流程優(yōu)化培訓材料

流程優(yōu)化培訓2005年3月今天上午的研討內容－流程導向的組織變革一、組織變革與流程二、流程繪制實操三、流程優(yōu)化操作實務目錄在過去兩個多世紀的工業(yè)經濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工〞原理建立了“科層制〞管理模式

組織〔organization〕一organon法約爾的“十四條管理原那么〞

CEOR&DSM客戶組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板傳統(tǒng)企業(yè)僵化主要特征〔一〕部門墻職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務涉及多個部門時，假設發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。每個員工取悅的是自己的“上司〞，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領導〞。協(xié)調內部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力，降低了企業(yè)的管理效率，加大了企業(yè)的管理運營本錢。庫存高好還是低好？公司的利益最重要；“我們經理不在〞；“國改辦〞傳統(tǒng)企業(yè)僵化主要特征〔二〕控制大于鼓勵為了加強“內部管理〞，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質效勞的條款，根本上全部是監(jiān)督內部職工的。層層審批、眾多“簽字〞制，大大降低了企業(yè)的運行效率，成為“顯示崗位存在價值和權力〞的方式，也是推卸責任的最好方式。公文旅行、文牘主義存在于各個企業(yè)，是企業(yè)工作極其重要的根底工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！集體決策？層層審批？現(xiàn)在，讓我們來看看什么是流程我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值輸出結果輸入資源若干活動客戶把流程從職能組織的背后移到前面來，直達客戶客戶功能驅動運營第一階段授信業(yè)務部門授信審查部門風險管理部門傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導。。。。。。公司授信業(yè)務個人授信業(yè)務授信業(yè)務部門授信審查部門風險管理部門第二階段授信業(yè)務部門第三階段關鍵流程驅動運營授信審查部門風險管理部門個人授信業(yè)務公司授信業(yè)務。。。。。讓我們試著描述一個流程“不一樣餃子館〞，經營東北大餃子為主人物：大廚〔組織、質量監(jiān)督、煮餃子〕、白案〔一切與面相關的工作〕、小工〔其他〕事件：包餃子流程有什么用？1、制定標準2、提高效率3、降低本錢－－客戶滿意流程優(yōu)化的最終目的識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過重組的核心業(yè)務流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。簡化了或合并了非增值局部的流程，剔除無效的企業(yè)活動，或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。今天上午的研討內容－流程導向的組織變革一、組織變革與流程二、流程繪制實操三、流程優(yōu)化操作實務目錄流程優(yōu)化的步驟資料來源：羅蘭?貝格什么是重要的？搞清楚層級細化評估發(fā)現(xiàn)改進空間戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運營流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分可分為三類流程優(yōu)化為創(chuàng)造組織核心競爭力效勞品牌差異化戰(zhàn)略－－品牌管理流程大規(guī)模生產成熟產品戰(zhàn)略－－客戶關系管理流程專利和技術壟斷戰(zhàn)略－－研發(fā)管理流程首先，尋找需要關注的流程需改進需優(yōu)化可忽略可外包高低高實現(xiàn)戰(zhàn)略所必須的支持性的技術性的現(xiàn)金管理信息技術產品開發(fā)工資系統(tǒng)戰(zhàn)略性可操作性流程的層級－從價值鏈到動作，按里程碑的方式劃分和連接子流程讓我們回到“不一樣餃子館〞

一級核心流程1.店面管理2.餃子烹飪4.行政管理3.財務管理1.1原材料購置1.3成品生產二級流程備菜面皮準備餃子餡準備下菜單包餃子煮餃子三級流程1.2半成品生產制定購置方案購置例如流程KPI評估根底數(shù)據(jù)表資料來源：羅蘭?貝格KPI指標本錢需要時間質量存貨管理其他例子第一級流程...第二級/三級流程...建立流程的標準案例分析：XH為某商業(yè)銀行總行核心信貸業(yè)務進行的流程分析第二層，信貸業(yè)務整體概覽原那么政策整體框架信貸管理總體框架信貸管理的根本原那么與政策管理模式組織機構業(yè)務流程分析工具責權分配績效獎懲授信調查風險審批放款管理貸后管理資產管理分析工具信息系統(tǒng)業(yè)務流程數(shù)據(jù)模型流程固化糾正指導公司業(yè)務部門信貸審查部門風險管理部門資產保全部門會計清算部門個人業(yè)務部門案例分析：XH為某商業(yè)銀行總行核心信貸業(yè)務進行的流程梳理第三層，信貸流程的五大階段二十六個環(huán)節(jié)授信調查風險審批放款管理貸后管理資產保全預篩選授信調查授信方案制定調查報告的遞交和送審分行信貸審查處分行貸審會分行行長總行信貸審查部總行貸審會總行行長董事會授信額度設定審批條件落實提款申請審批放款審查與發(fā)放移交盡職調查分類處理審批執(zhí)行與監(jiān)控核銷預警信號識別客戶風險調查與評估行動方案制訂方案審批行動解除/轉入保全案例分析：XH為某商業(yè)銀行總行核心信貸業(yè)務進行的流程梳理第四層－貸后管理流程預警信號識別客戶風險調查與評估行動方案制訂方案審批行動解除/轉入保全信貸業(yè)務部門風險管理部門微觀預警信號的識別宏觀預警信號的識別信貸審查部門對客戶進行調查分析來評估目前存在的風險撰寫《預警檢查報告》對行動方案進行審批放款中心會計部門實施額度控制方面的措施實施帳戶控制方面的措施實施其它措施

跟蹤行動效果，必要時再次撰寫預警檢查報告提出解除預警申請或移交資產保全案例分析：XH為某商業(yè)銀行總行核心信貸業(yè)務進行的流程梳理第五層－部門間合作流程識別項包括：流程名稱、流程編號、流程負責部門、流程參與部門、編制人、最后更新時間、版本號流程內容包括：按照部門處室職能帶，對流程涉及的步驟進行細化描述，包括流程始末點、流程步驟、產生的重要文本、存檔文本、風險點、風險控制點案例分析：XH為某商業(yè)銀行總行核心信貸業(yè)務進行的流程梳理－部門間合作流程說明一、流程概要1、流程名稱2、流程描述〔對流程的目的和內容進行簡要描述〕：3、流程輸入〔信息輸入，包括指令、需求、文件、表單等〕：4、流程輸出〔信息輸出，包括產品、效勞、文件、表單等〕：5、流程負責部門〔流程的推動者、控制者，并要對流程的最終結果負責〕：二、依據(jù)的制度以及產生的記錄依據(jù)制度：記錄：三、風險描述與控制方法風險：控制方法：四、其他需要說明的事項今天上午的研討內容－流程導向的組織變革一、組織變革與流程二、流程繪制實操三、流程優(yōu)化操作實務目錄行業(yè)最正確實踐＋創(chuàng)新打破現(xiàn)有做法的瓶頸產生新的想法評估想法實現(xiàn)想法。。。。。。工作活動根本上可以分為三種類型流程是由一系列工作活動所組成的。流程型制造企業(yè)的日常工作為例，工作活動根本上可以分為三種類型：增值的：如采購、產品生產、銷售等。輔助增值的：出入庫、生產包裝、運輸?shù)?。無效的：提供無人閱讀的報告，無效的會議，次品，工作失誤，過多的檢查等。流程中的步驟必須存在和可以去掉的理由增值：如采購、生產、銷售輔助增值：入出入庫、運輸、調度風險控制：審批、會計與出納專業(yè)分工：律師、工程師不增值：提供無人月度的報告無謂的控制：過多的檢查分工過細：簽證辦理與簽證錄入冗余信息：顧客多點接觸常用技巧1、并行－串行2、分層授權3、多點變單點。。。。。。一、為每個員工都配備一個貼身“秘書〞

——某高科技企業(yè)文件處理流程優(yōu)化案例文件處理流程優(yōu)化的總體思路據(jù)統(tǒng)計，一個流程的真正處理時間只有1%，而花在文件傳遞、等待審批的時間為99%。要想從根本上提高辦公效率，必須減少文件傳遞、等待審批的時間；申請人必須熟悉公司各種文件的審批流程，這實際上沒有必要；必須有專門的督辦機構負責文件審批的督辦工作，防止文件處理流程的阻塞；文件能在什么范圍內共享，也就是文件的訪問權限問題，應該是公司總體要考慮的問題。XH建議行政部下設文件處理中心，負責各類文件的管理和傳遞工作總經理副總經理金融事業(yè)部政府事業(yè)部根底事業(yè)部董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略開發(fā)部行政部財務部人事部北京分公司廣州分公司杭州分公司文件處理中心文件處理中心是公司各類文件傳遞的紐帶，其主要職責是利用網絡對各類文件進行綜合管理和傳送，并敦促各部門、單位按要求發(fā)送、接收和審理文件等。文件處理中心的作用DR信息通過設置文件處理中心這一專門機構來負責各類文件的管理和傳遞工作?；鶎訂挝恢苯油ㄟ^網絡將文件發(fā)送至文件處理中心，由文件處理中心完成報送和審批結果的回復工作，大大縮短了文件的報送時間；文件處理中心可以對報送文件的緊要程度進行分檢，對急需處理的文件直接通知主管機關及時地審核并回復，大大縮短了文件等待審批的時間；文件處理中心的設立使申請人不必了解文件傳遞、審批流程；文件處理中心幫助我們減少了大量非增值的活動，提高了工作效率。文件處理中心有助于提高辦公效率文件處理中心的設置，使DR信息的文件處理流程和原有流程相比較有很大的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：一、永遠不變的業(yè)務流程 二、最平安的權限系統(tǒng) 三、最及時的督辦系統(tǒng)

流程優(yōu)勢一——永遠不變的業(yè)務流程

因為文件處理中心的設置，文件的傳遞由文件處理中心負責，具體傳遞的流程申請人并不關心，文件處理中心根據(jù)公司規(guī)定一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的報送、審批、催辦。一旦流程更改，文件處理中心隨時做出調整。而這一切，申請人并沒有感覺到。 所以，每一個人只要知道將需要審批的文件發(fā)給文件處理中心就行了，這是一個永遠不變的業(yè)務流程。流程優(yōu)勢二——最平安的權限系統(tǒng)原有的文件處理流程設置了非常復雜的權限系統(tǒng)，但存在以下問題：權限的復雜性使權限設置的出錯時機增多，并且難以發(fā)現(xiàn)。權限的設置往往和人事調整、變動聯(lián)系在一起，甚至還會有臨時授權的情況，這就需要專人管理和維護權限系統(tǒng)，一旦管理疏忽、維護滯后，都會造成泄密。重組后的文件處理流程是這樣解決的：公司所有的文件發(fā)送和接收均經過文件處理中心過濾，垃圾郵件、帶有病毒的郵件、不利于公司開展的郵件均被過濾。公司機密文件由文件處理中心管理，每次查閱均要提出申請、記錄在案。文件處理中心為每一員工提供了公司級的平安效勞，所以說是最平安的權限系統(tǒng)。流程優(yōu)勢三——最及時的督辦系統(tǒng)文件處理中心專門負責文件的督辦工作。緊急郵件在發(fā)送的同時，由文件處理中心與審批人聯(lián)系，請及時處理。如果審批人暫時無法接收文件，文件處理中心將采用其它方式與審批人聯(lián)系。

申請單位文件處理中心職能部門n公司領導文件處理中心成為每個部門、每位員工的行政秘書職能部門n職能部門1公司領導職能部門1原有文件處理流程：重組后的文件處理流程：職能部門N職能部門1文件處理流程優(yōu)化后的效果大大方便了專業(yè)技術人員，可以安心本職工作減少了專業(yè)技術人員非價值創(chuàng)造時間，提高了專業(yè)技術人員的利用率，從而從整體上降低了產品開發(fā)本錢因為有專門的督辦機構，文件審批流程速度加快，普遍比重組前提高了一倍以上文件泄密現(xiàn)象根本得到控制二、分類管理提高效率

——某國有企業(yè)采購流程優(yōu)化案例企業(yè)背景介紹SD造紙是1997年4月組建成的國有、民營、外資多元投資的合資企業(yè)。公司總資產9.5億元人民幣，員工2700人，目前漿紙年綜合生產能力10萬噸，主要產品是以精制牛皮紙為主導系列的工業(yè)技術用紙，在國內市場覆蓋率為63.1%。公司每年需采購物資8億元，庫存高達1個億。供給部物料訂單物料訂單招標、草簽定價、合同審簽驗收、儲存計量、質檢采購企業(yè)需求供應商原有的采購業(yè)務管理流程中，供給部承擔包括方案、招標、合同草簽、供給商選擇、合同簽約、驗收、儲存等方面的管理內容這種沒有建立嚴肅的監(jiān)督、制約的采購管理流程，給SD的物資管理帶來了一系列問題問題

管理內容過多權利集中，缺乏約束和監(jiān)督業(yè)務信息共享程度弱采購控制通常是事后控制現(xiàn)象

多購

錯購高價低質數(shù)量不足賬物不符

庫存居高不下

服務水平低

SD采購業(yè)務流程優(yōu)化應包括的內容明確采購業(yè)務控制的目標分析采購業(yè)務流程完善采購業(yè)務的控制程序建立健全采購業(yè)務控制制度做好采購業(yè)務績效評價12345明確采購業(yè)務控制的目標，采購供給管理面臨的主要困難是如何縮短采購周期，降低采購本錢大多數(shù)生產的工期要求很緊，采購程序的各環(huán)節(jié)又要得到有效控制，因此對物資采購周期提出很高的要求。目前的采購方式比較單一，單項合同金額到達10萬元人民幣要采取招標訂貨方式。目前的采購流程比較單一，一般都要經過需求申請、平庫、詢價、供給商選擇、簽訂合同、運輸、驗收、貨款結算等環(huán)節(jié)，每個供給商都要進行審查?，F(xiàn)有的采購供給管理模式:縮短采購周期、降低采購本錢，應從兩方面考慮按照價值和風險對采購物資進行分類，突出管理重點分析物資的采購特性，對不同類別物資采取不同的采購策略和采購流程根據(jù)價值和風險把采購物資分成為ABC三類采購特征物資分類A類B類C類單一的采購金額大核心物資的采購復雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術知識和市場經驗要求高物資本錢是采購控制的重點單一的采購金額小除瓶頸物資之外，采購的復雜度較低對采購人員的要求一般單一的采購金額非常小采購風險低標準化的程度較高內容核心物資：采購價值大，采購風險高杠桿物資：采購價值大，采購風險低瓶頸物資：采購價值小，但采購風險高非關鍵物資：采購價值小，采購風險低其他物資其次，采購流程應該考慮根據(jù)不同類型的物資，實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理說明流程步驟適合的

物資類型每一單詢價、談判、下單、結算供給商的數(shù)量較多通過多個供給商的價格比較降低采購風險流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

方案詢

價談

判選擇

供給

商下

訂

單運

輸結

算局部核心物資瓶頸物資流程

方案

三標準合同與供給商簽訂1年的供貨合同供給商數(shù)量較少且穩(wěn)定通過管理庫存安排供給長期

供貨

合同供給

安排運

輸結

算局部非關鍵物資大局部C類物資流程