環(huán)境，并不停改善。在蓋洛普根據(jù)民意調查所做的研究中顯示，一種公司最后致勝的核心不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務、人才的管理。服務又可分為兩個方面：一種是為客戶服務，指顧客的忠誠度、顧客的滿意度；再一種是公司內部，員工的管理、員工的忠誠度。按照蓋洛普的研究途徑，公司的發(fā)展依賴于忠實客戶的擴大，忠實客戶的擴大又有賴于敬業(yè)的員工。從這個意義上來說，服務做得有多好，公司競爭力就有多強。公司的競爭力強，公司的效率就好，這和馬克思所說的人是生產力當中最活躍的因素是一致的。蓋洛普Q12對我們的影響：Q01我懂得公司對我的工作規(guī)定規(guī)定是我們衡量本身進步的里程碑，懂得公司對自已的規(guī)定猶如懂得通往成功的途徑。Q02我有做好我的工作所需要的材料和設備向員工提供做好工作所需的材料和設備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大程度發(fā)揮員工潛力的前提基礎。Q03在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事員工只有在工作中用其所長時，才干充足實現(xiàn)其潛力。當一種員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當今公司和經理們面臨的最重要挑戰(zhàn)。Q04在過去的七天里，我因工作杰出受到表彰承認和表彰猶如建設良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得承認，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，表彰已成為了一種與員工有效的溝通方式。Q05我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，在現(xiàn)在的公司管理中，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心能夠增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的見解。Q06工作單位有人激勵我的發(fā)展我們的工作使我們有機會每天接觸新狀況和發(fā)現(xiàn)新辦法來迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，在今天的工作場合，終身受雇于一家公司已過時。新的重點是終身就業(yè)機會。優(yōu)秀的經理們會挖掘員工的本身優(yōu)勢、才干并激勵他們在適合自己的方向上發(fā)展。Q07在工作中，我覺得我的意見受到重視全部員工都但愿他們的意見受到公司的重視，而與否使員工有此種感覺又取決于公司如何傾聽和看待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內部股價”。它測量員工對工作和公司所產生的價值感，并能增強員工對公司的信心。Q08\o"公司的使命"公司的使命/目的使我覺得我的工作很重要員工如果能將公司的價值、目的和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，就會有很強的歸屬感和目的感。如果員工認為他的工作對公司整個目的很重要，這將加大他的成就感。Q09我的同事們致力于高質量的工作蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對\o"工作質量"工作質量的精益求精也是影響團體業(yè)績的核心因素。員工高質量的工作能增強團體精神，繼而在整體上提高效率和改善質量。Q10我在工作單位有一種最要好的朋友高質量的人際關系構成一種良好的工作場合，良好的工作場合會協(xié)助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關注員工對公司的忠誠度，然而，最優(yōu)秀的公司領導認識到，忠誠度同樣存在于員工之間。員工之間關系的深度對員工的去留會產生決定性的影響。Q11在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步員工往往并不理解他們的才干在具體行為中會如何體現(xiàn)，他們需要從經理那里獲得反饋來發(fā)揮才干和產生效益。優(yōu)秀經理經常會不停的與員工進行工作交流，并會談及員工的進步，協(xié)助員工認識和理解他含有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮出來。Q12過去一年里，我在工作中有機會學習和成長學習和成長是人類的天然需要。學習和成長的一種途徑就是尋找更有效的工作辦法。對員工來說，只要有機會學習才干更加好的、更有效的工作，獲得快速成長。Q12重要是針對團體的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業(yè)績指標緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保存率將提高13%，生產效率提高5%，\o"顧客滿意度"顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。并且，通過案例表明：員工敬業(yè)度上升5個單位，\o"顧客滿意度"顧客滿意度將上升1.3個單位，最后將使公司收益增加水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將啟動公司踏上成功之路的大門。蓋洛普Q12局限性：即使公司中層領導者在執(zhí)行決策與管理普通員工發(fā)揮重要作用，但是畢竟是高層領導者決定著公司的發(fā)展方向與戰(zhàn)略。過分地強調一線經理的作用可能造成矯枉過正。三、文化網(wǎng)是基于文化構造的公司文化測評。公司文化構造有三層次說（物質文化、制度文化和精神文化）、四層次說（物質文化、制度文化、精神文化、行為文化）等。開銳公司根據(jù)的是

調研技術：定性與定量相結合。就問卷調查來