庫存管理與庫存控制講義

任務(wù)三庫存管理與庫存控制2345一、庫存1、定義：庫存是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲(chǔ)藏的資源。包括原材料、材料、燃料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等等。合理的庫存可以在企業(yè)各個(gè)物流環(huán)節(jié)中起到一定的緩沖作用，并可以縮短物流活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反響速度。6一庫存管理概述1.庫存的含義庫存，指為了使生產(chǎn)正常而不間斷地進(jìn)行或?yàn)榱思皶r(shí)滿足客戶的訂貨需求，必須在各個(gè)生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品儲(chǔ)藏。2.庫存分類〔1〕周轉(zhuǎn)庫存〔2〕平安庫存就是通過適量的庫存，用最低的庫存本錢，實(shí)現(xiàn)最正確或經(jīng)濟(jì)合理的供給周轉(zhuǎn)庫存又稱經(jīng)常庫存，是指為了滿足日常需求而建立的庫存平安庫存是指為了防止由于不確定因素〔如突發(fā)性大量訂貨或供給商延期交貨〕影響訂貨需求而準(zhǔn)備的緩沖庫存7〔3〕加工和運(yùn)輸過程庫存〔4〕季節(jié)性庫存〔5〕促銷庫存〔6〕時(shí)間效用庫存〔7〕沉淀庫存或積壓庫存加工庫存是指處于加工或等待加工而處于暫時(shí)儲(chǔ)存狀態(tài)的商品輸過程的庫存是指處于運(yùn)輸狀態(tài)〔在途〕而暫時(shí)處于儲(chǔ)存狀態(tài)的商品季節(jié)性庫存是指為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特定需求而建立的庫存，或指對(duì)季節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季節(jié)大量收儲(chǔ)所建立的庫存。時(shí)間效用庫存是指為了防止商品價(jià)格上漲造成損失，或者為了從商品價(jià)格上漲中獲利而建立的庫存。庫存功能1、不確定因素的緩沖2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得3、平衡供需4、物流系統(tǒng)的合理化89供給鏈物流過程中的庫存結(jié)構(gòu)供應(yīng)商用戶原材料庫存在制品庫存成品工廠庫存成品分銷庫存成品零售庫存供應(yīng)商制造商分銷商用戶用戶訂貨分銷訂貨零售訂貨生產(chǎn)訂貨車間訂貨采購訂貨三、庫存管理1、庫存管理的內(nèi)容〔1〕合理庫存量〔數(shù)量〕〔2〕合理庫存時(shí)間〔時(shí)間〕〔3〕合理庫存結(jié)構(gòu)〔結(jié)構(gòu)〕〔4〕合理庫存網(wǎng)絡(luò)〔分布〕〔5〕質(zhì)量1011存貨周期是指企業(yè)每年能夠售賣完或者消耗完原材料或者產(chǎn)成品的所有存貨的次數(shù)。庫存周期是對(duì)一個(gè)公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的好壞，以及存貨管理好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)。注意：通常一個(gè)公司的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)越多越好?！叭魏螘r(shí)候產(chǎn)品以存貨的形式保存，都意味著資源沒有產(chǎn)生現(xiàn)金流。〞“最大的理想就是零庫存〞。12長(zhǎng)期以來，存貨管理、存貨決策協(xié)調(diào)的需要及運(yùn)輸政策的重要性已是顯而易見在復(fù)雜的供給鏈中，管理存貨是相當(dāng)困難且可能對(duì)顧客效勞水準(zhǔn)及供給鏈整體系統(tǒng)本錢有顯著的影響誰持有庫存?供給商和制造商倉庫和分銷中心零售商1314企業(yè)庫存管理運(yùn)作架構(gòu)運(yùn)作程序作業(yè)要點(diǎn)管理辦法/表單庫存規(guī)劃擬定庫存計(jì)劃倉儲(chǔ)規(guī)劃、布置物料搬運(yùn)倉庫布置圖庫位標(biāo)示圖倉庫管理規(guī)范制度設(shè)計(jì)表單設(shè)計(jì)事務(wù)流程分析工作職掌分配、確立倉庫組織規(guī)劃管理規(guī)定制訂收、發(fā)、存單表組織職掌、崗位說明領(lǐng)、發(fā)、退料管理規(guī)定盤點(diǎn)管理規(guī)定驗(yàn)收管理規(guī)定呆廢料管理規(guī)定外協(xié)供料辦法倉儲(chǔ)作業(yè)驗(yàn)收或退領(lǐng)發(fā)或補(bǔ)或退委外儲(chǔ)存盤點(diǎn)分工/職別傳票日?qǐng)?bào)表看板帳務(wù)處理庫存帳冊(cè)庫存分析數(shù)量管理異常反應(yīng)物料卡帳冊(cè)庫存報(bào)表呆廢料表盤盈虧分析表15庫存的雙重影響緩沖作用制造與購買中的經(jīng)濟(jì)性生產(chǎn)連續(xù)運(yùn)行的媒介服務(wù)水平(ServiceLevel)積極影響占用流動(dòng)資金庫存系統(tǒng)運(yùn)行費(fèi)用機(jī)會(huì)成本(OpportunityCost)掩蓋管理問題消極影響16想一想，庫存本錢表達(dá)在哪些費(fèi)用上？172023/12/28三、生產(chǎn)企業(yè)的庫存本錢構(gòu)成庫存本錢訂貨費(fèi)保管費(fèi)補(bǔ)貨費(fèi)缺貨損失進(jìn)貨費(fèi)購置費(fèi)2023/12/28訂貨費(fèi)：辦理訂貨手續(xù)、物品運(yùn)輸與裝卸、驗(yàn)收入庫等的費(fèi)用以及采購人員的差旅費(fèi)等

在總量一定的條件下,總訂貨費(fèi)用訂貨批量越大,次數(shù)越少,費(fèi)用越低C0=nc0C0總訂貨費(fèi)用n訂貨次數(shù)c0每次訂貨費(fèi)用2023/12/28保管費(fèi)保管過程中為物資保管所化肥的全部費(fèi)用；包括倉庫管理費(fèi)用，存放過程中發(fā)生的變質(zhì)、損壞、喪失、陳舊、報(bào)廢等的損失費(fèi)用以及保險(xiǎn)金、稅金、占用資金的利息支出等總費(fèi)用平均庫存量平均單位數(shù)量的保管費(fèi)2023/12/28缺貨費(fèi)(缺貨損失)①由于趕工處理這些誤期任務(wù)而追加的生產(chǎn)與采購費(fèi)用；②由于喪失用戶而對(duì)企業(yè)的銷售與信譽(yù)所造成的隨時(shí)；③誤期的賠償費(fèi)用。2023/12/28補(bǔ)貨費(fèi)先銷售,欠用戶貨,以后補(bǔ)上補(bǔ)貨是當(dāng)用戶買貨時(shí)，倉庫沒有現(xiàn)貨供給，為不喪失銷售時(shí)機(jī)，仍希望用戶在這里訂貨，進(jìn)行欠賬經(jīng)營(yíng)，進(jìn)貨后立刻補(bǔ)貨給用戶如為了吸引顧客，需要花費(fèi)招待費(fèi)、感情費(fèi)、回扣費(fèi)，或是優(yōu)惠效勞和優(yōu)惠價(jià)格等所花費(fèi)的費(fèi)用2023/12/28進(jìn)貨費(fèi)與購置費(fèi)進(jìn)貨費(fèi):進(jìn)貨所花費(fèi)的全部費(fèi)用包括:運(yùn)費(fèi),包裝費(fèi),裝卸費(fèi),租賃費(fèi),延時(shí)費(fèi)和貨損貨差購置費(fèi):購置費(fèi)用是購置物品時(shí)所花費(fèi)的費(fèi)用，即購置物品所支出的貨款。購置費(fèi)=物品的單價(jià)X需求量2023/12/28總費(fèi)用在缺貨情況下:C=C0+C1+C2+C3C0訂貨費(fèi),C1保管費(fèi),C2缺貨費(fèi),C3進(jìn)貨費(fèi)與購置費(fèi)在補(bǔ)貨情況下:C=C0+C1+C3+C4C4補(bǔ)貨費(fèi)2526四、庫存管理的二個(gè)重要議題需求預(yù)測(cè)

訂購量計(jì)算

27需求預(yù)測(cè)需求狀況存貨決策庫存量控制標(biāo)準(zhǔn)訂購性質(zhì)庫存量控制限制條件：財(cái)務(wù)狀況、供應(yīng)商問題、倉庫空間容量等圖：存貨決策要素關(guān)聯(lián)281、需求預(yù)測(cè)〔1〕預(yù)測(cè)的三個(gè)原那么預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)是錯(cuò)的預(yù)測(cè)時(shí)間越長(zhǎng)，錯(cuò)誤程度越高總體預(yù)測(cè)是比較正確的292、庫存決策與定單處理時(shí)間、物品在途時(shí)間以及該物品的日常用量有關(guān)效勞水平要求高,庫存水平高還是低?影響庫存管理決策的因素1.需求的性質(zhì)◆需求確定還是不確定?◆需求規(guī)律變化還是隨機(jī)變動(dòng)?◆需求獨(dú)立還是相關(guān)?◆需求是否可替代性?2.提前期提前期是指從訂購或下達(dá)生產(chǎn)指令時(shí)間開始，到物品入庫的時(shí)間周期3.自制或外購4.效勞水平303、經(jīng)濟(jì)批量訂貨方式〔EOQ〕就是使庫存總本錢最小的訂貨量31庫存量期間訂貨量訂貨入庫訂貨訂貨入庫入庫32EOQ模型模型符號(hào)D：年需求量P：?jiǎn)挝挥嗀洷惧X〔產(chǎn)品的單價(jià)〕C：每次訂貨的費(fèi)用(每個(gè)訂單)h：?jiǎn)挝划a(chǎn)品單位時(shí)間上的庫存本錢有時(shí)候h=V*IQ：批量，決策變量模型的假設(shè)條件缺貨費(fèi)用無窮大貨物存儲(chǔ)量減少到零時(shí)，可以立即得到補(bǔ)充貨物的消耗是均勻的，消耗率為常數(shù)每次訂貨量不變，訂貨費(fèi)用不變單位時(shí)間存儲(chǔ)費(fèi)用不變3334EOQ模型(續(xù))庫存水平隨時(shí)間變化過程35EOQ模型(續(xù))36批量訂貨的適合對(duì)象消費(fèi)、使用量根本固定的物料；容易獲得和保管的物料；價(jià)格較廉價(jià)的物料；即以B、C類物料為對(duì)象的庫存管理方法練一練【例】甲倉庫A商品年需求量為30000個(gè)，單位商品的購置價(jià)格為20元，每次訂貨本錢為240元，單位商品的年保管費(fèi)為10元，求：該商品的經(jīng)濟(jì)訂購批量，最低年總庫存本錢，每年的訂貨次數(shù)及平均訂貨間隔周期。

解：經(jīng)濟(jì)批量EOQ＝每年總庫存本錢TC=30000×20十10×1200=612000(元)每年的訂貨次數(shù)N＝30000／1200＝25(次)平均訂貨間隔周期T=365／25=14.6(天)38二、批量折扣購貨的訂貨批量

供給商為了吸引顧客一次購置更多的商品，往往會(huì)采用批量折扣購貨的方法在批量折扣的條件下，由于折扣之前購置的價(jià)格與折扣之后購置的價(jià)格不同，因此，需要對(duì)原經(jīng)濟(jì)批量模型做必要的修正。1.其計(jì)算步驟如下：(1)用確定型經(jīng)濟(jì)批量的方法，計(jì)算出最后折扣區(qū)間(第n個(gè)折扣點(diǎn))的經(jīng)濟(jì)批量Qn*與第n個(gè)折扣點(diǎn)的Qn比較，如果Qn*≥Qn，那么取最正確訂購量Qn*；如果Qn*<Qn，就轉(zhuǎn)入下一步驟。表6-7多重折扣價(jià)格表 折扣區(qū)間 0 1 … t … n 折扣點(diǎn) Q0 Q1 … Qt … Qn

折扣價(jià)格 P0 P1 … Pt … Pn

〔2〕計(jì)算第t個(gè)折扣區(qū)間的經(jīng)濟(jì)批量Qt*。假設(shè)Qt≤Qt*<Qt+1時(shí)，那么計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量Qt*和折扣點(diǎn)Qt+1對(duì)應(yīng)的總庫存成本TCt*和TCt+1，并比較它們的大小。假設(shè)TCt*≥TCt+1，那么令Qt*＝Qt+1，否那么就令Qt*＝Qt。如果Qt*<Qt，那么令t＝t+1再重復(fù)步驟(2)，直到t=0，其中：Q0＝0?！纠緼商品供給商為了促銷，采取以下折扣策略：一次購置1000個(gè)以上打9折；一次購置1500個(gè)以上打8折。假設(shè)單位商品的倉儲(chǔ)保管本錢為單價(jià)的一半，求在這樣的批量折扣條件下，甲倉庫的最正確經(jīng)濟(jì)訂貨批量應(yīng)為多少?(根據(jù)例2的資料：D＝30000個(gè)，P＝20元，C＝240元，H＝10元，F(xiàn)＝H／P＝10／20＝0.5)表6-8多重折扣價(jià)格表 折扣區(qū)間 01 2 折扣點(diǎn)〔個(gè)〕0 1000 1500 折扣價(jià)格〔元/個(gè)〕20 18 16 42定期訂貨法〔Fixed-TimePeriodModel〕

原理：每過一個(gè)間隔期(fixed-timeperiod)，訂一次貨，根據(jù)庫存情況，發(fā)出訂單。

E：最大庫存量T：訂貨間隔期L：為訂貨時(shí)間庫存tEQ’LQ’LQ’LTT43定期訂貨法1.定期定貨是按預(yù)先確定的訂貨時(shí)間間隔按期進(jìn)行訂貨，以補(bǔ)充庫存的一種庫存控制方法。2.其決策思路是：每隔一個(gè)固定的時(shí)間周期檢查庫存工程的儲(chǔ)藏量。根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)庫存水平的差額確定每次訂購批量。平安庫存LTTLQ0QtR圖周期性檢查方式示意圖〔L為訂貨時(shí)間〕44〔2〕持續(xù)補(bǔ)貨政策〔ContinuousReplenishment)每天監(jiān)視存貨水平并作成是否訂購及訂購多少的決定此外，我們需對(duì)存貨狀態(tài)〔InventoryPosition〕觀念下定義在任何時(shí)間點(diǎn)的存貨狀態(tài)是倉庫中實(shí)際存貨加上分銷商已訂購但未送達(dá)的項(xiàng)目45額外的假設(shè)：每日的需求是隨機(jī)的。分銷商每次向制造商訂購電視機(jī)，分銷商支付與訂購數(shù)量成比例的金額。沒有固定訂購本錢每單位時(shí)間每一項(xiàng)目都需計(jì)算存貨持有本錢假設(shè)接到顧客訂貨時(shí)，供給商手中沒有存貨(亦即缺貨時(shí))，此訂單便是一損失分銷商詳細(xì)載明要求的效勞水準(zhǔn)。這效勞水準(zhǔn)是在前置時(shí)間內(nèi)不缺貨的幾率4647〔3〕QR〔Quickresponse〕QR的含義：指在供給鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用ＥＤＩ等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用高頻度小數(shù)量的配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶效勞水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的供給鏈管理方法。48ＱＲ的優(yōu)點(diǎn)〔１〕對(duì)廠商更好的效勞顧客降低流通費(fèi)用降低管理費(fèi)用更好的生產(chǎn)方案〔２〕對(duì)零售商提高了銷售額減少了削價(jià)的損失降低了采購本錢降低流通費(fèi)用加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理本錢49ＱＲ的實(shí)施步驟：條形碼和ＥＤＩ固定周期補(bǔ)貨先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速反響的集成50〔4〕ＥＣＲECR〔Efficientcustomerresponse〕是由生產(chǎn)商，批發(fā)商和零售商等供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的，更好，更快并以更低的價(jià)格滿足消費(fèi)者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng)。51ECR戰(zhàn)略/目標(biāo)

有效的倉儲(chǔ)分類

有效的補(bǔ)貨

有效的促銷

有效的產(chǎn)品介紹523、系統(tǒng)的構(gòu)建①營(yíng)銷技術(shù)商品識(shí)別管理店鋪空間管理②物流技術(shù)連續(xù)庫存補(bǔ)充方案自動(dòng)訂貨預(yù)先發(fā)貨通知供給商管理庫存直接轉(zhuǎn)撥店鋪直送③信息技術(shù)ＥＤＩ技術(shù)ＰＯＳ技術(shù)53三、庫存可見性〔InventoryVisibility)庫存可見性意味著什么？？？54如何保證庫存可見性隨著庫存在物流和供給鏈系統(tǒng)上的移動(dòng)和存儲(chǔ)，追蹤庫存單位或產(chǎn)品項(xiàng)上所有訂購〔從廠商進(jìn)貨，內(nèi)部組織間的轉(zhuǎn)移，出貨到用戶〕的庫存狀態(tài)的詳細(xì)情況。提供有關(guān)交貨，訂購，產(chǎn)品，運(yùn)輸設(shè)備，地點(diǎn)以及運(yùn)行航道等總結(jié)性的詳細(xì)報(bào)告。對(duì)流經(jīng)系統(tǒng)的不能到位的存貨流以及潛在的延遲交貨提前下通知。55庫存可見性的優(yōu)點(diǎn)通過供給鏈所有階段上訂購物品狀態(tài)的可見性，及時(shí)地將完整的訂購提交給客戶來改善客戶效勞。通過降低存貨持有本錢，使錯(cuò)誤和退貨最小化，以及減少陳舊過時(shí)的庫存來降低銷售本錢。通過加快流經(jīng)供給鏈的庫存流以及加快訂購履行，改善從現(xiàn)金支出到現(xiàn)金回收，以及從訂購開始到現(xiàn)金回收的循環(huán)。在可能出現(xiàn)延遲交貨和缺貨的情況下，通過對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整以及對(duì)效勞需求的快速反響來提高預(yù)先反響的能力，推動(dòng)效勞的改進(jìn)。通過獲得及時(shí)準(zhǔn)確的信息改善對(duì)供給鏈，承運(yùn)人、廠商、物流效勞提供者甚至用戶的績(jī)效衡量。561、ABC分類法意大利統(tǒng)計(jì)學(xué)家VilfredoPareto在一個(gè)國家，大約20%人口占有80%的財(cái)富在一個(gè)公司，大約20%的雇員是80%的問題制造者大約20%的物品占到一個(gè)公司支出的80%“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)〞

5758按實(shí)際使用成本進(jìn)行分類（20/80原則）ACB物料種類數(shù)量5-15%60-80%20-30%1.帕累托定律〔80-20法那么〕ABC分類的根本思想

59A類B類C類1030100%品種累計(jì)額(%)銷售金額累計(jì)額(%)8090100%ABC分析(ABC曲線)品種區(qū)分A類B類C類占總銷售額比例60~80%20~30%5~15%占總品種數(shù)比例5~15%20~30%60~80%2.進(jìn)行儲(chǔ)存物的ABC分析60ABC庫存分類法的根本原理是：由于各種庫存品的需求量和單價(jià)各不相同，其年耗用金額也各不相同。那些年耗用金額大的庫存品，由于其占?jí)浩髽I(yè)的資金較大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響也較大，因此需要進(jìn)行特別的重視和管理。ABC庫存分類法就是根據(jù)庫存品的年耗用金額的大小，把庫存品劃分為A，B，C三類。A類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的60％--80％，其品種數(shù)卻只占總庫存數(shù)的5％--15％；B類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的20％--30％，其品種數(shù)占庫存品種數(shù)的20％--30％；C類庫存品：其年耗用金額占總庫存金額的5％--15％，其品種數(shù)卻占總庫存品種數(shù)的60％--80％。61ABC分類法的步驟收集數(shù)據(jù):按分析對(duì)象和分析內(nèi)容，搜集有關(guān)數(shù)據(jù)。例如，打算分析產(chǎn)品本錢，那么應(yīng)搜集產(chǎn)品本錢因素、產(chǎn)品本錢構(gòu)成等方面的數(shù)據(jù)；打算分析針對(duì)某一系統(tǒng)搞價(jià)值工程，那么應(yīng)搜集系統(tǒng)中各局部功能、各局部本錢等數(shù)據(jù)。處理數(shù)據(jù):利用搜集到的年需求量、單價(jià)，計(jì)算出各種庫存品的年耗用金額。制ABC分析表:根據(jù)已計(jì)算出的各種庫存品的年耗用金額，把庫存品按照年耗用金額從大到小進(jìn)行排列，并計(jì)算累計(jì)百分比。根據(jù)ABC分析表確定分類:根據(jù)已計(jì)算的年耗用金額的累計(jì)百分比，按照ABC分類的根本原理，對(duì)庫存品進(jìn)行分類。繪ABC分析圖:以庫存品種數(shù)百分比為橫坐標(biāo)，以累計(jì)耗用金額百分比為縱坐標(biāo)，在坐標(biāo)圖上取點(diǎn)，并聯(lián)結(jié)各點(diǎn)，那么繪成ABC曲線。按ABC分析曲線對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)，以ABC分析表確定A、B、C三個(gè)類別的方法，在圖上標(biāo)明A、B、C三類，那么制成ABC分析圖。確定重點(diǎn)管理要求:62物品名稱品目數(shù)累計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)物品單價(jià)平均庫存單價(jià)×平均庫存平均資金占用額累計(jì)平均資金占用累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類

ABC分析表63產(chǎn)品代碼年銷售額（1000美元）占總年銷售額的百分比（%）累計(jì)銷售（%）占產(chǎn)品項(xiàng)的百分比（%）分類種類24R680035D120065B50031F40012G20016A20020E20018B20022C15069A150總數(shù)64產(chǎn)品序號(hào)數(shù)量單價(jià)(元)占用資金占用資金百分比累計(jì)百分比占產(chǎn)品項(xiàng)的累計(jì)百分比分類110680680068.068.010212100120012.080.020325205005.085.030420204004.089.040520102002.091.050620102002.093.060710202002.095.070820102002.097.080915101501.598.590103051501.5100100合計(jì)

(2)ABC分析的一般步驟

搜集數(shù)據(jù)

處理數(shù)據(jù)

編制ABC分析表

650102030405060708090100102030405060708090100ABC產(chǎn)品項(xiàng)的百分比〔%〕資金占用百分比④根據(jù)ABC分析表確定分類⑤繪制ABC分析圖

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不同庫存的管理策略庫存類型特點(diǎn)(按貨幣量占用)管理方法A品種數(shù)約占5％--15％，年耗用金額占總庫存金額的60％--80％進(jìn)行重點(diǎn)管理。應(yīng)嚴(yán)格控制其庫存儲(chǔ)備量、訂貨數(shù)量、訂貨時(shí)間。在保證需求的前提下，盡可能減少庫存，節(jié)約流動(dòng)資金?，F(xiàn)場(chǎng)管理要更加嚴(yán)格，應(yīng)放在更安全的地方；為了保持庫存記錄的準(zhǔn)確，要經(jīng)常進(jìn)行檢查和盤點(diǎn)；預(yù)測(cè)時(shí)要更加精細(xì)。B品種數(shù)占庫存品種數(shù)的20％--30％，年耗用金額占總庫存金額的20％--30％進(jìn)行次重點(diǎn)管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理不必投入比A類更多的精力；庫存檢查和盤點(diǎn)的周期可以比A類長(zhǎng)一些C品種數(shù)卻占總庫存品種數(shù)的60％--80％，年耗用金額占總庫存金額的5％--15％只進(jìn)行一般管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理可以更粗放一些；但是由于品種多，差錯(cuò)出現(xiàn)的可能性比較大，因此也必須定期進(jìn)行庫存檢查和盤點(diǎn)，周期可以比B類長(zhǎng)一些。ABC分析在庫存控制中的應(yīng)用68冰山理論692．CVA庫存管理法(CriticalValueAnalysis)

CVA庫存管理法又稱為關(guān)鍵因素分析法，CVA庫存管理法比ABC庫存管理法有更強(qiáng)的目的性。

ABC分析法的局限性

ABC分析法只根據(jù)一種標(biāo)準(zhǔn)把工程劃分為A、B、C三類，明顯地?zé)o視了其他的重要標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用ABC分析只能了解某一商對(duì)財(cái)務(wù)狀況的相對(duì)重要性程度，并不能真正了解該商品對(duì)企業(yè)的重要性程度。

下面是一種新的采購物品分類管理方法。71

采購品對(duì)本公司的重要性：對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、產(chǎn)成品

市場(chǎng)的供給風(fēng)險(xiǎn)供給保障能力、供給商數(shù)量

集中采購品(集中競(jìng)價(jià))戰(zhàn)略采購品(伙伴關(guān)系)正常采購品(系統(tǒng)采購

)瓶頸采購品(確保供應(yīng))重要性供給風(fēng)險(xiǎn)試對(duì)上圖進(jìn)行解釋，并舉例說明。低高小大戰(zhàn)略采購品:指價(jià)值比例高、產(chǎn)品要求高，同時(shí)又只能靠個(gè)別供給商供給或者供給難以確保的物品。

如：汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)、電視機(jī)的顯像管、計(jì)算機(jī)的CUP等。瓶頸采購品：價(jià)值比例雖然不高、但供給保障不力的物品。

如：食品廠的某種添加劑、汽車的某種專用零配件集中采購品：價(jià)值比例較高，但很容易從不同的供給商處購得的物品。

如：根本的原材料、制成品、緊固件和涂料正常采購品：價(jià)值低，有大量供給商的物品。

如：辦公用品、MRO(Maintenance,repair,operating〕

78庫存管理方法—CVA分類法

〔CriticalValueAnalysis,CVA〕CVA管理法〔關(guān)鍵因素分析法〕主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視，往往因此而導(dǎo)致生產(chǎn)停工，因此引進(jìn)CVA管理法來對(duì)ABC分類法進(jìn)行有益的補(bǔ)充。CVA管理法將貨物分為最高優(yōu)先級(jí)(TopPriority)、高優(yōu)先級(jí)(HighPriority)、中優(yōu)先級(jí)(MediumPriority)、低優(yōu)先級(jí)(LowPriority)四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)物資允許缺貨程度是不同的。79四、零庫存1、零庫存是一種特殊的庫存概念，是庫存管理的理想狀態(tài)，它并不要求企業(yè)的某些物品的儲(chǔ)存量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，使得物品〔包括原材料，半成品和產(chǎn)成品〕在采購，生產(chǎn)，銷售，配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉庫儲(chǔ)存的形式存在，而均處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。80零庫存管理從其誕生以來就受到了企業(yè)管理層的極大關(guān)注，并逐漸成為庫存控制的一種新趨勢(shì)。戴爾〔Dell〕作為實(shí)施零庫存管理的成功典范之一，推行所謂的“黃金三原那么〞：摒棄庫存、與客戶結(jié)盟、堅(jiān)持直銷。提出了“以信息代替庫存〞的核心理念，與供給商之間實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)迅速的信息交互，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客的時(shí)空距離，以謀求庫存的不斷減少。市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，Dell在全球的平均庫存天數(shù)可以降到5天，而康柏〔COMPAQ〕的同期存貨天數(shù)那么為26天。

81零庫存〔ZeroInventory〕的含義是在倉庫中存儲(chǔ)的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量為‘零’，即不保持庫存。從物流運(yùn)動(dòng)合理化的角度來看，零庫存的概念包含以下兩層意義：〔1〕庫存數(shù)量趨于零或等于零；〔2〕庫存設(shè)施、設(shè)備的數(shù)量及庫存勞動(dòng)消耗同時(shí)趨于零或等于零。82零庫存管理的目標(biāo)：零庫存〔JIT〕的目標(biāo)和核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，其根本目的在于降低本錢和提高效益，具體而言就是要實(shí)現(xiàn)“五零〞管理，即零庫存、零廢品、零準(zhǔn)備時(shí)間、零故障和零生產(chǎn)。83零庫存的內(nèi)涵零庫存采購零庫存生產(chǎn)零庫存配送零庫存銷售84零庫存采購優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)⒃牧蠋齑鏈p少到最低甚至為零，減少原材料庫存占用資金和優(yōu)化應(yīng)付帳款能夠降低庫存管理本錢〔倉庫費(fèi)用，人員費(fèi)用，呆滯庫存等等〕缺點(diǎn)：與少數(shù)供給商結(jié)成固定關(guān)系較大的信息化的投入可能造成供給商產(chǎn)品積壓和報(bào)廢85比較項(xiàng)目傳統(tǒng)庫存管理零庫存管理庫存行為認(rèn)識(shí)庫存對(duì)企業(yè)極為重要,保持一定的庫存數(shù)量有助于使企業(yè)提高效率認(rèn)為庫存是一種浪費(fèi),為掩蓋工作失誤提供方便庫存管理區(qū)域只對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流控制應(yīng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制庫存管理重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理庫存成本強(qiáng)調(diào)對(duì)庫存質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)機(jī)的管理86零庫存的應(yīng)用

零庫存管理方式的根本思想、根本原理和根本方法對(duì)我國企業(yè)的物流系統(tǒng)的改革有著重要的借鑒意義和參考價(jià)值。但需注意以下原那么:1.轉(zhuǎn)變管理觀念，注重管理技術(shù)的投入2.強(qiáng)調(diào)供給鏈上各企業(yè)的聯(lián)合或協(xié)作，使整體庫存趨于零狀態(tài)3.注重JIT實(shí)施的長(zhǎng)期性，不斷進(jìn)行完善供給商管理庫存一、概述

三、案例二、實(shí)施一、概述【什么是供給商管理庫存】供給商管理庫存〔Vendormanagedinventory，簡(jiǎn)稱VMI〕，指供給商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。具體來說VMI是一種以用戶和供給商雙方都獲得最低本錢為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供給商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。表達(dá)了供給鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。一、概述【供給商管理庫存的特點(diǎn)】

合作性VMI模式的成功實(shí)施，客觀上需要供給鏈上各企業(yè)在相互信任的根底上密切合作。其中，信任是根底，合作是保證。一、概述【供給商管理庫存的特點(diǎn)】

合作性互利性VMI追求雙贏的實(shí)現(xiàn)，即VMI主要考慮的是如何降低雙方的庫存本錢，而不是考慮如何就雙方的本錢負(fù)擔(dān)進(jìn)行分配的問題。一、概述【供給商管理庫存的特點(diǎn)】

互動(dòng)性合作性互利性VMI要求企業(yè)在合作時(shí)采取積極響應(yīng)的態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)反響快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費(fèi)用過高的狀況。一、概述【供給商管理庫存的特點(diǎn)】

協(xié)議性合作性互利性VMI的實(shí)施，要求企業(yè)在觀念上到達(dá)目標(biāo)一致，并明確各自的責(zé)任和義務(wù)。具體的合作事項(xiàng)都通過框架協(xié)議明確規(guī)定，以提高操作的可行性?；?dòng)性二、實(shí)施準(zhǔn)備階段1實(shí)施階段2評(píng)估階段3準(zhǔn)備階段1、實(shí)施供給商管理庫存的目標(biāo)分析〔1〕降低供給鏈上產(chǎn)品庫存；〔2〕降低買方企業(yè)和供給商本錢和提升利潤(rùn)；〔3〕保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；〔4〕提高雙方合作程度和忠誠度；準(zhǔn)備階段2、供給商管理庫存協(xié)議的制訂〔1〕本錢承擔(dān)分配比例〔2〕利益共享〔3〕用條款來標(biāo)準(zhǔn)雙方企業(yè)的行為〔4〕操作層面的協(xié)議3、實(shí)施供給商管理庫存的資源準(zhǔn)備VMI的支持技術(shù)EDI/InternetPOSID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序EDI是一種在處理商業(yè)或行政事務(wù)時(shí)，按照一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或信息數(shù)據(jù)格式，完成計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)傳輸。準(zhǔn)備階段EDI/InternetPOSID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序VMI的支持技術(shù)實(shí)施POS系統(tǒng)提高了資金的周轉(zhuǎn)率，可以提高防止缺貨現(xiàn)象，使庫存水平合理化，此外，對(duì)于如何進(jìn)行有效的其他管理也起著重要作用，對(duì)于供給商管理庫存中實(shí)現(xiàn)真正的信息共享是必不可少的。3、實(shí)施供給商管理庫存的資源準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段VMI的支持技術(shù)供給商要有效地管理用戶的庫存，必須對(duì)用戶的商品進(jìn)行正確識(shí)別，為此對(duì)供給鏈商品進(jìn)行編碼，通過獲得商品的標(biāo)識(shí)〔ID〕代碼并與供給商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫相連，以實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶商品的正確識(shí)。EDI/InternetPOSID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序3、實(shí)施供給商管理庫存的資源準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段VMI的支持技術(shù)條碼是ID代碼的一種符號(hào)，是對(duì)ID代碼進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別且將數(shù)據(jù)自動(dòng)輸入計(jì)算機(jī)的方法和手段，條碼技術(shù)的應(yīng)用解決了數(shù)據(jù)錄入與數(shù)據(jù)采集的“瓶頸〞，為供給商管理用戶庫存提供了有力支持。EDI/InternetPOS

ID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序3、實(shí)施供給商管理庫存的資源準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段條碼是目前國際上供給鏈管理中普遍采用的一種技術(shù)手段。為有效實(shí)施VMI管理系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地使供給商的產(chǎn)品條碼化。條碼技術(shù)對(duì)提高庫存管理的效率是非常顯著的，是實(shí)現(xiàn)庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供給商對(duì)產(chǎn)品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統(tǒng)進(jìn)行連接，實(shí)現(xiàn)用戶庫存的供給鏈網(wǎng)絡(luò)化控制。準(zhǔn)備階段VMI的支持技術(shù)連續(xù)補(bǔ)給程序策略將零售商向供給商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣┙o商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。這是一種實(shí)現(xiàn)VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應(yīng)用戶“降低庫存〞的要求，供給商通過和用戶〔分銷商、批發(fā)商或零售商〕建立合作伙伴關(guān)系，主動(dòng)提高向用戶交貨的頻率，使供給商從過去單純地執(zhí)行用戶的采購訂單變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶分擔(dān)補(bǔ)充庫存的責(zé)任，在加快供給商響應(yīng)用戶需求的同時(shí)，也使用戶方減少了庫存水平。EDI/InternetID代碼條碼連續(xù)補(bǔ)給程序3、實(shí)施供給商管理庫存的資源準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)〔CRP〕是一種可以預(yù)測(cè)顧客的商品需求數(shù)量，并能制定補(bǔ)貨方案的管理信息系統(tǒng)。補(bǔ)貨的對(duì)象，主要是批發(fā)領(lǐng)域的倉庫，其中包括大型超市的物流中心。生產(chǎn)企業(yè)與批發(fā)商聯(lián)手應(yīng)用CRP的實(shí)例也已開始出現(xiàn)。連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)〔ContinuousReplenishmentProgram,CRP〕實(shí)施階段1、實(shí)施供給商管理庫存的信息溝通VMI的數(shù)據(jù)傳輸2、供給商管理庫存的工作流程設(shè)計(jì)〔1〕VMI實(shí)施對(duì)信息系統(tǒng)的要求眾多企業(yè)實(shí)施了不同的ERP、CRM等系統(tǒng)。從信息系統(tǒng)角度，VMI實(shí)施需要信息系統(tǒng)的響應(yīng)模塊支持，模塊功能應(yīng)包括預(yù)測(cè)、分銷訂單、配送〔補(bǔ)貨〕單、揀貨和財(cái)務(wù)管理功能。以以下圖描述了信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)VMI實(shí)施模型。模型假定分銷商倉庫應(yīng)用了協(xié)同商務(wù)軟件。當(dāng)前存活結(jié)余，按時(shí)地上傳分銷商信息系統(tǒng)。該信息接下來用于執(zhí)行配送配送需求方案〔DRP〕，從而確定補(bǔ)貨時(shí)間。實(shí)施階段VMI作業(yè)信息系統(tǒng)流程〔2〕VMI工作模式VMI系統(tǒng)是將原材料供給商、第三方物流以及制造商實(shí)時(shí)生產(chǎn)信息統(tǒng)一到Internet網(wǎng)絡(luò)資源平臺(tái)。參見以以下圖實(shí)施階段VMI工作模

〔3〕VMI作業(yè)流程VMI系統(tǒng)主要考慮兩個(gè)模塊：需求預(yù)測(cè)方案：即使用統(tǒng)計(jì)工具來確認(rèn)實(shí)際需求。目的要協(xié)助供貨商，銷售何種商品、銷售給誰、以何種總價(jià)格銷售、何時(shí)銷售等。補(bǔ)貨配送方案：指派可利用的成品庫存以平衡顧客效勞需求，及產(chǎn)品出貨能到達(dá)本錢效益。透過實(shí)際實(shí)時(shí)庫存的配置，配銷需求方案能改善顧客效勞，降低庫存水準(zhǔn)及最小運(yùn)輸本錢。最主要的是有效的管理庫存量。VMI系統(tǒng)是將配送及供給單位整合于持續(xù)補(bǔ)貨循環(huán)，補(bǔ)貨活動(dòng)如以以下圖實(shí)施階段VMI概念性架構(gòu)圖評(píng)估階段1、確定評(píng)估的目標(biāo)對(duì)象:供給商管理庫存的實(shí)施2、確定評(píng)估的指標(biāo):主要是根據(jù)供給商管理給買方企業(yè)和供給商可以帶來的利益進(jìn)行設(shè)立3、確定評(píng)估指標(biāo)在整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)的中權(quán)重4、評(píng)價(jià)的等級(jí)與量化數(shù)據(jù)5、實(shí)際工作的不斷調(diào)整問題

三、案例雀巢vs家樂福實(shí)施VMI案例一、背景介紹關(guān)系：?jiǎn)渭冑I賣關(guān)系，家樂福是雀巢一個(gè)重要客戶，家樂福決定購置產(chǎn)品和數(shù)量。人員：雙方都有對(duì)應(yīng)的專屬業(yè)務(wù)人員。系統(tǒng)：內(nèi)部各有獨(dú)立的ERP系統(tǒng)，彼此不兼容。時(shí)機(jī)：家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)劃；雀巢的VMI方案也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例二、實(shí)施1、前期方案階段〔1〕確定方案范圍確定方案時(shí)間確定方案的人力投入經(jīng)費(fèi)投入〔2〕確定實(shí)施目標(biāo)產(chǎn)品到貨率；零售店面產(chǎn)品到貨率；中心庫存持有天數(shù)；建議訂貨單修改率。雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例2、子方案階段階段一：可行性評(píng)估、認(rèn)可階段二：方案運(yùn)作雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例階段一：1、評(píng)估：雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。具體：合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力與系統(tǒng)整合與信息實(shí)時(shí)程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。2、認(rèn)可：高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立具體：雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對(duì)映的窗口，開始進(jìn)行合作。

雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例3、密切的溝通與系統(tǒng)建立雙方合作的人員開始進(jìn)行至少每周一次密集會(huì)議討論具體細(xì)節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。4、同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程不斷的測(cè)試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對(duì)特定問題做處理。雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例5、持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)回到合作方案的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序外，對(duì)庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進(jìn)，而長(zhǎng)期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步會(huì)針對(duì)促銷性產(chǎn)品做策略研礙。階段二：運(yùn)作方式目前整個(gè)VMI運(yùn)作方式分為五個(gè)步驟，說明如下:1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4、10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改(量與品項(xiàng))后回傳至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。

雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例三、總結(jié)1、實(shí)施VMI供給商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)雖然兩家公司均承諾要推動(dòng)VMI方案，但落實(shí)在執(zhí)行層面上，卻有許多問題。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及互信的態(tài)度，再者，VMI方案的大局部參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異都增加了方案執(zhí)行的復(fù)雜性與困難度。

雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例物流中心到貨率80%95%90%零售店面到貨率70%90%95%繼續(xù)改善中庫存周轉(zhuǎn)25低于目標(biāo)值15訂單修改率60-70%10%以下銷售額增加20%2、實(shí)施VMI供給商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益〔1〕目標(biāo)比照在具體的在成果上，除建立了一套VMI運(yùn)作系統(tǒng)與方式外,也到達(dá)了具體目標(biāo)〔2〕合作關(guān)系前：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場(chǎng)需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量。后：這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進(jìn)供給鏈的整體運(yùn)作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動(dòng)態(tài)，以更好地進(jìn)行市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和采取有效的庫存補(bǔ)貨方案。雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例3、特點(diǎn)與啟示〔1〕信息共享、信息透明、合作〔2〕總本錢最低〔3〕目標(biāo)一致〔4〕高水平效勞、改善資金流、客戶信任度雀巢VS家樂福實(shí)施VMI案例124供應(yīng)商參與實(shí)施VMI的主要目的制造商實(shí)施VMI的主要目的1、與制造商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，獲得穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)1、減少存貨庫存量，提高存貨周轉(zhuǎn)率2、響應(yīng)用戶要求，更好地滿足用戶需求，提高客戶滿意度2、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少內(nèi)部作業(yè)成本3、更好地根據(jù)銷售情況保持合理的生產(chǎn)進(jìn)度3、延長(zhǎng)付款周期，改善現(xiàn)金流量，獲得財(cái)務(wù)上的好處4、獲得存貨的自由調(diào)度權(quán)，能夠在需要的時(shí)候在用戶之間自由地調(diào)配存貨4、降低存貨過期風(fēng)險(xiǎn)5、更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求量，完善產(chǎn)品需求計(jì)劃5、降低采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本6、提高存貨的管理水平6、與供應(yīng)商建立更為密切的合作關(guān)系，提高客戶的響應(yīng)度7、有效管理促銷，改善稅收2.實(shí)施VMI的原因和目的關(guān)于分銷模式聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。它表達(dá)了一種簡(jiǎn)單的聯(lián)合庫存管理思想。傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠訂貨，比方汽車分銷商〔或批發(fā)商〕，根據(jù)用戶對(duì)車型、款式、顏色、價(jià)格等的不同需求，向汽車制造廠訂的貨，需要經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)，因?yàn)轭櫩筒幌氲却@么久的時(shí)間，因此各個(gè)分銷商不得不進(jìn)行庫存?zhèn)湄?，這樣大量的庫存使分銷商難以承受，以至于破產(chǎn)。據(jù)估計(jì)，在美國，通用汽車公司銷售500萬輛轎車和卡車，平均價(jià)格是18500美元，推銷商維持60天的庫存，庫存費(fèi)是車價(jià)值的22%，一年總的庫存費(fèi)用到達(dá)3.4億美元。傳統(tǒng)的分銷模式，每個(gè)銷售商直接向工廠訂貨，每個(gè)銷售商都有自己的庫存。工廠銷售商銷售商顧客顧客采用分銷中心后，各個(gè)銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)藏，也就是各個(gè)銷售商把其庫存的一局部交給地區(qū)分銷中心負(fù)責(zé)，從而減輕了各個(gè)銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯(lián)合庫存管理的功能，分銷中心既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中心，同時(shí)也是需求信息的交流與傳遞樞紐。工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客傳統(tǒng)的庫存管理傳統(tǒng)的庫存管理，把庫存分為獨(dú)立需求和相關(guān)需求兩種庫存模式來進(jìn)行管理。相關(guān)需