公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建構(gòu)建有效的公務(wù)員績效考核測評體系基于S省L局的調(diào)查與分析

公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建構(gòu)建有效的公務(wù)員績效考核測評體系基于S省L局的調(diào)查與分析

采用公平、合理的績效評估體系，可以正確、客觀地評估每個員工的績效。這不僅是對員工工作表現(xiàn)的肯定，也是制定員工薪酬、晉升和培訓(xùn)的重要依據(jù)。這也是鼓勵員工的有效手段之一。筆者對S省L局公務(wù)員年終績效考核的情況進(jìn)行了實(shí)地考察,在了解現(xiàn)有考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上分析當(dāng)前考核中存在的主要問題,試圖從構(gòu)建有效的公務(wù)員績效考核測評體系入手來解決考核中的問題。一、績效考核設(shè)計尚不規(guī)范,考核結(jié)果不一S省L局共56名公務(wù)員,其中處級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員20名,處級以下非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員36名。2012年12月,S省L局按照國家公務(wù)員考核規(guī)定的有關(guān)要求,結(jié)合本局實(shí)際情況,對公務(wù)員年度考核工作進(jìn)行了安排部署,明確了考核內(nèi)容、考核等次標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和方法。通過對S省L局公務(wù)員績效考核的現(xiàn)狀調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn),盡管其在考核指導(dǎo)思想、考核機(jī)構(gòu)及范圍、考核內(nèi)容、考核等次標(biāo)準(zhǔn)、績效考核時間程序、考核方法上都有明確的規(guī)定,但在具體執(zhí)行的時候仍有很多問題,使得考核結(jié)果并未達(dá)到客觀、公平,仍停留于表面,沒有起到應(yīng)有的考核效果。其原因在于,一是公務(wù)員的業(yè)績難以量化,二是公務(wù)員工作目標(biāo)難以具體核定,三是公務(wù)員績效考核難以建立統(tǒng)一的考核體系。二、建立績效評估和評估體系(一)需要評估“什么”的問題構(gòu)建績效考核測評體系的第一步就是考核指標(biāo)的選取,這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。因?yàn)橹笜?biāo)是指從哪些方面對工作業(yè)績進(jìn)行衡量或評估,解決的是我們需要評估“什么”的問題。指標(biāo)設(shè)計得是否全面、合理、科學(xué)、公平直接關(guān)系考核結(jié)果的公正性。L局考核指標(biāo)體系由4項一級指標(biāo)(德、能、勤、績)和17項二級指標(biāo)構(gòu)成,基本上較全面地覆蓋了所要考核的內(nèi)容。但考核指標(biāo)多是定性指標(biāo),在具體考核中容易受到考核者主觀因素的影響,從而在一定程度上影響考核結(jié)果的客觀公正性。在借鑒他國經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,筆者結(jié)合專家咨詢法收集到的資料,最后定出考核指標(biāo)體系(見表1)。(二)考核指標(biāo)權(quán)重公務(wù)員的績效考核指標(biāo)多是定性指標(biāo),缺乏定量指標(biāo),給考核者留有很大的個人空間,容易導(dǎo)致考核者憑主觀印象為考核對象進(jìn)行打分。除此之外,不同考核對象的考核指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)也不同,因此很有必要在考核指標(biāo)體系內(nèi)引入權(quán)重。準(zhǔn)確、合理的權(quán)重有利于考核者集中精力完成復(fù)雜的多目標(biāo)問題,有利于考核結(jié)果的客觀性、公正性。在此,筆者采用美國著名數(shù)學(xué)家薩蒂于20世紀(jì)70年代提出的層次分析法對上述指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計。這是一種定性與定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析方法,可用于多準(zhǔn)則、多目標(biāo)問題以及其他各種類型問題的決策分析。1.確定第一指標(biāo)的權(quán)重A、B、C、D、E分別代表“績”、“德”、“能”、“勤”、“廉”,其權(quán)重分別設(shè)為W1、W2、W3、W4、W5,具體如表2所示。2.德修養(yǎng)、政治思想與理念的權(quán)重以“德”為例,“德”下面的二級考核指標(biāo)職業(yè)道德、個人品德修養(yǎng)、政治思想與理念分別以A、B、C記,其權(quán)重分別設(shè)為W1、W2、W3,如表3所示。以同樣的方式計算出“能”“勤”、“績”、“廉”下面的二級指標(biāo)權(quán)重。最后結(jié)果如表4。3.計算每被考核人員平均分?jǐn)?shù)將考評總分記為Z,權(quán)重記為x,考評得分記f,則得出總分為:最后通過公式計算出每位被考核人員最后的分?jǐn)?shù),例如,某位考核者依據(jù)14項指標(biāo)為甲、乙二人分別進(jìn)行打分,分?jǐn)?shù)如表5。由此可看出,經(jīng)過加權(quán)后甲得分高于乙。這樣就可以把所有被考核者的分?jǐn)?shù)從高到低依次排序,從而得出較為公正的考評結(jié)果。(三)“合作精神”考核指標(biāo)公務(wù)員考核指標(biāo)多數(shù)是定性指標(biāo),因此在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計上應(yīng)盡可能詳細(xì),減少人為的主觀因素。在此舉一個例子,假如“合作精神”是一項考核指標(biāo),其評定標(biāo)準(zhǔn)如表6。當(dāng)然,評定標(biāo)準(zhǔn)的具體形式是多樣的,如等級可以分為三等、四等、五等甚至更多。分值可以采用百分制、十分制、五分制等,可以根據(jù)考核者喜好、習(xí)慣的不同相應(yīng)選取。對于上述14項指標(biāo)我們還可以根據(jù)需要對其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化,在此不再一一列出。(四)實(shí)行多層面考核,擴(kuò)大參保人數(shù)360度考核,即上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級、自己以及服務(wù)對象共同來考核。如果僅讓上級來考核,領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏對員工的了解,容易憑主觀印象打分,其結(jié)果缺乏真實(shí)性、可靠性。同事打分也會摻雜個人感情在里面,關(guān)系好的打高分,一般的則打低分,結(jié)果也未必真實(shí)。采用360度考核,最大的好處就是對公務(wù)員的業(yè)績進(jìn)行多角度的考核,綜合多方意見,結(jié)果具有一定的可信性。同時,還可根據(jù)不同角度的優(yōu)勢與劣勢,在指標(biāo)上加以權(quán)重,不同評價主體可以分別有所側(cè)重。例如,對于那些與公眾接觸較為密切的一些服務(wù)性的基層部門,如民政、稅務(wù)和市容管理等部門,360度考核效果尤為明顯。因?yàn)樵诳己酥黧w中引入民意評價有利于對公務(wù)員考核的公平、公正、公開。公眾對于公務(wù)員服務(wù)的質(zhì)量、效率是最清楚的,最能切身體會到的。因此,在對那些與公眾接觸較為密切的服務(wù)性的基層部門公務(wù)員進(jìn)行考核時,公眾的評價應(yīng)當(dāng)占相當(dāng)比例,這樣的考核結(jié)果具有說服力,也不缺少定量考核。在今后的公務(wù)員考核中,要實(shí)行多層面考核,進(jìn)一步擴(kuò)大參加年終考核民主測評和推薦的范圍,使本單位的人員及同一部門工作的同職務(wù)層次人員和管理服務(wù)對象,都能以適當(dāng)?shù)男问絽⒓訙y評和推薦。對于那些與老百姓接近程度高的公務(wù)員進(jìn)行考核,就可將公眾對其評價的比重加大,真正體現(xiàn)出考核的公平公正。(五)考核等次的設(shè)定考核等次是公務(wù)員工作實(shí)績的反映形式,要盡可能具體清晰,不可寬泛模糊。如果考核結(jié)果等次設(shè)計不合理易導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)居中趨勢,考核最終流于形式。因此,考核結(jié)果的等級不宜過少。英國在實(shí)施公務(wù)員績效評估的過程中,規(guī)定了五至七個評估檔次,五個檔次具體為:A檔為工作出色,B檔為工作較出色,C檔為適應(yīng)本工作,D檔為基本適應(yīng)工作,E檔為工作不令人滿意。七個檔次具體為:工作杰出、工作比較杰出、超出工作標(biāo)準(zhǔn)、剛剛達(dá)標(biāo)沒有失誤、剛剛達(dá)標(biāo)偶有失誤、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)、不符合要求。日本公務(wù)員的考核結(jié)果分為卓越、優(yōu)秀、良好、較差、低劣五個等級。這些發(fā)達(dá)國家對公務(wù)員考核等次的設(shè)定有一個共同點(diǎn),就是在優(yōu)秀和合格之間有一個過渡等次,即“比較出色”、“比較杰出”、“良好”。筆者認(rèn)為,考核結(jié)果級別一般選用五等級較為合理,即優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。當(dāng)然,僅僅增加等級并不一定能消除居中趨勢,因?yàn)榇蠖鄶?shù)考核人員還會根據(jù)自己的主觀判斷,認(rèn)為員工不是最好也不是最壞,那就是中等,將會造成大多數(shù)人集中在良好這一等級內(nèi)。針對這種情況,我們可以結(jié)合“強(qiáng)制分布法”,將優(yōu)秀、差的比例控制在一定范圍內(nèi),從而最大限度地避免居中趨勢。還可采用相對比較法。相對比較法是由評估者對每一位評估者與其他被評估者一一對比,兩者之中勝者為“+”,較差者為“-”,最后根據(jù)比較結(jié)果得出每個被評估者成績狀況,按“+”多少進(jìn)行排序。S省L局就在考核等次上求突破,在現(xiàn)有四個等次的基礎(chǔ)上,增加一個良好等次,并將良好等次的比例控制在35%—45%,以進(jìn)一步增強(qiáng)廣大公務(wù)員積極向上、爭先進(jìn)位的主動性,使公務(wù)員德、能、勤、績、廉的反映形式更加具體清晰,這樣既符合中國約定俗成的“優(yōu)、良、中、差”考核等次的做法,又與國際通行做法相一致。(六)目標(biāo)責(zé)任考核指標(biāo)S省L局從2008年開始在公務(wù)員考核中,重點(diǎn)突出“德、能、勤、績、廉”中“績”的考核,并對業(yè)績的考