部門主管人員管理實(shí)務(wù)

部門主管人員管理實(shí)務(wù)2023/12/28部門主管人員管理實(shí)務(wù)01管理者的定位02團(tuán)隊(duì)組建03管理者的人員管理CONTENTS部門主管人員管理實(shí)務(wù)01

管理者的定位02團(tuán)隊(duì)組建03管理者的人員管理部門主管人員管理實(shí)務(wù)“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就”

管理不是等級高低，而是責(zé)任！——彼得·德魯克（PeterDrucker）部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位什么是管理？管理者應(yīng)該用什么樣的思路去思考工作？管理者的角色是什么？管理者應(yīng)該將自己定位在什么位置上？管理是與他人合作，并與他人一起完成任務(wù)的過程問題思考部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位確定目標(biāo)輔佐上司鼓勵(lì)意愿輔導(dǎo)糾偏管理者該做的事部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位心理定位和行為定位我是誰？我該做什么？我該怎么做？我們的感受忙盲茫我們的感受許多管理者是因?yàn)闃I(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的，這些技術(shù)型的干部最大的特點(diǎn)是上手能力強(qiáng)，因此也產(chǎn)生了一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位管理的效果和效率用更高的速度做更多的事替代不了做該做的事01快速準(zhǔn)確地做事得到效率，做該做的事得到效果02部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位杰出管理者的管理定位部署的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營者的替身同事的職業(yè)經(jīng)理同事是我內(nèi)部客戶上司的職業(yè)經(jīng)理知人善任用人所長部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的定位杰出管理者的多重角色要求績效創(chuàng)造者激勵(lì)教導(dǎo)者變革管理者文化塑造者R1R2R4R3部門主管人員管理實(shí)務(wù)01管理者的定位02

團(tuán)隊(duì)組建03管理者的人員管理部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)是什么『

由一定數(shù)量的有互補(bǔ)特質(zhì)、愿意為了共同的目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體』部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展5階段1成立期2動(dòng)蕩期34穩(wěn)定期高產(chǎn)期5衰痛期部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展第一階段—成立期團(tuán)隊(duì)剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低

行為特征對公司未來的發(fā)展具有很高期望每一位成員在新的團(tuán)隊(duì)都表現(xiàn)得那么熱切那么投入突破業(yè)績帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員一起工作，取得團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)期的初步業(yè)績，建立自己的威信開始交流通過召開會(huì)議、小組會(huì)來創(chuàng)造溝通機(jī)會(huì)與場合制定規(guī)則為團(tuán)隊(duì)制定發(fā)展目標(biāo)，制定團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)規(guī)則引入培訓(xùn)制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)成立期對策—突破業(yè)績部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展第二階段—?jiǎng)邮幤趫F(tuán)隊(duì)成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實(shí)之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時(shí)他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低行為特征團(tuán)隊(duì)成員對眼前的現(xiàn)實(shí)感到不滿團(tuán)隊(duì)成員之間開始爭奪職位和權(quán)力團(tuán)隊(duì)成員開始流失團(tuán)隊(duì)中有“小團(tuán)隊(duì)”出現(xiàn)維護(hù)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)成員一起維護(hù)共同建立的目標(biāo)和規(guī)則，讓大家懂得“游戲規(guī)則”加強(qiáng)溝通同團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行討論，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。加入適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)休閑活動(dòng)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力加強(qiáng)培訓(xùn)盡快提高團(tuán)隊(duì)成員的工作能力積極反饋對積極的現(xiàn)象及時(shí)給予表揚(yáng)和肯定，對團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時(shí)的糾正，使團(tuán)隊(duì)建立起良好的團(tuán)隊(duì)文化氛圍發(fā)掘優(yōu)勢引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員正確認(rèn)識成員之間的性格差異，并在團(tuán)隊(duì)成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)各種角色動(dòng)蕩期對策—恩威并重部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展第三階段—穩(wěn)定期人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了行為特征團(tuán)隊(duì)成員基本穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的派系開始出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)中的派系表現(xiàn)出傾向性團(tuán)隊(duì)成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到督促團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點(diǎn)開始暴露出來了確立核心確定一定的穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)，讓核心團(tuán)隊(duì)掌握核心資源，承擔(dān)最重要的任務(wù)加強(qiáng)授權(quán)基于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員更多的權(quán)限，給予信任，幫助其建立主動(dòng)工作的習(xí)慣重點(diǎn)激勵(lì)對業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)給予重點(diǎn)的激勵(lì)堅(jiān)持原則樹立良好的個(gè)人形象，消除團(tuán)隊(duì)中的“不諧之音”穩(wěn)定期對策—鼓舞士氣部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)發(fā)展第四階段—高產(chǎn)期團(tuán)隊(duì)的士氣空前高昂，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系和諧，團(tuán)隊(duì)成員的能力也達(dá)到期望行為特征團(tuán)隊(duì)成員能夠勝任自己的工作團(tuán)隊(duì)中的派系觀念淡化甚至基本消除，團(tuán)隊(duì)成員之間開始合作團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的未來充滿了信心團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作更高挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭設(shè)法留人設(shè)法留住優(yōu)秀的員工，幫助制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，鼓勵(lì)員工發(fā)展兌現(xiàn)承諾對成員工作成績給予積極肯定，兌現(xiàn)承諾防止自大及時(shí)發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題高產(chǎn)期對策—挑戰(zhàn)發(fā)展部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四種途徑學(xué)習(xí)中心途徑目標(biāo)導(dǎo)向途徑核心人脈途徑角色適配途徑高績效團(tuán)隊(duì)部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建建設(shè)團(tuán)隊(duì)途徑一：學(xué)習(xí)中心途徑領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式把自己變成問題解決中心問題討論和分享學(xué)習(xí)機(jī)制常態(tài)化引入導(dǎo)師制（讓優(yōu)秀員工成為導(dǎo)師）建立學(xué)習(xí)中心，將領(lǐng)導(dǎo)者塑造成業(yè)務(wù)權(quán)威，通過團(tuán)隊(duì)成員互相學(xué)習(xí)，互相增進(jìn)交往，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的感情，同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)者的威望和團(tuán)隊(duì)成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信任

部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建建設(shè)團(tuán)隊(duì)途徑二：目標(biāo)導(dǎo)向途徑領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式設(shè)定有效目標(biāo)，闡述目標(biāo)的意義為下屬提供資源和平臺(tái)支持，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)設(shè)定公平合理的績效體系，讓大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)充滿動(dòng)力目標(biāo)導(dǎo)向途徑認(rèn)為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是在團(tuán)隊(duì)成員之間建立共同的目標(biāo)和價(jià)值觀。只有擁有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，才能把人們凝聚在一起部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建建設(shè)團(tuán)隊(duì)途徑三：核心人脈途徑領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式團(tuán)隊(duì)成員朋友化為下屬設(shè)定并提升合理的利益協(xié)定下屬提升能力，設(shè)定職業(yè)規(guī)劃通過人際關(guān)系，建立自己的核心人脈，通過核心團(tuán)隊(duì)對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠來建立核心團(tuán)隊(duì)部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建建設(shè)團(tuán)隊(duì)途徑四：角色適配途徑領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式分析成員性格及適合承擔(dān)的角色分配讓下屬產(chǎn)生成就感的任務(wù)用下屬喜歡的方式激勵(lì)下屬角色適配途徑重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在分析成員特性的基礎(chǔ)上，明確界定群體成員的角色及對所擔(dān)任角色的期待。通過明確界定團(tuán)隊(duì)成員的角色和整體的規(guī)范而建立團(tuán)隊(duì)的基本框架部門主管人員管理實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)情境與途徑團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段成立期動(dòng)蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑目標(biāo)導(dǎo)向?qū)W習(xí)中心目標(biāo)導(dǎo)向核心人脈目標(biāo)導(dǎo)向核心人脈角色適配目標(biāo)導(dǎo)向核心人脈角色適配部門主管人員管理實(shí)務(wù)01管理者的定位02團(tuán)隊(duì)組建03

管理者的人員管理部門主管人員管理實(shí)務(wù)討論管理者的人員管理我們現(xiàn)在的人員管理現(xiàn)狀我們在人員管理上的挑戰(zhàn)？我們做了什么?我們還能做什么?

部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理團(tuán)隊(duì)管理面臨的實(shí)際問題團(tuán)隊(duì)工作效率不高，管理者疲于應(yīng)付，也不知問題在哪里項(xiàng)目無法按期交付，各種風(fēng)險(xiǎn)無法預(yù)判，不知如何管控團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)積極性不高，被動(dòng)應(yīng)付工作，不知如何激勵(lì)員工員工能力不能勝任工作，對于工作發(fā)生的問題找不到有效解決問題的方法績效管理似乎缺乏客觀公正性，員工總有各種抱怨和期望，不知該如何應(yīng)付員工的責(zé)任感不夠，總有各種借口，團(tuán)隊(duì)競爭氛圍不夠優(yōu)秀員工不好找，愿意留下的出不來業(yè)績，業(yè)績好的留不住部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理基本觀念及核心內(nèi)容選人及識人的技巧—招聘技巧工作三工作二工作四工作一育人的技巧—培訓(xùn)與發(fā)展留人技巧—全面報(bào)酬技巧用人的技巧—績效管理及人員激勵(lì)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理4大主要活動(dòng)RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中留人為關(guān)鍵如何留才激勵(lì)員工選人為先導(dǎo)招聘渠道和程序行為事例面試法育人為動(dòng)力人才培育方法職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)用人為核心用人所長績效管理部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工最關(guān)心的12個(gè)問題我如何發(fā)展我屬于哪里我給予什么我得到什么成長團(tuán)隊(duì)合作管理支持基本需求2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備1.我知道對我的工作要求6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況4.在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要7.在工作中，我覺得我的意見受到重規(guī)12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長11.在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理基于人性的人員管理制度安全及組織歸屬組織結(jié)構(gòu)圖工作職責(zé)說明員工手冊（規(guī)章制度/招聘/解約流程等）被了解、認(rèn)可與欣賞傾向溝通管理機(jī)制（面談、書面及會(huì)議等）目標(biāo)及計(jì)劃管理激勵(lì)及反饋機(jī)制趨利避害的傾向績效考核體系薪酬福利體系薪酬福利手冊求發(fā)展進(jìn)步培訓(xùn)體系晉升體系職業(yè)生涯規(guī)劃部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理一：識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中選人為先導(dǎo)RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人部門主管人員管理實(shí)務(wù)討論管理者的人員管理識人/招人的挑戰(zhàn)專業(yè)崗位找不到人？可挑選的候選人不多?高層管理人員難找?

面試和實(shí)際工作狀況差距較大?

不知道如何面試，如何判斷?

部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理個(gè)人需要自我分析金錢權(quán)力成就

被認(rèn)可歸屬感

邏輯性安全感

自我分析部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同人格的特點(diǎn)專業(yè)導(dǎo)向利益導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向成就導(dǎo)向理性內(nèi)向感性外向部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理管理能力模型50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用，對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理管理甄選的內(nèi)容—絕配我們甄選的目標(biāo)？管理甄選的內(nèi)容－絕配部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同人格的優(yōu)點(diǎn)專業(yè)型業(yè)績型服務(wù)型影響型理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同人格的缺點(diǎn)完美主義猶豫不決行動(dòng)力差拖拉難于管理自我意識強(qiáng)功利心過強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識差浪費(fèi)時(shí)間遷就被動(dòng)主動(dòng)性差虎頭蛇尾沖動(dòng)自我管理能力差持久性不足理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同人格的優(yōu)點(diǎn)專業(yè)程度高喜歡思考表現(xiàn)穩(wěn)定、冷靜計(jì)劃能力強(qiáng)做事有恒心業(yè)績導(dǎo)向目標(biāo)感強(qiáng)自信、自律執(zhí)行力強(qiáng)服務(wù)意識強(qiáng)對人敏感對客戶有耐心性格溫和最佳私人朋友人際影響力超強(qiáng)能活躍氣氛善于表現(xiàn)有想法、有沖勁理性內(nèi)向感性外向貓頭鷹無尾熊老虎孔雀部門主管人員管理實(shí)務(wù)思考管理者的人員管理1.能力、意愿度（態(tài)度）、價(jià)值（品性）哪個(gè)更重要？2.如何快速、精準(zhǔn)的判斷？能力價(jià)值觀（品性）意愿度（態(tài)度）能力是否夸大？價(jià)值觀（品性）是否值得信賴？意愿度（態(tài)度）真正動(dòng)力是什么？部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理行為面試技巧—STAR行動(dòng)ACTION情景SITUATION結(jié)果RESULT任務(wù)TASK部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理面試的一般流程簡單地介紹應(yīng)征工作與本次面談的目的寒暄并歡迎應(yīng)征者面談?wù)吆唵巫晕医榻B閑話家長說明本次面談?dòng)?jì)劃與程序前導(dǎo)問題導(dǎo)入正題部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理面試經(jīng)典提問問題引入式問題（1個(gè)問題，人人都會(huì)回答的問題）請用三分鐘時(shí)間介紹一下你自己，包括你個(gè)人的基本情況，為什么來我公司應(yīng)聘？你的愛好和優(yōu)點(diǎn)是什么？你是從什么渠道知道我們公司招聘的信息的？你應(yīng)聘的XX崗位，你認(rèn)為現(xiàn)在這個(gè)崗位工作的主要難點(diǎn)在哪里？（對專業(yè)的看法）010203動(dòng)機(jī)式問題（1個(gè)問題，了解價(jià)值觀、求職動(dòng)機(jī)）請問是什么原因?qū)е履汶x開上一家公司？請問你為什么選擇我們公司？請問你在求職的時(shí)候更看重什么？（注意在最后應(yīng)聘者提問時(shí)的問題與之是否一致）010203部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理面試經(jīng)典提問問題情景式問題（2-3個(gè)問題）01壓迫式問題對前面幾個(gè)問題回答得很好，有錄用意向的人員可以提出一個(gè)壓迫式問題，測評應(yīng)試者的心理素質(zhì)；或者遇到“面霸”，比較強(qiáng)勢的應(yīng)聘要達(dá)到控場的目標(biāo)；也可以用來測謊再者，一定要針對簡歷中有疑點(diǎn)的地方提問，比如簡歷中有幾個(gè)月是空檔，沒有工作經(jīng)歷等？比如頻繁的跳槽等0102提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非?？赡馨l(fā)生的具體工作難題，請應(yīng)聘者提出解決方案，判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理問題的方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理面試提問技巧發(fā)言最多的，可不是面試主持人，請記?。〔灰袂舴改菢訉弳柷舐氄?，不要采取諷刺或漫不經(jīng)心的態(tài)度。避免以“Yes”or“No”進(jìn)行回答的問題。不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。掌握面試時(shí)間，不要讓求職者支配整個(gè)面試，使得您無法問您所有的問題。部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人才招聘渠道通過豐富、有效的內(nèi)外部招聘渠道，快速、準(zhǔn)確地為業(yè)務(wù)部門招募優(yōu)秀人才符合企業(yè)核心價(jià)值觀和能力要求的優(yōu)秀人才業(yè)內(nèi)挖角業(yè)內(nèi)介紹(認(rèn)識)招聘網(wǎng)站/招聘會(huì)校園招聘獵頭報(bào)紙廣告公司內(nèi)部推薦部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工招聘的基本程序招聘計(jì)劃人力資源規(guī)劃工作分析計(jì)劃審批招聘宣傳應(yīng)聘者申請?bào)w檢（背景審查）專業(yè)面試/HR面試（測評）面試通知預(yù)審簡歷錄用報(bào)到試用期轉(zhuǎn)正績效評估人員招聘需求表評估報(bào)告表應(yīng)聘人員登記表員工聘用書勞動(dòng)合同績效評估招募選拔錄用評估部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理二：育人為動(dòng)力識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中育人為動(dòng)力RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理二：育人為動(dòng)力企業(yè)育人的挑戰(zhàn)忠誠度高的人往往能力不夠?培養(yǎng)起來很費(fèi)力能力強(qiáng)的往往忠誠度不高?培養(yǎng)后容易自立門戶是否應(yīng)該培養(yǎng)人?是否應(yīng)該放權(quán)？團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)中的問題無章可循，無法可依方式方法單一師傅帶徒弟忽規(guī)案例和文本的積累時(shí)差錯(cuò)位隨崗固化不足部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人才培育的方法10%知識學(xué)習(xí)70%在職實(shí)踐20%反饋及反省教育：專業(yè)知識學(xué)習(xí)以講師為主導(dǎo)的課程網(wǎng)上學(xué)習(xí)項(xiàng)目有選擇的閱讀實(shí)踐：實(shí)際工作實(shí)踐晉升/新挑戰(zhàn)工作擴(kuò)大化發(fā)揮創(chuàng)造力組成團(tuán)隊(duì)特殊項(xiàng)目自我發(fā)現(xiàn)：反饋及反省尋求反饋?zhàn)晕曳词〗巧７恫块T主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理四種不同類型員工的管理方式D3低意愿高能力D4高意愿高能力D2低意愿低能力D1高意愿低能力高高低低能力意愿部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性支持型L3低指揮高支持教練型L4高指揮高支持授權(quán)型L2低指揮低支持指揮型L1高指揮低支持高高低低支持行為指揮行為部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬5.等著上司安排工作的員工他們大多數(shù)是新手或是工作沒有主動(dòng)性的員工需要經(jīng)常到工作現(xiàn)場給予手把手地指導(dǎo)1.理想型的員工責(zé)任心強(qiáng)，能力又與職務(wù)崗位相匹配2.能力欠缺型員工他們責(zé)任心是有，但是工作能力欠缺3.沒有責(zé)任心員工他們有能力，但是責(zé)任心常常欠缺心里常常想著個(gè)人的利益4.愛表現(xiàn)型員工他們能力很差，但愛表現(xiàn)自我，“聰明的笨蛋”部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理提高部屬意愿的四個(gè)方法工作意義重要性增加參與機(jī)會(huì)肯定成就獎(jiǎng)懲公平提供必要資源ABDC績效管理企業(yè)的宗旨與愿景是吸引員工的主要核心經(jīng)常評價(jià)與獎(jiǎng)懲部屬，可以提高他們的熱情與積極性不能只是交代任務(wù)，還要增加討論和溝通的機(jī)會(huì)提供各種資源可以促進(jìn)成功的機(jī)會(huì)，部屬越了解情況，越能做出正確的判斷，減少不必要的錯(cuò)誤部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：5WWHAT：什么？在下達(dá)工作任務(wù)名稱時(shí)，還要告訴員工工作的重要度與緊急度，以便員工安排工作時(shí)間與順序。重要與緊急的工作立即辦，并且要非常認(rèn)真地辦WHERE：工作地點(diǎn)在哪里從事工作或完成工作任務(wù)“工作地點(diǎn)的三大要素”工作地點(diǎn)的安全環(huán)境如何創(chuàng)造與保護(hù)工作地點(diǎn)告知，不單單是“地點(diǎn)”一個(gè)“點(diǎn)”的告知，最好要更詳細(xì)地告知這個(gè)”地點(diǎn)”與上司工作地點(diǎn)之間的路線工作地點(diǎn)：在組織崗位結(jié)構(gòu)中為工作崗位。特別是新工作或例外工作要說出這個(gè)“地點(diǎn)”的責(zé)任流動(dòng)的上道責(zé)任崗位與下道責(zé)任崗位5W部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：5WWHATTIME：什么時(shí)候？它包括時(shí)刻管理與時(shí)間段管理。要體現(xiàn)員工工作所付出的時(shí)間成本與價(jià)值下達(dá)員工完成工作任務(wù)后還要注意再跟蹤WHO：誰？不單單是接受工作任務(wù)的員工，還要告知與員工一起工作的合作伙伴、團(tuán)體部門、客戶等WHY：為什么？告知員工為什么要這樣做？這樣做會(huì)有哪些良好的可能？若不這樣做會(huì)有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價(jià)值和意義。以促進(jìn)員工心理認(rèn)知“我很重要”5W部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理上司如何分配工作給部屬：3HHOWTODO一起討論怎樣把工作做好？即共同研究工作法。這是上下兩級集體智慧轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的非常重要的告知HOWMUCH多少？這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團(tuán)隊(duì)可以提供多少資源支持你，你的工作結(jié)果必須要?jiǎng)?chuàng)造多少價(jià)值HOW怎樣？分配工作時(shí)，還要告知員工，對所接收工作結(jié)果的預(yù)測，即要讓員工明白工作的結(jié)果或目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)告知員工在什么時(shí)候要告知“怎樣”，即向上司報(bào)告，一邊上司分析工作結(jié)果，全盤統(tǒng)籌團(tuán)隊(duì)或部門工作的管理進(jìn)程3H部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理三：用人為核心識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中用人為核心RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人部門主管人員管理實(shí)務(wù)討論思考管理者的人員管理如何看待用人所長?還是補(bǔ)其短板？疑人不用,用人不疑?還是疑人也用,用人也疑？任人唯親?還是任人唯才?人員激勵(lì)的挑戰(zhàn)？我們做了什么？我們還能做什么?部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工的困惑部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理請您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工績效不彰的主要成因企業(yè)文化不健康對人的不尊重官大學(xué)問大急功近利團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制績效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎(jiǎng)懲脫節(jié)管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)/目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通忽規(guī)員工培訓(xùn)與發(fā)展競爭力下滑人才流失部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效管理對員工的助益知道獎(jiǎng)勵(lì)與晉升時(shí)以績效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)知道并了解被期待角色與職責(zé)為何了解教育培訓(xùn)是為了提升能力與未來發(fā)展了解對部門與組織整體運(yùn)作的重要性員工助益工作滿足感自信與主動(dòng)自我成長承諾感/責(zé)任感部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理需求是激勵(lì)的核心關(guān)鍵生理需要個(gè)人生活基本保障薪酬待遇安全需要人際交往受尊重自我實(shí)現(xiàn)公司政策工作環(huán)境工作保障人際關(guān)系管理方式進(jìn)步升遷受到肯定地位工作本身成就感成長的可能保健因素激勵(lì)因素Maslow'sHierarchyofNeeds馬斯洛“需求層次論”因?yàn)槿擞欣硇?，因此達(dá)到高層次以后可能不會(huì)退回去（不食嗟來之食）當(dāng)人們無法達(dá)到高層次需求時(shí)，他可能對低層次需求提出更高的要求部門主管人員管理實(shí)務(wù)思考管理者的人員管理金錢在激勵(lì)中作用？金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵工資不高，為何能夠創(chuàng)造較好的績效？提示：士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績效在乎教練的正確指揮新任教練的正確指揮不愿意受到軍法的處置他知道后退是懦弱的堅(jiān)信服從命令是軍人的天職渴望在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠立功渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工需要激勵(lì)時(shí)的信號癥狀1需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)出不合作 癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作 癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣亊癥狀8工作出問題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理激勵(lì)部屬的技巧和方法激勵(lì)部屬的技巧和方法激勵(lì)型主管激勵(lì)01

不是讓員工先做，而是先做給員工看 02不是去說服員工，而是讓員工先理解 03

積極地打招呼，交流增加相互的了解 04尊重員工的創(chuàng)造力、肯定員工的成績 05積極給予員工挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)和更多責(zé)任 06評價(jià)與報(bào)酬多樣化（有形與無形激勵(lì)）

激勵(lì)型主管需要掌握好的六項(xiàng)方法部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理激勵(lì)部屬的技巧和方法“我說你聽”變?yōu)椤澳阏f我評”傾聽多“我做你看”變?yōu)椤澳阕鑫医獭苯虒?dǎo)多提問多“我說你做”變?yōu)椤拔覇柲闼肌薄拔易鑫遗弊優(yōu)椤澳阕鑫屹潯奔?lì)多成功是每個(gè)員工努力的結(jié)果，失敗是管理者全部的責(zé)任主管的激勵(lì)方式部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理激勵(lì)部屬的技巧和方法提升部下接受命令的意愿①態(tài)度和善友好，用詞禮貌②讓部下明白工作的重要性及好處③給部下更大更多的自主權(quán)④和部下共同探討提出對策⑤讓部下及時(shí)地提出疑問點(diǎn)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理激勵(lì)部屬的技巧和方法高效激勵(lì)部屬的八項(xiàng)原則①設(shè)定具體恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)②對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)③讓員工事前知道獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)所在④讓員工事前明確什么行為會(huì)被懲罰⑤肯定員工及其工作的價(jià)值⑥鼓勵(lì)員工積極參與部門管理⑦為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作⑧快樂進(jìn)化與痛苦進(jìn)化同步部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理員工激勵(lì)的技巧懲戒責(zé)罵、恐懼降級、降薪革職削權(quán)冰凍不重用

加薪獎(jiǎng)金紅利特別津貼獎(jiǎng)勵(lì)性福利分紅入股成就感被肯定興趣責(zé)任與權(quán)力挑戰(zhàn)性的環(huán)境榮譽(yù)恐懼激勵(lì)法誘因激勵(lì)法人性激勵(lì)法神奇的三種激勵(lì)法非正式的獎(jiǎng)勵(lì)，最受員工們歡迎部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理主管如何幫助員工推動(dòng)績效管理績效計(jì)劃輔導(dǎo)激勵(lì)反饋承諾記錄獎(jiǎng)懲溝通內(nèi)外環(huán)境變化

年度部門主要目標(biāo)及職責(zé)指標(biāo)的分解達(dá)成一致給部屬的資源及協(xié)助形成考核表

定期開小組會(huì)議定期提升工作報(bào)告完整追蹤并記錄所有數(shù)據(jù)通過會(huì)議提問收集訊息正負(fù)面溝通發(fā)現(xiàn)問題找出解決方案擬定行動(dòng)計(jì)劃心理激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)表部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)分解KPI設(shè)定的SMART原則Specific具體的Measurable可度量的Achievement可達(dá)成Relevant具有相關(guān)性Time有時(shí)間期限KPI設(shè)定的五個(gè)步驟①講明部門目標(biāo)，明確部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)間的關(guān)系②制訂個(gè)人績效目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)③就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟及行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識④討論資源和支持⑤將所達(dá)成共識的內(nèi)容記錄在案，雙方簽字確認(rèn)存檔目標(biāo)設(shè)定要集中在KPI—關(guān)鍵績效指標(biāo)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同類型人的激勵(lì)模式激勵(lì)指揮型（D）01別試圖告訴他們怎么做02讓他們按照自己的方式行事03

讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)04

鼓勵(lì)競爭喜歡命令別人去做事情激勵(lì)關(guān)系型（I）01關(guān)心他們的個(gè)人生活02給他們安全感03及時(shí)與他們溝通04安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響05表揚(yáng)他們對團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)關(guān)注的對象不是目標(biāo)，是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、思考型和工兵型

部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理不同類型人的激勵(lì)模式激勵(lì)思考型（C）01與他們探討問題02讓他們自己制定方案03不要試圖說服他們擅長思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說話，分析問題一套一套激勵(lì)工兵型（S）01為他們做決定02經(jīng)常鼓勵(lì)他們03不要勉強(qiáng)他們喜歡埋頭苦干。做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、思考型和工兵型

部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效面談的漢堡原則先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束好消息不太好的消息雙向、公平、公正部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理激勵(lì)“716”法則7

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7天對工作給予表揚(yáng)1

—1個(gè)月溝通需要什么協(xié)助6—6個(gè)月談及有什么進(jìn)步部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理高效激勵(lì)員工的八條訣竅高效激勵(lì)營造你我追趕的工作氛圍榜樣的力量是無窮無盡的發(fā)自內(nèi)心地尊重關(guān)心員工恰當(dāng)?shù)亩ㄎ皇腔盍Φ脑慈┪惶蕴ㄓ泻陚サ哪繕?biāo)才有激情榮譽(yù)激勵(lì)法給員工一個(gè)響亮的好頭銜競爭激勵(lì)法榜樣激勵(lì)法情感激勵(lì)法興趣激勵(lì)法用于向能力低下者亮紅牌目標(biāo)激勵(lì)法后院激勵(lì)法給員工的家屬一份感動(dòng)感謝部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效激勵(lì)，高績效文化的建設(shè)高宣傳愿景/使命戰(zhàn)略目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)講話內(nèi)部/外部溝通培訓(xùn)授權(quán)輪崗國際派遣晉升/降級增加薪資/降低薪資保留優(yōu)秀員工/剝離不佳員工促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展員工意識的強(qiáng)化高激勵(lì)高培養(yǎng)員工能力的強(qiáng)化員工習(xí)慣的強(qiáng)化高績效文化4.績效激勵(lì)1.績效計(jì)劃3.績效評估2.績效輔導(dǎo)方式內(nèi)容效果目標(biāo)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效評估一般的等級及分布比例5%-10%10%-20%60%-70%5%-10%部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效詁估結(jié)果的運(yùn)用有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會(huì)要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機(jī)會(huì)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭取更大績效機(jī)會(huì)：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)：高額加薪及獎(jiǎng)金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎(jiǎng)勵(lì)有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會(huì)：具有晉級的條件失敗者（5%）立即淘汰有問題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)給一年的機(jī)會(huì)要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)高中低低中高工作績效綜合素質(zhì)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理績效評估后員工的發(fā)展規(guī)劃PA分析原因，發(fā)出警告嚴(yán)格要求提升業(yè)績職位調(diào)整E溝通明確下一步（計(jì)劃晉升或輪崗）加強(qiáng)業(yè)績輔導(dǎo)合理激勵(lì)O制定下一步發(fā)展計(jì)劃（后備人選）重點(diǎn)激勵(lì)A(yù)在現(xiàn)崗位上發(fā)展嚴(yán)格要求提升能力E明確能力發(fā)展重點(diǎn)（有針對性的培訓(xùn)或上級輔導(dǎo)）合理激勵(lì)NA淘汰A高中低低中高最差的10%的員工最潛質(zhì)的15-30%的員工績效能力/匹配度部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員的監(jiān)控管理—例會(huì)注意事項(xiàng)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)議程準(zhǔn)時(shí)開始結(jié)束要不偏離主題形成會(huì)議紀(jì)要部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理“述職談話”不能放過的四個(gè)問題述職重點(diǎn)是銷售人員在工作述職時(shí)重點(diǎn)要講述清楚的地方，也是銷售管理者特別要注意傾聽分析的地方，述職過程中，我們銷售管理者不能輕易放過的地方有四個(gè)：1.工作計(jì)劃的完成情況和原因2.現(xiàn)有客戶群和訂單機(jī)會(huì)的推進(jìn)狀況3.下一步的工作安排和改進(jìn)計(jì)劃4.困擾銷售人員的問題有效果的“述職談話”的特點(diǎn)1.準(zhǔn)備充分2.事先安排3.創(chuàng)造平等的談話氛圍4.不能演變成“輪流匯報(bào)”部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理四：留人為關(guān)鍵識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中留人為關(guān)鍵RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人部門主管人員管理實(shí)務(wù)討論管理者的人員管理您認(rèn)為，留住員工最主要的三個(gè)因素是什么？人員管理四：留人為關(guān)鍵情感留人?物質(zhì)留人?發(fā)展留人?魅力留人?如何塑造領(lǐng)導(dǎo)魅力提升員工忠誠度?部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理需求是激勵(lì)的核心關(guān)鍵生理需要個(gè)人生活基本保障薪酬待遇安全需要人際交往受尊重自我實(shí)現(xiàn)公司政策工作環(huán)境工作保障人際關(guān)系管理方式進(jìn)步升遷受到肯定地位工作本身成就感成長的可能保健因素激勵(lì)因素Maslow'sHierarchyofNeeds馬斯洛“需求層次論”因?yàn)槿擞欣硇?，因此達(dá)到高層次以后可能不會(huì)退回去（不食嗟來之食）當(dāng)人們無法達(dá)到高層次需求時(shí)，他可能對低層次需求提出更高的要求部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理針對不同需求的人給予不同的薪酬措施個(gè)人實(shí)現(xiàn)尊重需要?dú)w屬感安全感生理需要工資福利榮譽(yù)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理全面報(bào)酬理念領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)文化同事合作豐富資訊榮譽(yù)環(huán)境養(yǎng)老醫(yī)療住房商業(yè)保險(xiǎn)帶薪休假福利工作挑戰(zhàn)新技能的學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)人才交流培訓(xùn)機(jī)會(huì)事業(yè)基本工資績效獎(jiǎng)金提成特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪資全面報(bào)酬以吸引、激勵(lì)和挽留優(yōu)秀人才部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理實(shí)務(wù)回顧識人為基礎(chǔ)，并貫穿于選、用、育、留整個(gè)過程中RETENTION留人SELECTION選人DEVELOPMENT育人DEPLOYMENT用人ASSESSMENT識人部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理實(shí)務(wù)回顧華為新員工入職180天詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃新員工的前6個(gè)月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對于人才培養(yǎng)的重規(guī)程度，但許多企業(yè)往往只將重點(diǎn)放在前15天，導(dǎo)致新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個(gè)月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么。

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31~60天）第4階段：表揚(yáng)與鼓勵(lì)，建立互信關(guān)系（61~90天）第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊(duì)主動(dòng)完成工作（91~120天）第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121~179天）第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計(jì)劃（180天）第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理實(shí)務(wù)回顧

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點(diǎn)：給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識（每人介紹的時(shí)間不少于1分鐘）開一個(gè)歡迎會(huì)或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識直接上司與其單獨(dú)溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及自身的發(fā)展空間及價(jià)值直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰對于日常工作中的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)糾正（不作批評），并給予及時(shí)肯定和表揚(yáng)（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點(diǎn)在哪里讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵點(diǎn)：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理實(shí)務(wù)回顧

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時(shí)間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個(gè)關(guān)鍵方法：帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個(gè)人，如何接內(nèi)部電話等最好將新員工安排在老同亊附近，方便觀察和指導(dǎo)及時(shí)觀察其情緒狀態(tài)，做好及時(shí)課整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力適時(shí)把自己的經(jīng)驗(yàn)及時(shí)教給他，讓其在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的對其成長和進(jìn)步及時(shí)肯定和贊揚(yáng)，并提出更高的期望，要點(diǎn)：4C、反饋技巧部門主管人員管理實(shí)務(wù)管理者的人員管理人員管理實(shí)務(wù)回顧

第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31~60天）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ艽龠M(jìn)新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯(cuò)誤的方式施壓

知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求多開展公司團(tuán)隊(duì)活勱，觀察其優(yōu)點(diǎn)和能力，揚(yáng)長提短犯了錯(cuò)誤時(shí)給其改善的機(jī)會(huì)，觀察其逆境時(shí)的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價(jià)值如果實(shí)在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，