組織行為學(xué),陳春花教師手冊(cè)第8章 領(lǐng)導(dǎo)

第8章領(lǐng)導(dǎo)第一部分本章概要1.1重要概念1.領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）：本書采用赫塞和布蘭查德給出的定義，即領(lǐng)導(dǎo)就是在特定情境中，通過個(gè)體與群體的行動(dòng)來成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。2.領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）：指在特定情境中，通過支配、控制和影響組織中個(gè)體或群體的行為來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織角色。3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（LeaderPower）：指領(lǐng)導(dǎo)者遵循相關(guān)的法律法規(guī)，運(yùn)用多種方法與手段，在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者做出一定行為與施行一定影響的能力，包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。4.定規(guī)維度（InitiatingStructure）：領(lǐng)導(dǎo)者更愿意建構(gòu)和建構(gòu)自己和下屬的角色以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。5．關(guān)懷維度（Consideration）：領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬，更愿意與下屬建立相互信任、雙向交流的工作關(guān)系。6.魅力型領(lǐng)導(dǎo)（CharismaticLeadershipTheory）：指那些通過個(gè)人能力的力量對(duì)追隨者們產(chǎn)生深刻而非凡影響傾向的個(gè)體。7.交易型領(lǐng)導(dǎo)理論（Transactionalleadershiptheory）：該理論的基本假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的關(guān)系是以一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)。該領(lǐng)導(dǎo)理論指當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾的獎(jiǎng)賞，整個(gè)過程就像領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的一項(xiàng)交易活動(dòng)。8.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論（transformationalleadershiptheory）：是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵(lì)員工的過程。9.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論（ServantLeadershipTheory）：是一種將員工的需求、愿望和利益的滿足置于首位，并以此為手段去領(lǐng)導(dǎo)下屬的領(lǐng)導(dǎo)類型。10.共享型領(lǐng)導(dǎo)理論（SharedLeadershipTheory）：是一種團(tuán)隊(duì)成員間相互影響、相互協(xié)作、加強(qiáng)學(xué)習(xí)并以團(tuán)隊(duì)成員期望績效共同致力于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論又稱領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論，著重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的人格特性，并且認(rèn)為這些人格特性是天賦的或者是先天決定的。這是所有領(lǐng)導(dǎo)理論中最古老的一種理論，是其他領(lǐng)導(dǎo)理論提出的基礎(chǔ)。這一理論的出發(fā)點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)效率的高低主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者也一定有某些共同點(diǎn)。早期的特質(zhì)理論基本上是從靜態(tài)的角度來研究的，他們的理論建立在這樣的假設(shè)之上：那就是，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是生而具有的，不天生具備領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人，就不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則讓為領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。不同的國情特點(diǎn)、不同的社會(huì)歷史條件，對(duì)一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征的要求是不同的。2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫（K.Lewin）提出了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論，該理論研究領(lǐng)導(dǎo)者工作作風(fēng)類型以及工作作風(fēng)對(duì)員工的影響，以找到最適合的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。它以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的極端行為分為三種類型：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一種是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者從工作和技術(shù)方面考慮，認(rèn)為權(quán)力來源于他們的職位，認(rèn)為人類的本性懶散，必須加以鞭策。第二種是民主式的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者從人際關(guān)系方面考慮管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于他所領(lǐng)導(dǎo)的群體，被領(lǐng)導(dǎo)者受到激勵(lì)后會(huì)自我領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該適當(dāng)參加決策。第三種是放任式的領(lǐng)導(dǎo)行為，這是一種俱樂部式的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)從福利方面考慮問題，認(rèn)為權(quán)力來源于被領(lǐng)導(dǎo)者的信賴，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有大膽管理。3.管理方格理論管理方格理論（ManagementGridTheory）是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡(jiǎn)·莫頓（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格圖中，布萊克和穆頓認(rèn)定有四種極端的作風(fēng)。(1．1)類管理可稱之為“貧乏型管理”，主管人員很不關(guān)心人或生產(chǎn)，很少過問他們的工作。處于另一個(gè)極端的是(9．9)型的主管人員，他們?cè)谛袆?dòng)中不論對(duì)人還是對(duì)生產(chǎn)都顯示出盡可能大的奉獻(xiàn)精神。(1．9)類管理(即“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”)中，主管人員很少甚或不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人，他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。(9．1)類型的主管人員(即“任務(wù)型管理”)，他們只關(guān)心促成有效率的經(jīng)營，很少甚至不關(guān)心人，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的。顯而易見，(5．5)型的主管人員對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心是適中的，他們得到充分的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的。他們并不設(shè)置過高的目標(biāo)，對(duì)人則很可能是相當(dāng)開明的專斷態(tài)度。(9．9)管理被認(rèn)為是最有效的管理，能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，員工事業(yè)的成就與滿足，身體與精神的健康等績效。4.菲德勒權(quán)變理論弗雷德·E.菲德勒(FredF.Fiedler)經(jīng)過長期的研究，于1951年提出了權(quán)變理論（Contingencytheory），這種理論考慮到了領(lǐng)導(dǎo)者的特性和情境的特性兩個(gè)方面。費(fèi)德勒的理論假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)傾向于一整套特定的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)導(dǎo)向或者關(guān)系導(dǎo)向的。他認(rèn)為最重要的領(lǐng)導(dǎo)問題是將領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和他們所處的情境進(jìn)行匹配，該理論認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)打交道的風(fēng)格以及情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控制程度之間適當(dāng)?shù)钠ヅ?。該理論的特點(diǎn)是將個(gè)體的個(gè)性和特點(diǎn)與情境聯(lián)系起來，將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。費(fèi)德勒提出有三種情境因素能夠決定任務(wù)取向或是關(guān)系取向的風(fēng)格是否更加有效率，這三個(gè)因素是：領(lǐng)導(dǎo)者——成員的關(guān)系、任務(wù)建構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力。5.情境領(lǐng)導(dǎo)模型由赫塞和布蘭查德發(fā)展的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（SituationalLeadershipTheory）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系行為和任務(wù)行為的水平要適應(yīng)跟隨者的準(zhǔn)備狀態(tài)和成熟度。這一模型認(rèn)為四種領(lǐng)導(dǎo)方式分別和四種準(zhǔn)備狀態(tài)相對(duì)應(yīng)：如果下屬既無能力，也無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采取指示方式；如果下屬有意愿但無能力完成任務(wù)，應(yīng)采取推銷的方式；如果下屬有能力但無意愿完成任務(wù)，應(yīng)采取參與方式；如果下屬既有能力也有意愿完成任務(wù)，應(yīng)采用授權(quán)的方式。6.路徑—目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論（PathTheory）是加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯(R.J.House)于一九七一年提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變模式。該理論以工作動(dòng)機(jī)的期望理論為淵源，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作用在于促進(jìn)努力與績效、績效與報(bào)酬之間的聯(lián)系，進(jìn)而達(dá)到滿足員工需求、激發(fā)員工動(dòng)機(jī)、增加員工滿意度、提高工作績效的目的。并指出領(lǐng)導(dǎo)者的具體任務(wù)包括：1）識(shí)別每位下屬的個(gè)人目標(biāo)；2）建立報(bào)酬體系，使個(gè)人目標(biāo)與有效績效掛鉤；3）通過幫助、支持、輔導(dǎo)、指導(dǎo)等方式掃清員工在通向高績效的道路中遇到的各種障礙與困難，促使員工達(dá)到滿意的績效水平。7.“互聯(lián)網(wǎng)+”和“新生代”背景下領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展新趨勢(shì)互聯(lián)互通、共享共治是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重要特征。互聯(lián)網(wǎng)自身具有高度開放性與持續(xù)互動(dòng)性，這與傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)存在很大差異，因此很多領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)遇到線下領(lǐng)導(dǎo)模式與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)模式所產(chǎn)生的差異效應(yīng)之間的沖突，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求企業(yè)家和管理者要重塑、提升新的領(lǐng)導(dǎo)能力。主要包含了5個(gè)發(fā)展方向，分別是愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)合領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力。我國目前正面臨著新生代逐漸成為勞動(dòng)力隊(duì)伍中的生力軍的挑戰(zhàn)。由于成長和生活背景與前幾代大相徑庭，新生代表現(xiàn)出與前幾代員工所不同的特征、價(jià)值觀和需求。新生代特征與之前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式產(chǎn)生較為明顯的沖突，領(lǐng)導(dǎo)者要塑造和運(yùn)用與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與方式，可以參考6個(gè)發(fā)展方向，分別是教練式領(lǐng)導(dǎo)、多給予挑戰(zhàn)而少命令、靈活管理、建立個(gè)人及團(tuán)隊(duì)成長藍(lán)圖、滿足“新生代”員工的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想、活力團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1自我測(cè)試答案領(lǐng)導(dǎo)行為問卷測(cè)試的評(píng)定方法：評(píng)定主體可以是上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)，也可以是被評(píng)定對(duì)象自己，評(píng)分可以用五級(jí)量表評(píng)定，“經(jīng)常”為5分，“較多”為4分，“有時(shí)”為3分，“很少”為2分，“從未”為1分。經(jīng)過綜合評(píng)分比較，就能知道該領(lǐng)導(dǎo)人在團(tuán)體成員的心目中是工作取向還是人情取向。2.2案例分析思路一、案例簡(jiǎn)介領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)決定了企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展方向。從華為的發(fā)展軌跡中，不難看出任正非一手創(chuàng)建的華為，無論從價(jià)值體系上還是從經(jīng)營模式上都貫穿著他本人的個(gè)性特征。其思想、理念存在于華為的文化、制度、產(chǎn)品，以及每一次變革中。華為的理念激發(fā)員工為事業(yè)奮斗，華為的制度激勵(lì)員工甘于奉獻(xiàn)，組織中的每個(gè)人都在受到任正非的影響，并去影響他人。他的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)特點(diǎn)可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：懂得適時(shí)自我蛻變與轉(zhuǎn)型，任正非通過個(gè)人自我意識(shí)的蛻變完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型；保持樸素品格，他將個(gè)人艱苦奮斗的思想與企業(yè)的價(jià)值觀完美融合，并引領(lǐng)企業(yè)文化；他獨(dú)具卓越膽識(shí)，崇尚薇甘菊精神，霸氣風(fēng)格結(jié)合分享財(cái)富的人文理念，成為華為戰(zhàn)略和執(zhí)行的有力驅(qū)動(dòng)；為企業(yè)長鳴警鐘，居安思危，讓華為時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，不斷創(chuàng)新發(fā)展；做精神導(dǎo)師，不斷為華為人指引方向，成為精神驅(qū)動(dòng)。從任正非身上我們看到華為精神，這種精神在華為內(nèi)部蔓延。一個(gè)企業(yè)的形象也反映出企業(yè)家的精神特質(zhì)。在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的當(dāng)口兒，華為發(fā)布了企業(yè)形象廣告。廣告引用的是“千年掃地僧”李小文先生照片。任正非親自撰寫的廣告詞：“華為堅(jiān)持什么精神？努力向李小文學(xué)習(xí)。”“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義?！睙o須多言，寥寥數(shù)語即可讓華為上下認(rèn)同并追隨同一目標(biāo)，這正是任正非領(lǐng)導(dǎo)力的最好體現(xiàn)。二、案例分析要點(diǎn)本案例可結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論等領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展新趨勢(shì)進(jìn)行分析。簡(jiǎn)要分析如下：1.華為成功的背后，最關(guān)鍵的幾個(gè)要素從領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)要素（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境）這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，華工成功的背后最關(guān)鍵的要素首先是華為的領(lǐng)導(dǎo)者具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，具有戰(zhàn)略的眼光，有發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和危機(jī)的能力，加上艱苦奮斗的樸素品質(zhì)和審慎決策的做事風(fēng)格。其次是被領(lǐng)導(dǎo)者，即員工對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)，對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和追隨，對(duì)工作的激情和創(chuàng)新精神。最后是情境，華為創(chuàng)新以成就客戶，以客戶為中心的組織氛圍，團(tuán)結(jié)上進(jìn)的精神面貌。2.任正非的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（1）任正非身上具有的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)不斷進(jìn)取，自我蛻變與轉(zhuǎn)型的精神；強(qiáng)度艱苦奮斗，保持樸素品格；獨(dú)具卓越膽識(shí)，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行有霸氣；關(guān)注員工，善于分享的人文理念；適度的危機(jī)意識(shí)；高度自信心；遠(yuǎn)見卓識(shí)，具有敏銳而富有戰(zhàn)略性的眼光；堅(jiān)定執(zhí)著的信念；強(qiáng)烈的責(zé)任心；精神導(dǎo)師，有說服力。（2）任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為從定規(guī)和關(guān)懷角度來看，任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為傾向于低定規(guī)、高關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗⒅仄髽I(yè)文化的精神領(lǐng)導(dǎo)和大方向的戰(zhàn)略指引，采用靈活管理方式。同時(shí)他也注重于員工的溝通與利益分享，重視企業(yè)與員工的和諧關(guān)系。從勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論看任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的極端行為分為三種類型：放任式、獨(dú)斷專行式、民主式，任正非的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于獨(dú)斷專行式與民主式切換并用的作風(fēng)。從管理方格論的角度來看，任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為位于團(tuán)隊(duì)型管理與任務(wù)型管理之間，更接近于團(tuán)隊(duì)型管理，原因是任正非關(guān)心員工的需求，非常重視分配，善于激勵(lì)別人，在薪酬體系制定和分享財(cái)富方面富有人文理念；但是由于任正非也有強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗的一面，加上之前狼性文化的遺留，對(duì)于員工生產(chǎn)任務(wù)有些方面也是偏嚴(yán)厲，偏向強(qiáng)勢(shì)與專制，因此屬于團(tuán)隊(duì)型管理與任務(wù)型管理兼有。3.高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向任正非學(xué)習(xí)到什么任正非身上可供中國高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者借鑒的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)有：遠(yuǎn)見卓識(shí)，具有敏銳而富有戰(zhàn)略性的眼光；關(guān)注員工，善于分享的人文理念；適度的危機(jī)意識(shí)；霸氣膽識(shí)及創(chuàng)新精神。任正非具有比較強(qiáng)烈的個(gè)人特質(zhì)，屬于一定普遍意義的典范，打造的華為也是行業(yè)中的一個(gè)標(biāo)桿，他是在一個(gè)更高的層面或者更深的地方構(gòu)建由領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)推動(dòng)，上下層協(xié)同演化的組織架構(gòu)、流程和企業(yè)文化，全方位去觸動(dòng)下屬和團(tuán)隊(duì)，目光長遠(yuǎn)，大膽改革，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和由此推動(dòng)組織而產(chǎn)生的巨大創(chuàng)新和績效，值得很多高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合自身企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí)。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料一部電影引發(fā)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的思考——四個(gè)關(guān)鍵詞打造一流領(lǐng)導(dǎo)者改編自周鴻祎的個(gè)人認(rèn)證博客/zhouhongyi改編自周鴻祎的個(gè)人認(rèn)證博客/zhouhongyi《鳴梁海戰(zhàn)》是韓國拍攝的一部古裝戰(zhàn)爭(zhēng)電影，于2014年12月12日在我國大陸上映。360公司董事長、知名天使投資人周鴻祎和一批年輕的創(chuàng)業(yè)者在看了《鳴梁海戰(zhàn)》之后，又組織其全公司的人都去看了一遍。對(duì)于《鳴梁海戰(zhàn)》里面關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，周鴻祎將其歸納為四個(gè)關(guān)鍵詞，分別是堅(jiān)持、勇氣、決策力以及團(tuán)隊(duì)。第一個(gè)關(guān)鍵詞——堅(jiān)持，創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)堅(jiān)韌不拔的長久戰(zhàn)“為什么我比較喜歡看戰(zhàn)爭(zhēng)片？你會(huì)發(fā)現(xiàn)歷史上所有著名的戰(zhàn)役，大家打到最艱難的時(shí)候，都覺得很痛苦，所以我經(jīng)常講創(chuàng)業(yè)不是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，而是一場(chǎng)長期的堅(jiān)韌不拔的戰(zhàn)役?！敝茗櫟t說，“我覺得90后創(chuàng)業(yè)者不缺激情，也不缺想法，缺少的是一種長期的、堅(jiān)韌的東西。創(chuàng)業(yè)不是雙方像兩個(gè)武士一樣，只要對(duì)一招，而是一個(gè)長久戰(zhàn)，所以咬牙堅(jiān)持很重要?！钡诙€(gè)關(guān)鍵詞——勇氣，勇士與懦夫的差別在于是否可以控制恐懼影片里讓周鴻祎感慨比較深的是李舜臣內(nèi)心也害怕，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，作為中心人物，李舜臣又必須要克服自己的恐懼。誠然，在現(xiàn)實(shí)生活中，在發(fā)生激烈的對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，勇氣依然是最重要的。為什么？因?yàn)橐粋€(gè)人有才能，也需要有勇氣才能保持理性的判斷?；氐诫娪爸校词估钏闯剂私馑?，了解當(dāng)?shù)氐牡匦危泻芏嗟南敕?，但是在激烈的?zhàn)爭(zhēng)中，還是需要冷靜。實(shí)際上，很多電影里面的驚險(xiǎn)時(shí)刻，都是在表現(xiàn)如何保持冷靜，如何對(duì)自己的情緒和恐懼進(jìn)行控制，在控制的基礎(chǔ)上，才可以做出正確的判斷。在戰(zhàn)場(chǎng)上沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在于你是否可以控制恐懼，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環(huán)境下，依然可以做出理性的決策。電影中李舜臣的敵人雖然強(qiáng)大，最后卻變的極端的狂妄，遇到挫折后又變得極端的害怕，決策也變的不理智，但是李舜臣一直非常地冷靜。這也給了管理者一個(gè)重要啟示，每當(dāng)大事要發(fā)生時(shí)，有時(shí)候看起來只有死路一條。這時(shí)候你就需要冷靜下來，如果橫豎都是死，不如冷靜下來想想如何應(yīng)對(duì)。第三個(gè)關(guān)鍵詞——決策力，做一個(gè)愚蠢的決定比不做決定好《鳴梁海戰(zhàn)》中開會(huì)的場(chǎng)景，很像公司開會(huì)，總有人說這事干不成，一定會(huì)有很多不同的意見。柳傳志說過一句話，“聽大多數(shù)人的建議，跟少數(shù)人交流，最后自己做決策”，所以最后成功的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)人，不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。為什么說成功了，創(chuàng)始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在硅谷，他們也很重視創(chuàng)始者。因?yàn)楹芏嗳酥豢吹絼?chuàng)始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創(chuàng)始人承受的壓力最大，因?yàn)樽詈笏械臎Q策都要他拍板?！白鲆粋€(gè)愚蠢的決定比不做決定好，因?yàn)椴蛔鰶Q定，茍延殘喘，會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)。做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定，如果很快意識(shí)到，還可以在執(zhí)行過程調(diào)整。但是做決定的人會(huì)承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解?！敝茗櫟t認(rèn)為，“《鳴梁海戰(zhàn)》的電影里，李舜臣就是這個(gè)下決定的人。他用了很多方法，比如殺人，來穩(wěn)定軍心；比如破釜沉舟的把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史?！钡谒膫€(gè)關(guān)鍵詞——團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對(duì)手，而是豬一樣的隊(duì)友眾所周知，美國有很多企業(yè)家是從西點(diǎn)軍校出來的，而每次打完戰(zhàn)爭(zhēng)之后都會(huì)有很多退伍的軍官進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域。這些人都有一個(gè)非常突出的優(yōu)點(diǎn)，那就是懂得如何善于利用領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。“《鳴梁海戰(zhàn)》中有一個(gè)場(chǎng)景是歷史上看不到的。我原以為李舜臣帶領(lǐng)的12條船會(huì)一起沖過去，沒想到就他的船沖過去，其他的船都在觀望。在公司里面也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不給力?！敝茗櫟t說，“你自己都不知道最終擊敗你的，到底是神一樣的對(duì)手，還是豬一樣的隊(duì)友?！弊屩茗櫟t最為欣賞的是電影中的李舜臣并沒有因此而埋怨，也不是站在一旁光搖旗吶喊，而是靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個(gè)回合，這樣也就給了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)隨后跟了上來?？梢哉f，電影中的李舜臣是一個(gè)非常有領(lǐng)導(dǎo)力的人。而影片中的另一方就失敗在豬一樣的隊(duì)友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程攻殺，300多條戰(zhàn)船是不可能被12條戰(zhàn)船打敗的。另一方面，這也彰顯了失敗方領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面上的無能。電影中的李舜臣無疑是一個(gè)英雄。是英雄造時(shí)代？還是時(shí)代造英雄？古往今來，大家對(duì)此都有不同的看法。周鴻祎認(rèn)為：“沒有人是天生的英雄，很多人被命運(yùn)推到這位置。如果不是你，也有其他人。只是因?yàn)檫@個(gè)人做成了一些事，很多人便馬后炮式的，把他神化了。同樣沒有人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)行業(yè)里面，我認(rèn)識(shí)很多神話般的大佬。很多人十幾年前和普通的創(chuàng)業(yè)者一樣，我們也是不斷地摸索出來的。大家應(yīng)該相信，只要你學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，你也有這樣的機(jī)會(huì)?！闭缰茗櫟t所言，領(lǐng)導(dǎo)能力主要是靠后天鍛煉而來的，每個(gè)人都有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，因此領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)對(duì)于個(gè)人以及組織來說都是至關(guān)重要的。如何領(lǐng)導(dǎo)和管理新生代來源：《來源：《新資本》雜志2013年第三季刊，作者顏鎮(zhèn)鐘隨著時(shí)間推移，80、90后現(xiàn)已成為了企業(yè)主力軍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、金融和通訊電子行業(yè)，80后、90后占比甚至能達(dá)到70%以上。而步入而立之年的80后已開始在企業(yè)中擁有更大的影響力——80至84年生人中，超過40%已經(jīng)開始進(jìn)入公司核心崗位，其中近20%已是公司中層管理崗位。而90后正大批邁出校園，步入社會(huì)。對(duì)80后和90后新生代人才的管理，已經(jīng)成為企業(yè)必須攻克的課題。為更深入地了解新生代人才的管理現(xiàn)狀，合益集團(tuán)2012-2013年在美國及亞太地區(qū)進(jìn)行了調(diào)研。企業(yè)中組織與人力資源人員普遍反映，薪酬對(duì)于80與90后人群的吸引力已不在首位，20%受訪企業(yè)反映，資助該群體員工接受再教育，更能吸引與激勵(lì)他們；此外，提供輪崗（占19%）與海外工作機(jī)會(huì)（占18%）分列第二與第三重要的激勵(lì)方式。但在該調(diào)研中，僅55%受訪企業(yè)表示，80后與90后員工愿意付出額外努力與承擔(dān)更多責(zé)任，爭(zhēng)取高績效，這與企業(yè)所付出的成本嚴(yán)重不匹配。另一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，80后跳槽頻繁，在崗時(shí)間普遍不長——中國80后中，有高達(dá)4次的跳槽經(jīng)歷的占29.4%，有一到兩次跳槽經(jīng)歷的幾乎達(dá)到了50%。而33.3%的80后在崗最短時(shí)間為半年，36.4%為1-3個(gè)月。調(diào)研結(jié)果引發(fā)了很多討論，不少人認(rèn)為，他們有著很高的教育水平、見多識(shí)廣，勇于提出自己的主張，并擁有更強(qiáng)的自主意識(shí)。同時(shí)，他們也過于敏感、脆弱、太過以自我中心，更加強(qiáng)調(diào)及時(shí)行樂——在工作中，則表現(xiàn)為過于強(qiáng)調(diào)工作與生活平衡、缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神、自我約束不夠等。社會(huì)對(duì)新生代員工的印象，是由社會(huì)發(fā)展階段決定。中國正處在一個(gè)前所未有的社會(huì)大變革、大轉(zhuǎn)型時(shí)期，這將對(duì)人們的價(jià)值體系和心理狀態(tài)造成沖擊。而在工作中，員工的績效和生產(chǎn)力也不可避免地被影響。由于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)和生活水平的提高，很多新生代的員工通過網(wǎng)絡(luò)社交媒體（微博、微信、LinkedIn等）進(jìn)行交流，并建立起個(gè)人的參照體系與心理支持體系。通過與朋友、圈子甚至是陌生人的對(duì)比，新生代員工互相模仿與影響。因此，雖然目前不少公司能夠提供優(yōu)厚薪酬、多部門輪崗，甚至是海外工作的機(jī)會(huì)，但如果強(qiáng)調(diào)個(gè)人感受的新生代員工在工作中沒有感受到自己受到重視，沒有創(chuàng)造價(jià)值，他們將很有可能開始尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)。因此，對(duì)于新生代員工的吸引、激勵(lì)、發(fā)展與保留，除了在公司層面設(shè)計(jì)具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，設(shè)計(jì)多樣性的發(fā)展計(jì)劃等以外，更重要的管理者在工作中是否能夠給予他們認(rèn)可、幫助與提升。經(jīng)過長期研究，合益集團(tuán)將管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)過程當(dāng)中的行為特點(diǎn)概括成指令型、愿景型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型與輔導(dǎo)型6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對(duì)錯(cuò)之分，每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及管理的具體情況，只要滿足了具體管理情景要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可以是有效的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性正是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，尤其在面對(duì)新生代員工時(shí)，管理者更需通過了解該群體性格與經(jīng)歷特點(diǎn)，并且通過“領(lǐng)導(dǎo)魅力”讓新生代員工感受到價(jià)值與成長。出色的管理者在采取行動(dòng)之前總是先對(duì)具體情況的特點(diǎn)進(jìn)行分析。新生代員工具備強(qiáng)烈個(gè)性，勇于表達(dá)個(gè)人想法與觀點(diǎn)，并且需要持續(xù)的認(rèn)可與反饋。因此新生代員工較60后與70后員工而言，對(duì)于指令型、領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將較為無效——新生代員工希望更多地參與任務(wù)的核心部分，并作出貢獻(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單地聽從指揮，或者依樣畫葫蘆。對(duì)于新生代員工，管理者更需要發(fā)揮愿景型、民主性以及輔導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能有效激勵(lì)，發(fā)揮其潛力，成就高績效團(tuán)隊(duì)與組織。據(jù)此，我們建議，管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)，幫助新生代員工取得成功，使企業(yè)（組織）、團(tuán)隊(duì)，以及個(gè)人達(dá)到多贏：多與新生代員工互動(dòng)，聆聽其心聲——新生代員工以具備強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的管理者為榜樣，并樂于分享觀點(diǎn)。管理者應(yīng)定期通過非正式交流、焦點(diǎn)小組等多種方式，與新生代員工進(jìn)行互動(dòng)，而對(duì)于他們提出的意見，需要及時(shí)作反饋或采取行動(dòng)。明確地描繪愿景與戰(zhàn)略，并讓他們involved（參與），而不僅是informed（告知）——管理者需要向新生代員工明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并及時(shí)讓他們了解組織目前正在發(fā)生的事情并且與他們進(jìn)行討論。讓新生代員工在一定程度上參與組織決策流程，會(huì)讓他們感到自己受到欣賞并更愿意發(fā)揮價(jià)值。確?；拘枨蟮玫綕M足——新生代員工是網(wǎng)絡(luò)一代，通過網(wǎng)絡(luò)他們會(huì)跟同齡人進(jìn)行交流，并對(duì)比彼此的工作環(huán)境與條件等等。他們關(guān)注很多細(xì)節(jié)，并通過這些細(xì)節(jié)判斷公司是如何看待他們。例如，茶水間的咖啡會(huì)不會(huì)已經(jīng)缺貨好幾天了，公司好像很久沒有組織外出旅游了——這些細(xì)節(jié)在管理者看來可能無足掛齒，但新生代員工可不一定這么想。必須正直行事——管理者千萬、千萬、千萬要確保個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的正直，言出必行，做到坦誠、可靠。管理者需要?jiǎng)傉话?，具備高透明度，公平?duì)待每一位員工。對(duì)于新生代員工而言，遇到不公平的對(duì)待，很可能就會(huì)使他們一去不返。作為新生代，80后與90后員工具有非常強(qiáng)的時(shí)代特征。因此，很多人會(huì)像文章開頭那位教育行業(yè)的朋友般，來描述新生一代。但這就是新生代的實(shí)際情況嗎？我們看看下面一段引文：“由于新大學(xué)畢業(yè)生供不應(yīng)求，因此他們對(duì)潛在雇主有諸多要求。他們希望從上班的第一天起就被賦予重任，并且需要老板留意他們的表現(xiàn)并及時(shí)反饋?！边@段引自《財(cái)富》雜志的話，像是站在今天來描述80后、90后。但實(shí)際上，這篇文章的發(fā)表時(shí)間是1969年4月，這段話是當(dāng)時(shí)美國的收音機(jī)一代（30至40年代出生）對(duì)嬰兒潮一代（46年至70年代）的評(píng)價(jià)。如同現(xiàn)在60后70后管理者看待80后90后一般，曾經(jīng)的40后和50年也對(duì)60后與70后有著類似的看法。管理者需要放下偏見，重新審視并擁抱新生代員工——由于普遍接受教育程度更高，豐富的物質(zhì)與精神生活等良好條件，新生代的員工在具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者的幫助下，將能夠發(fā)光發(fā)熱、青出于藍(lán)。歷史不斷在前進(jìn)，但歷史也不斷地在重演。今天，關(guān)于對(duì)80后與90后員工的管理難題，實(shí)際上與數(shù)十年前60后與70后員工崛起時(shí)對(duì)他們的討論別無二致。面對(duì)80后、90后，甚至是往后的00后員工，管理者更重要的是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，通過多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的綜合運(yùn)用，幫助他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)與公司,營造良好的組織氣氛，創(chuàng)造價(jià)值與提高績效。新生代員工需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與數(shù)字時(shí)代相匹配嗎？來源：來源：沃頓知識(shí)在線，作者沃頓在數(shù)字時(shí)代，即便你并不是網(wǎng)絡(luò)公司，提升你的領(lǐng)導(dǎo)技能，把共同創(chuàng)造包括在內(nèi)，也能夠給你帶來額外的收益。巴里?李伯特（BarryLibert）、杰里?溫德（JerryWind）和梅根?貝克?芬利（MeganBeckFenley）表示，數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步打亂了一切，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工希望獲得更多的所有權(quán)，而不是單純的遵循指令；客戶希望參與營銷和開發(fā)過程；領(lǐng)導(dǎo)者正開始發(fā)現(xiàn)，開放靈活的組織比“所有洞見和方針都自上而下傳達(dá)”的組織更加地高效。總之，專制的指揮官（Commander）風(fēng)格，無論英明與否，都不再順應(yīng)現(xiàn)在的潮流，他們?cè)谶@篇評(píng)論文章中寫道。歷史上不乏偉大的指揮官。巴頓將軍（GeneralPatton）在諾曼底登陸日（D-Day）之前指揮部隊(duì)的故事、史蒂夫?鮑爾默（SteveBallmer）在一次微軟活動(dòng)上向員工大喊“站起來”（getonyourfeet），以及杰克?韋爾奇（JackWelch）大聲斥責(zé)他的員工的故事都是有據(jù)可查的。這些領(lǐng)導(dǎo)者的豐功偉績，在很大程度上依賴于“指揮和控制”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而，領(lǐng)導(dǎo)偏好正在隨著一些市場(chǎng)和文化轉(zhuǎn)變而不斷演變。他們的繼任者，鮑威爾將軍（GeneralColinPowell）、杰夫?伊梅爾特（JeffImmelt，通用電氣）和薩帝亞?納德拉（SatyaNadella，微軟），以及許多其他高管，例如Zappos創(chuàng)始人謝家華（TonyHseigh）或者salesforce網(wǎng)站總裁馬克?貝尼奧夫（MarcBenioff），更多的時(shí)候是擔(dān)當(dāng)合作者（Collaborator）或共同創(chuàng)造者（Co-Creator）的角色，而不是指揮官。其理由很充分：這些不那么專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能夠與當(dāng)今有權(quán)力的、相互連結(jié)和具有懷疑精神的客戶和員工產(chǎn)生共鳴，這往往能夠提高創(chuàng)新力、忠誠度、利潤和增長。那么過去的20-30年發(fā)生了什么變化，需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式？技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造了一個(gè)正在改變市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)。今天的數(shù)字技術(shù)——社交、云、大數(shù)據(jù)分析、移動(dòng)和萬物互聯(lián)——?jiǎng)?chuàng)造了新的無形的價(jià)值來源，例如由新的商業(yè)模式帶來的關(guān)系和信息。隨著這些價(jià)值的新來源，客戶和員工的需求也發(fā)生了演變，因?yàn)閿?shù)字技術(shù)創(chuàng)造了與企業(yè)互動(dòng)的新方式。吸引、滿足和留住這些相互連結(jié)和精明的利益相關(guān)者要求領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)一些新的技巧，但這是有回報(bào)的。適應(yīng)這個(gè)新環(huán)境的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者看到他們的經(jīng)濟(jì)支出帶來了更高的利潤，增長和估值，以及更多。新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么在這個(gè)新的數(shù)字化和超連結(jié)的環(huán)境下，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做？公司員工和自由職業(yè)者（如蘋果的開發(fā)者社區(qū)）想要獲得所有權(quán)、影響力和認(rèn)可，而不是遵循指令?？蛻粝Ｍ麉⑴c營銷和開發(fā)過程（見證消費(fèi)者/企業(yè)關(guān)系在社交媒體上是如何發(fā)展的以及類似VictorsandSpoils的眾包企業(yè)的崛起），而不是被告知他們想要什么和為什么。領(lǐng)導(dǎo)者正開始發(fā)現(xiàn)，開放靈活的組織比所有洞見和方針都自上而下傳達(dá)的組織能夠更快更有效地對(duì)這些發(fā)展。總之，專制的指揮官風(fēng)格，無論英明與否，都不再順應(yīng)現(xiàn)在的潮流。領(lǐng)導(dǎo)者需要更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以滿足公司如今正在創(chuàng)造的更廣泛的資產(chǎn)。在我們的商業(yè)模式研究中，基于標(biāo)準(zhǔn)普爾500（S&P500）上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者，即投資于無形資產(chǎn)，例如與客戶與供應(yīng)商的關(guān)系的公司（臉書、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），擁有最高的乘數(shù)（股價(jià)營收比），平均達(dá)到8倍。杰里米?里夫金（JeremyRifkin）在《零邊際成本社會(huì)》（TheZeroMarginalCostSociety）一書中指出，這些超額收益來自于快速的增長和低廉的擴(kuò)展成本。此外，我們發(fā)現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能配合一些商業(yè)模式，卻有損于一些其他的商業(yè)模式，因?yàn)槊恳环N商業(yè)模式利用的是不同類型的資產(chǎn)，只有在對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下才能發(fā)揮最好的效果。由于大多數(shù)公司實(shí)際上是不同資產(chǎn)類別和業(yè)務(wù)類型的綜合體，例如，耐克不僅生產(chǎn)鞋子（物質(zhì)），也開發(fā)一些軟件（知識(shí)），并且正在通過Nike+建設(shè)網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)絡(luò)）。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的幾種：指揮官設(shè)定目標(biāo)，并告訴別人如何去完成。這對(duì)于機(jī)械非常有效，它會(huì)很高興地做你讓它做的事，喜歡簡(jiǎn)單地執(zhí)行命令的直接下屬也會(huì)喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而對(duì)于想要選擇和參與的員工和客戶則不那么有效。指揮官風(fēng)格在今天的世界的結(jié)果是較高的邊際成本、很少的參與和買進(jìn)。這種風(fēng)格最適合生產(chǎn)大規(guī)模制造的商品化的產(chǎn)品，因?yàn)樗芟抻谥笓]官的視野。溝通者也會(huì)制定一個(gè)愿景和計(jì)劃，但傳播這個(gè)計(jì)劃是為了激勵(lì)和創(chuàng)造買進(jìn)。這對(duì)于那些至少想要明白“公司的發(fā)展方向”的員工和客戶比較有效。這使他們能夠采取符合領(lǐng)導(dǎo)者愿景的行動(dòng)（它能有效地?cái)U(kuò)展），但它并不鼓勵(lì)創(chuàng)新。這種風(fēng)格適合于服務(wù)型企業(yè)，所有員工必須努力完成任務(wù)。合作者與客戶和員工（不論他們是全職、兼|職還是獨(dú)立）共同努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠賦予員工權(quán)利并激勵(lì)員工。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能充分挖掘人們的創(chuàng)新能力，并推動(dòng)新的知識(shí)資本的創(chuàng)造。很好的例子是一些開放的創(chuàng)新者，例如VictorsandSpoils，一家合作性的廣告公司，以及開展眾包比賽的默克公司（Merck）。共同創(chuàng)造者允許其他利益相關(guān)者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)追求個(gè)人的目標(biāo)。因此，他/她能夠推動(dòng)快速的增長（由于高參與度）和創(chuàng)新。這種風(fēng)格是網(wǎng)絡(luò)公司的核心，價(jià)值由公司和網(wǎng)絡(luò)參與者共享，例如Airbnb、Uber和Innocentive網(wǎng)站。這四種風(fēng)格的區(qū)別在于可擴(kuò)展性，即他們?nèi)绾斡行У貙?shí)現(xiàn)增長和創(chuàng)新，無論是由領(lǐng)導(dǎo)者控制或與利益相關(guān)者共享。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)能夠有效地運(yùn)用多種風(fēng)格（雖然共同創(chuàng)造仍然比較罕見）。然而，按照現(xiàn)在所需要的比例并在合適的情況下有效地利用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是需要技巧的。讓我們來看一下一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的。人們對(duì)于史蒂夫?喬布斯（SteveJobs）印象最深刻的并不是他合作開放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是仔細(xì)地回顧他的商業(yè)選擇則能揭示他更多的靈活性：指揮官：?jiǎn)滩妓钩３?huì)有一個(gè)他需要堅(jiān)持的具體的設(shè)計(jì)愿景。溝通者：?jiǎn)滩妓构奈枞诵牡闹黝}演講是有口皆碑的。合作者：?jiǎn)滩妓古c他人合作“將音樂和運(yùn)動(dòng)上升到了一個(gè)新的水平?！惫餐瑒?chuàng)造者：?jiǎn)滩妓棺罱K建成了一個(gè)前所未有的開發(fā)者網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于喬布斯和許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，共同創(chuàng)造可能會(huì)讓人覺得不舒服。既然基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)在今天的數(shù)字世界是最有價(jià)值的和最能盈利的公司，那么領(lǐng)導(dǎo)者需要什么來共同創(chuàng)造呢？我們的答案是：愿意放棄控制權(quán)并與眾人分享所創(chuàng)造的價(jià)值的能力。當(dāng)杰克?多西（JackDorsey）和他的合作者在2006年開發(fā)Twitter時(shí)，Twitter只被這家初創(chuàng)企業(yè)的員工內(nèi)部使用。就如聯(lián)合創(chuàng)始人埃文?威廉姆斯（EvanWilliams）描述的那樣，“這是一條發(fā)現(xiàn)之路……Twitter事實(shí)上與我們最初的設(shè)想改變了很多?！敝钡骄W(wǎng)絡(luò)真正開始使用并塑造它之前，他們并不知道Twitter在社會(huì)政治運(yùn)動(dòng)、流行文化和商業(yè)中會(huì)起到什么樣的作用。雖然對(duì)于創(chuàng)始人來說，允許網(wǎng)絡(luò)來塑造他們的創(chuàng)造可能是困難的，但這恰恰是創(chuàng)造最有價(jià)值和最受重視的工具的途徑。對(duì)于Airbnb、Etsy和Uber這樣與合作伙伴分享收入的公司來說也是如此。他們的商業(yè)模式依賴于他們的合作伙伴（旅館主人、制作者和車主）的熱情參與。但并不是只有這些數(shù)十億美元的初創(chuàng)企業(yè)才使用這種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Visa和MasterCard等知名企業(yè)，證券交易所以及像RedHatSoftware這樣依賴于開放源代碼開發(fā)的企業(yè)亦是如此。這些企業(yè)的生存和發(fā)展，源自于參與、共同創(chuàng)造以及其成員的共同所有權(quán)。創(chuàng)造更多的創(chuàng)新、增長和利潤如果你是一個(gè)傳統(tǒng)公司或行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會(huì)想，共同創(chuàng)造者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合于數(shù)字初創(chuàng)企業(yè)，或者現(xiàn)有的會(huì)員制企業(yè)，但并不真的適用于你。我們并不贊同。我們的研究和一些其他研究認(rèn)為，在數(shù)字時(shí)代，即便你并不是網(wǎng)絡(luò)公司，提升你的領(lǐng)導(dǎo)技能，把共同創(chuàng)造包括在內(nèi)，也能夠給你帶來額外的收益：讓合作伙伴分享價(jià)值創(chuàng)造和提供資源能夠大大降低市場(chǎng)營銷、銷售和分銷的邊際成本，例如，得益于合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，Uber避免了購買汽車和雇傭員工；員工和客戶作為共同創(chuàng)造者，例如，那些使用可口可樂的自助飲料機(jī)定制自己的飲料的人擁有更高的品牌忠誠度，因此他們對(duì)價(jià)格不那么敏感，也不容易變節(jié)，這有助于提高客戶生命周期價(jià)值；共同創(chuàng)造通過向企業(yè)打開外部資源的創(chuàng)新能力，激勵(lì)了新想法的涌入（一個(gè)很好的例子是innocentive網(wǎng)站）；共同創(chuàng)造構(gòu)建了一個(gè)能夠更迅速地適應(yīng)市場(chǎng)變化和新技術(shù)的靈活的有機(jī)系統(tǒng)（例如，蘋果的開發(fā)者網(wǎng)絡(luò)可以快速跳轉(zhuǎn)到新的趨勢(shì)和需求）；并且，共同創(chuàng)造的商業(yè)模式比那些依賴于專有的內(nèi)部解決方案的商業(yè)模式的發(fā)展速度更快、更盈利，更具擴(kuò)展性；最后，領(lǐng)導(dǎo)者共同創(chuàng)造的說法其實(shí)是為了盈利、增長和創(chuàng)造價(jià)值。今天，最有價(jià)值的資產(chǎn)是無形資產(chǎn)：（與員工、客戶和投資者的）關(guān)系、知識(shí)（創(chuàng)意）和人。最新的商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)，以較低或接近于零的邊際成本充分挖掘這些“資產(chǎn)”的價(jià)值，從而帶來了快速的增長和更高的利潤空間，并且最終帶來了更大的投資回報(bào)。請(qǐng)記住，你的公司已經(jīng)擁有潛在的客戶、員工與合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，他們希望分享價(jià)值創(chuàng)造，并且已經(jīng)在與其他公司這樣做了。他們是一個(gè)巨大的資產(chǎn)，但是不能被嚴(yán)格控制，即使是最好的管理人員。只有愿意放棄一些控制權(quán)和分享回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠獲得這些群體所能提供的價(jià)值。建立今天的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格希望增加共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循以下四個(gè)指導(dǎo)方針：了解你的固有偏好。每個(gè)人都天生喜歡一種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。評(píng)估你自己運(yùn)用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。找到導(dǎo)師支持你的發(fā)展。尋找善于運(yùn)用這種新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒有外部支持的話，改變是很困難的，而導(dǎo)師可以提供外部視角，并提供實(shí)用的方法來改變你的做法。由年輕員工向領(lǐng)導(dǎo)者提供建議的反向指導(dǎo)也是一個(gè)很好的選擇，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者加快對(duì)新的數(shù)字技術(shù)和文化轉(zhuǎn)變的理解。試驗(yàn)新的商業(yè)模式。讓你和你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行定期的練習(xí)和研討會(huì)，磨練自己的共同創(chuàng)造能力。首先與共同創(chuàng)造風(fēng)格的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，通過向需要共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)計(jì)劃投資一部分資金進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。建立共同創(chuàng)造可衡量的目標(biāo)。成功地共同創(chuàng)造與成功地指揮是不同的。用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)更新你個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的目標(biāo)：客戶或員工敬業(yè)度、參與度、忠誠度和共同創(chuàng)造。這會(huì)使你的管理張弛有度。請(qǐng)記住，我們每個(gè)人都擁有一個(gè)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的“組合”，不同的情況需要不同的風(fēng)格。一位外科醫(yī)生在手術(shù)室可能是一個(gè)指揮官，在病人面前是一個(gè)溝通者，在研究時(shí)又是一個(gè)合作者。然而，在幾十年前為許多領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在今天有權(quán)力的利益相關(guān)者面前并不是那么有效。而且由于95%的公司不是網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者，我們懷疑大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是共同創(chuàng)造。數(shù)字、文化和資產(chǎn)的革|命為分享成功提供了一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，為企業(yè)提高增長和利潤，以及為客戶提供更高的價(jià)值，但是創(chuàng)建基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)將需要開放性、適應(yīng)性和發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)技能。中國文化背景下領(lǐng)導(dǎo)者要遵循的原則中國傳統(tǒng)文化源遠(yuǎn)流長，中國古代的《周易》、儒家、道家、墨家、法家、以及南北朝傳入中國的佛教等眾家學(xué)說對(duì)領(lǐng)導(dǎo)思想都有涉及?！吨芤住窞榇碛小皠?cè)嵯酀?jì)”、“崇德廣業(yè)”等思想；孔子和孟子為代表的儒家主張“修己安人”、“以民為本”等思想；以老子、莊周為代表的道家有“道法自然”、“無為而治”等思想；以墨翟為代表的墨家有“兼愛”、“利人”等思想；以韓非子為代表的法家有“崇法尚術(shù)”、“唯法為治”等思想；以孫武為代表的兵家有“運(yùn)籌帷幄”、“知人善任”、“隨機(jī)應(yīng)變”等思想；以釋迦牟尼為代表的佛教有“以善為本”、“與人為本”等思想。中國文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)者要達(dá)到較高的績效，最好要遵循以下的幾個(gè)原則：以人為本所謂“人”，就是處于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中的人，即中國古代所謂的“民”。中國傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是以“人”為核心的?？鬃佑性?，“仁者，人也?！薄叭收?，愛人?！薄胺蛉收撸河⒍⑷耍河_(dá)而達(dá)人?！泵献釉疲骸懊駷橘F”?！疤鞎r(shí)不如地利，地利不如人和?！边@些文字說明幾千年前的中國古代先賢們就提出了以人為本的思想。古代思想家強(qiáng)調(diào)“人為政本”，所謂“水能載舟，亦能覆舟”就是這個(gè)道理。這種人本思想主張說國家的官員要憂國憂民，在觀念層面上和今天這個(gè)全球化、信息化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所倡導(dǎo)的“人本主義”本質(zhì)上是相通的。從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度說，中國古代的人本思想就是要領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中，充分認(rèn)識(shí)和發(fā)揮人的作用。要以員工為導(dǎo)向，重視調(diào)動(dòng)他們的積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造力，要重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到較高的領(lǐng)導(dǎo)績效。這又體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1）首先，企業(yè)要實(shí)行相對(duì)穩(wěn)定的人事政策。在中國傳統(tǒng)文化下，如果企業(yè)頻繁地“炒”人，員工會(huì)人心不穩(wěn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)被認(rèn)為沒有人情味，久而久之，企業(yè)凝聚力下降，管理成本升高，員工忠誠度較差。實(shí)踐表明，實(shí)行基本穩(wěn)定的人事政策的企業(yè)具有勞資協(xié)調(diào)度高，員工主動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。2）其次，企業(yè)要建立強(qiáng)大的員工改造系統(tǒng)和機(jī)制。從成本和現(xiàn)實(shí)考慮，企業(yè)既然不主張輕易淘汰員工，就必須改造員工。為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)提升員工的能力。3）企業(yè)要適度支持員工的個(gè)人生活。中國傳統(tǒng)文化是家國一體的文化，企業(yè)也會(huì)提倡讓員工“以廠為家”。企業(yè)不僅僅是追求利潤，更要對(duì)員工負(fù)責(zé)。適度支持員工的個(gè)人生活，雖然經(jīng)濟(jì)上會(huì)有點(diǎn)損失，但是換來的是企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)的社會(huì)形象和員工在感情上對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和承諾。以德為先儒家提出了著名的“修身、齊家、治國、平天下”的命題，從中可以看出中國古代領(lǐng)導(dǎo)思想的邏輯起點(diǎn)是“修身”?！洞髮W(xué)》中有“德者本也”之說，對(duì)“德”的地位進(jìn)行了更直接的定位?！褒R家、治國、平天下”的是為了“安人”，可見先“修己”才能“安人”?！靶藜骸弊龅搅?，領(lǐng)導(dǎo)者的道德威望無形中就提高了，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的感召力加強(qiáng)了，就可以達(dá)到更好的領(lǐng)導(dǎo)績效。以德為先體現(xiàn)在德力論上。德力論是中國傳統(tǒng)價(jià)值體系的重要內(nèi)容，1）德力關(guān)系在個(gè)人層面上表現(xiàn)為道德品質(zhì)與個(gè)人能力的關(guān)系。根據(jù)趙馥潔先生的研究，德力論有五種價(jià)值取向：孔孟倡導(dǎo)尚德輕力論；荀子倡導(dǎo)全德凝力論；墨家倡導(dǎo)義圣力暴論；由法家所倡導(dǎo)務(wù)力廢德論；最終王充倡導(dǎo)德力具足論(趙馥潔,1991)。其中王充所倡導(dǎo)的德力具足論看法比較全面，他認(rèn)為德和力二者各有獨(dú)到的價(jià)值，相輔相成。在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人層面上，既要重視德行的養(yǎng)成，又要注重個(gè)人知識(shí)和能力的培養(yǎng)，王充有云，“事成或可以德懷，或可以力摧。外以德自立，內(nèi)以力自備”(樊浩,1994)。在領(lǐng)導(dǎo)過程中，“為政以德”，“德”的管理功能在“力”之上。2）德力關(guān)系在社會(huì)層面上，表現(xiàn)為道德教化與經(jīng)濟(jì)實(shí)力的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在領(lǐng)導(dǎo)方式上要德治德化。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人來說，要以德治人，即德為治人之本，因此領(lǐng)導(dǎo)者的人格和道德水平是實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)有效性的前提條件，為其追隨者起到一定表率作用。儒家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者、官員的道德修養(yǎng)不僅是個(gè)人的私事而且是關(guān)乎治國的大事，從而建立了把修身齊家與治國平天下相結(jié)合的體系，領(lǐng)導(dǎo)者才能“內(nèi)圣而外王”。從領(lǐng)導(dǎo)過程角度來說，所謂德治德化，其核心是以德治人，以德化人。德治在本質(zhì)上是一種治心的管理方式，領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)追隨者人心的治理，達(dá)到對(duì)追隨者治身的目的。而治心則需要領(lǐng)導(dǎo)者在情感上感動(dòng)追隨者，通過雙方情感的互動(dòng)達(dá)到有效性的領(lǐng)導(dǎo)這一目的?？傊谥袊鴤鹘y(tǒng)文化里，德行就是力量。所以在歷代選拔治國者、領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹?、以德為先的?biāo)準(zhǔn)。中國人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在道德水平上的要求非常高。一般來說，要求領(lǐng)導(dǎo)者有能服眾的品德，要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅在工作中，在個(gè)人生活中也應(yīng)該是道德楷模?？鬃佑小八膽n”，首先“憂”的是“德之不修”。墨子主張“任人為賢”，實(shí)行“察能予官，以德就列”。宋代司馬光認(rèn)為：“夫德者人之所嚴(yán)，而才者人之所愛；愛者易親，嚴(yán)者易疏，是以察者多蔽于才而遺于德。自古晉以來，國之亂臣，家之?dāng)∽樱庞杏喽虏蛔?，以至于顛覆者多矣……”德與才的關(guān)系上，司馬光又曰：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”高尚的品德比聰明才干、明察事理更為重要。所以，中國的領(lǐng)導(dǎo)者自身的德行特別重要。以能為基領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力和素質(zhì)也是有效實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程的基礎(chǔ)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的能力，中西方的研究者提出了很多標(biāo)準(zhǔn)，在本章前面已有不少敘述。這里我們從管理心理學(xué)的角度出發(fā)，很多專家認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的研究應(yīng)當(dāng)從決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在品質(zhì)入手，抓住領(lǐng)導(dǎo)者性格與心理特征中具有長期穩(wěn)定性的重要特質(zhì)，才有可能揭示出領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素。我們就將這種領(lǐng)導(dǎo)者在長期的工作、修養(yǎng)中形成的，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為，而其他人又難以模仿和學(xué)習(xí)的內(nèi)在心理特質(zhì)，稱為領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力。通過研究，專家發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力包括這樣三種能力，即洞察力、包容力和意志力。（1）洞察力。洞察力是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事物本質(zhì)的認(rèn)識(shí)能力，這種能力又可以分為對(duì)人的洞察力和對(duì)事的洞察力兩種。對(duì)人的洞察力是指對(duì)人的思想、情緒、目的、愿望、能力和個(gè)性等個(gè)人特征的判斷和分析能力。實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵之一就是合理用人，但是人的性格、需求、愿望和能力盡管可以通過經(jīng)歷、學(xué)歷及工作表現(xiàn)對(duì)人的能力進(jìn)行評(píng)判，但是這些都不能完整地反映一個(gè)人的信息，尤其是其內(nèi)在的性格心理特征。因此，對(duì)人才的合理使用離不開領(lǐng)導(dǎo)者慧眼識(shí)人的能力。對(duì)事的洞察力是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事物的本質(zhì)及其發(fā)展變化趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)和把握能力。進(jìn)入21世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的組織內(nèi)、外部環(huán)境是不斷變化的，能否做出適應(yīng)環(huán)境變化的正確決策是決定組織存亡和領(lǐng)導(dǎo)成敗的重要因素，而正確決策的前提就是對(duì)事物及其變化趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握。在此基礎(chǔ)上，才能在環(huán)境變化中抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）包容力。包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者心胸的開闊度以及對(duì)事物的心理承受能力和包容能力。古語說得好：“有容乃大。”領(lǐng)導(dǎo)者要具有足夠的包容力，容己、容人、容天下萬事萬物。包容力也可以分為對(duì)人的包容力和對(duì)事的包容力兩種。對(duì)人的包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者容人、用人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要用好人，善于識(shí)人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更強(qiáng)的人，那些缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)一樣突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些與自己有矛盾、沖突或分歧，常常讓自己下不來臺(tái)卻又能力很強(qiáng)的“刺兒頭”。否則就會(huì)造成組織人才結(jié)構(gòu)的不合理或單一，影響組織的健康發(fā)展。戰(zhàn)國時(shí)期，孟嘗君食客三千，既有高談闊論之士，也不乏雞鳴狗盜之徒，正是由于孟嘗君心胸寬廣、大度容人，才能在生死關(guān)頭得到那些雞鳴狗盜之徒的幫助而逃得性命。對(duì)事的包容力是指領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)復(fù)雜環(huán)境和繁忙事務(wù)的心理承受能力。包容力是決定領(lǐng)導(dǎo)者工作能力和領(lǐng)導(dǎo)水平的重要因素。一個(gè)能夠坦然面對(duì)復(fù)雜的工作和沉重的壓力，善于使用各種人才的領(lǐng)導(dǎo)者，必然有著高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能灑脫地安排好自身的生活和組織的工作。三國時(shí)的周瑜就缺乏包容力，他容不下諸葛亮這種超過自己的人才，更因無法面對(duì)自己“賠了夫人又折兵”的失敗而活活氣死。（3）意志力。組織戰(zhàn)略的實(shí)施、管理水平的提高、市場(chǎng)空間的開拓以及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展都需要堅(jiān)持不懈的奮斗，都需要領(lǐng)導(dǎo)者具備第三種核心能力——意志力。意志力是指領(lǐng)導(dǎo)者行動(dòng)的決心、毅力以及持之以恒的精神和堅(jiān)韌性。只有具備了堅(jiān)強(qiáng)的意志力，領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)勇于競(jìng)爭(zhēng)、敢于競(jìng)爭(zhēng)，才會(huì)有足夠的勇氣和魄力去推進(jìn)組織的變革，才能在挫折和困難面前知難而進(jìn)、艱苦奮斗，也才能用持續(xù)的奮斗將組織戰(zhàn)略付諸實(shí)施。洞察力、包容力和意志力之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，不僅僅由于它們具有上述特點(diǎn)，更重要的是，只要具備了這三種能力，領(lǐng)導(dǎo)者就能夠具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)造力以及在戰(zhàn)略實(shí)施中的魄力和果斷決策的能力，也就必然會(huì)獲得勝任領(lǐng)導(dǎo)工作所必需的其他素質(zhì)，如判斷能力、應(yīng)變能力、組織能力、用人能力、協(xié)調(diào)能力、激勵(lì)能力和社交能力等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只要努力在長期的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中培養(yǎng)洞察力、包容力和意志力這三種核心能力，就必然能夠使自身素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平得到全面的提高和完善，獲得事業(yè)的成功。宋江、劉備和唐僧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)淺析《水滸傳》、《三國演義》、《西游記》均被列入我國古典文學(xué)四大名著，大家對(duì)里面的故事耳熟能詳。書中的主人公有一個(gè)共同點(diǎn)，即宋江、劉備、唐僧，都是平常人看來的無能之人，能力都比不上他們的追隨者。宋江武藝不如尋常的地煞星，計(jì)謀不如吳用等人，而為一百零八將之首；民間奚落劉備的江山是哭來的，一遇到危險(xiǎn)就痛哭流涕；而唐僧呢，斗妖除魔的本事不但不濟(jì)手下的三個(gè)徒兒，連胯下的白龍馬都不如，身陷險(xiǎn)境時(shí)，惟一能做的是念救苦救難觀世音的名號(hào)或者叫“徒兒快來救我。”宋江以群盜之首招安拜將，劉備三分天下，唐僧取得真經(jīng)、功德圓滿。三個(gè)無能之人最終成就大業(yè)，究竟是造化厚他，命該如此，還是別的原因？其實(shí)我們仔細(xì)分析，三人都具備無能之能，即個(gè)人的文武之資質(zhì)未必出眾，但有駕馭群雄、審時(shí)度勢(shì)、合縱連橫的出眾才能，更掌握了必不可少的政治資源，而這些才能和資源在中國的政治生態(tài)和社會(huì)背景下，往往能克服自身的文才武略之不足，脫穎而出。先說駕馭群雄、審時(shí)度勢(shì)的才能。宋江廣收天下英雄，積累了雄厚的人脈關(guān)系后，最后因?yàn)闈￡柦^題寫了反詩，在法場(chǎng)上被眾兄弟劫了后，終于決心上梁山。此時(shí)上梁山正是恰到火候。宋江被晁蓋等人救出后，對(duì)晁蓋的表白：“小弟來江湖上走了這幾遭，雖是受了些驚恐，卻也結(jié)識(shí)得許多好漢。今日同哥哥上山去，這回只得死心塌地，與哥哥同死共生?！笔紫绕睬遄约旱墓?，并非空手上山，而是有功于梁山，其次再撕掉當(dāng)初滿口忠孝，不反官府不違父命、不從草寇的面紗，表達(dá)了鐵心從寇的決心。如果宋江再晚上梁山，如盧俊義那樣，梁山事業(yè)進(jìn)行得如火如荼，再上梁山有投機(jī)的嫌疑，而且無尺寸之功，甭說想代替晁天王，即使想坐第二把交椅，恐怕梁山眾人都不會(huì)服氣，宋江通達(dá)精明，其駕馭群雄之能力，遠(yuǎn)超晁蓋，而晁蓋徒有匹夫之勇和江湖義氣。劉備從一個(gè)賣草席的破落皇族起家，本錢沒法和挾天子以令諸侯、文武都有蓋世之能的曹孟德相比，就是和守父兄之業(yè)、多謀善斷的孫權(quán)，似乎也不是一個(gè)重量級(jí)的。劉備選擇的策略完全是基于自身?xiàng)l件，套用一句流行語“即一切從實(shí)際出發(fā)”。先不斷地依附群雄，他曾依附過劉焉、盧植、劉表等人，在此期間不斷網(wǎng)羅了關(guān)、張、趙、諸葛等武將謀士，最后時(shí)機(jī)一到，自領(lǐng)益州牧，玩了個(gè)空手道，騙取了天府之地。此時(shí)便可和曹、孫一決雌雄。唐僧能駕馭群雄的東西最具有物化的特征。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中老大駕馭眾兄弟和這個(gè)和尚管教一幫殺人放火出身的徒兒手段差不多：“胡蘿卜加大棒”。胡蘿卜就是恩惠，唐僧把悟空從五指山下救了出來，接著用悟空之力收編了八戒、沙僧，自此在徒兒面前，唐僧一直有道德方面的優(yōu)勢(shì)，即師傅是你們的恩人。但降服這些魔鬼出身、本領(lǐng)高強(qiáng)的徒弟僅僅靠恩情顯然不夠，他還有觀世音給的最厲害的一個(gè)東西“緊箍咒”。俗世間的老大駕馭眾人，都會(huì)有各種各樣的緊箍咒，或宗教教義或利益或脅迫。宋江、劉備、唐僧作老大除了以上原因外，另一個(gè)重要的本錢就是其政治資源，這些資源在皇權(quán)社會(huì)里包括道德、禮法等等。作為三個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)，三人都有明確的奮斗目標(biāo)，并招賢納士，積累整合了強(qiáng)有力的人力資源。宋江志存高遠(yuǎn)，認(rèn)清楚“義”字是籠絡(luò)各路江湖英雄好漢的靈魂，一切從大局出發(fā)，最后獲得大多數(shù)人支持完成了招安；劉備從正統(tǒng)的儒家思想出發(fā)，以匡復(fù)漢室的理想目標(biāo)吸引人，以高超的攻心之術(shù)駕馭人，又通過自己的人格魅力感召人；唐僧以取得真經(jīng)，修成正果，立地成佛為目標(biāo)，不斷地鼓舞人，恩威并施，最終完成了目標(biāo)，名垂史冊(cè)。荀子的領(lǐng)導(dǎo)類型和領(lǐng)導(dǎo)方式說俞文釗，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)，上海：上海教育出版社，第368頁俞文釗，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)，上海：上海教育出版社，第368頁荀子根據(jù)古代統(tǒng)治者的管理目標(biāo)和管理特點(diǎn)，提出以下4種領(lǐng)導(dǎo)類型：聚斂型，籠絡(luò)型，法治型，修禮型。聚斂型的領(lǐng)導(dǎo)只搜刮民脂民膏，充實(shí)府庫和自己的私囊。籠絡(luò)型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重取民，給百姓小恩小惠，達(dá)到一時(shí)籠絡(luò)人心的效果。法治型的領(lǐng)導(dǎo)只顧富國和富士，不顧人民的疾苦。修禮型的領(lǐng)導(dǎo)者是荀子最推崇的。荀子曰：“故修禮者王，為政者強(qiáng)，取民者安，聚斂者亡。故王者富民，霸者富士，僅存之國富大夫，亡國富籮筪，實(shí)府庫，而百姓貧。夫是之謂上溢而下漏，入不可守，出不可以戰(zhàn)也，則傾覆滅亡可立而待也?！保ā盾髯印ね踔啤罚┬薅Y型領(lǐng)導(dǎo)懂得如何正確對(duì)待人民和有用之士。荀子曰：“故君人者，欲安則莫若平整愛民矣；欲榮則莫若隆禮敬士矣；欲立功名，字莫若尚賢使能矣。”（《荀子·王制》）修禮型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式如下：“故君國長民者，欲趨時(shí)隨功，則和調(diào)累解，速乎疾疾，忠信均辨，說乎黨慶矣；必先修正其在我者，然后徐則其在人者，威乎刑罰。三德者誠乎上，則下應(yīng)之如景響，雖欲無明達(dá)，得乎哉！”（《荀子·富國》）這就是說，修禮型的領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)和寬厚，不猛烈急躁；忠誠信實(shí)，公正評(píng)論強(qiáng)于物質(zhì)激勵(lì)；多檢查自己不妄自責(zé)備下級(jí)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式，百姓就會(huì)積極響應(yīng)，達(dá)到比較好的領(lǐng)導(dǎo)效果?？酌纤枷胫械臋?quán)變管理觀袁紅林，孔孟思想中的權(quán)變管理觀，企業(yè)管理，2001年8月，第52頁，有刪改。袁紅林，孔孟思想中的權(quán)變管理觀，企業(yè)管理，2001年8月，第52頁，有刪改?？鬃又鲝?jiān)谧裱瓌t性的同時(shí)，也要注意處理問題的靈活性。他說：“可與共學(xué)，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權(quán)?！睆?qiáng)調(diào)在處理實(shí)際問題時(shí)要靈活運(yùn)用，創(chuàng)造性地發(fā)展；同時(shí)在處理問題時(shí)要把握一個(gè)合適的度，而什么是合適的度，并不是固定不變的。要根據(jù)不同的事情、不同的場(chǎng)合、不同的人加以衡量。他稱這種處理問題的方法為“通權(quán)達(dá)變。”在現(xiàn)代管理學(xué)里，我們將這種通權(quán)達(dá)變的管理方法稱為“權(quán)變管理”。管理的權(quán)變觀認(rèn)為管理理論和管理科學(xué)不主張存在一種最佳的方法適用于所有的情況，而是在普遍原理與視情況而定之間有一個(gè)折衷地帶，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而定。孔子的權(quán)變思想，主要體現(xiàn)為把握中庸之道的一個(gè)“度”。而這個(gè)度并不是固定不變的，要視實(shí)際情況而定。要抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵。一是要抓住一個(gè)問題的兩個(gè)方面，孔子說：“吾有知乎哉？無知也有鄙夫問于我?？湛杖缫?，我叩其兩端而竭焉。只有全盤考慮一個(gè)問題的兩個(gè)方面，才能得出對(duì)問題的總體認(rèn)識(shí)，從而做出決策。二是要把握“兩弊相權(quán)取其輕”的方法。懂得權(quán)衡輕重變通處理，才能避免造成更大的損失。這主要是針對(duì)決策者面對(duì)的決策方法都不如人意，而形勢(shì)又刻不容緩時(shí)，不得已而為之的對(duì)策。三是要避免過分追求“執(zhí)中”。孟子說：“子莫執(zhí)中，執(zhí)中為近之，執(zhí)中無權(quán)，猶執(zhí)一也?！币馑际钦f不要刻意追求中道，假如執(zhí)守中道而無權(quán)變就和固執(zhí)不變一樣了。3.2管理游戲他的授權(quán)方式形式：8人一組為最佳時(shí)間：30分鐘材料：眼罩4個(gè)，20米長的繩子一條適用對(duì)象：全體參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)力課堂的學(xué)生活動(dòng)目的讓學(xué)生體會(huì)及學(xué)習(xí)，作為一位主管在分派任務(wù)時(shí)通常犯的錯(cuò)誤以及改善的方法。操作程序1、老師選出一位總經(jīng)理、一位總經(jīng)理秘書、一位部門經(jīng)理，一位部門經(jīng)理秘書，四位操作人員。2、老師把總經(jīng)理及總經(jīng)理秘書帶到一個(gè)看不見的角落而后給他說明游戲規(guī)則：—總經(jīng)理要讓秘書給部門經(jīng)理傳達(dá)一項(xiàng)任務(wù)，該任務(wù)就是由操作人員在戴著眼罩的情況下，把一條20米長的繩子做成一個(gè)正方形，繩子要用盡?！^程不得直接指揮，一定是通過秘書將指令傳給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理指揮操作人員完成任務(wù)?！块T經(jīng)理有不明白的地方也可以通過自己的秘書請(qǐng)示總經(jīng)理—部門經(jīng)理在指揮的過程中要與操作人員保持5米以上的距離。有關(guān)討論：1、作為操作人員，你會(huì)怎樣評(píng)價(jià)你的這位主管經(jīng)理？如果是你，你會(huì)怎樣來分派任務(wù)？2、作為部門經(jīng)理，你對(duì)總經(jīng)理的看法如何？對(duì)操作人員在執(zhí)行過程中看法如何？3、作為總經(jīng)理，你對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的感覺如何？你認(rèn)為哪方面是可以改善的。穿網(wǎng)球鞋的外星人這是一個(gè)生動(dòng)、有趣的游戲，參與者在游戲中口頭教一位“外星人”穿短襪和網(wǎng)球鞋——不允許進(jìn)行示范。目的：教會(huì)參與者清晰地發(fā)出指揮的命令。時(shí)間：15-20分鐘需要的材料：一雙短襪，一雙球鞋（教師的尺碼），其中一只網(wǎng)球鞋沒系上鞋帶，向?qū)W生分發(fā)的材料（或放映幻燈片），人手一份。步驟：1、教師將自己扮演成外星人，走進(jìn)教室，一只腳穿著襪子和系了鞋帶的鞋，另一只腳則光著。將材料分發(fā)給大家，或放映幻燈片，然后坐下，將短襪、鞋帶和網(wǎng)球鞋放在你面前，等大家給你指導(dǎo)。2、教師的任務(wù)是幫助參與者認(rèn)識(shí)到，他們做出的指令必須意思清晰。教師不要說話，完全按照他們的指令去做。如果一個(gè)參與者說“將短襪放在腳上”，你就撿起短襪放在腳上。如果參與者說“撿起鞋帶”，就從中間撿起鞋帶，而不是從兩頭。如果參與者說：“將鞋帶穿進(jìn)鞋上的孔”，就將鞋帶的頭穿進(jìn)任何一個(gè)孔，而不一定是第一個(gè)——或者是將鞋帶整個(gè)帶進(jìn)孔里。3、如果幾個(gè)參與者同時(shí)對(duì)你進(jìn)行指導(dǎo)，或某個(gè)參與者變得過于情緒化，失落或罵人，你可以停下來，裝傻。如果參與者有對(duì)你說了或做了你愿意繼續(xù)游戲的事，你可以繼續(xù)配合他們進(jìn)行游戲。4、限時(shí)10分鐘，停止活動(dòng)，提出問題。如果時(shí)間允許，繼續(xù)這個(gè)游戲，參與者在進(jìn)行第二輪指導(dǎo)時(shí)就好多了。討論題：要求現(xiàn)場(chǎng)回答你從指導(dǎo)他人中學(xué)會(huì)了什么在這個(gè)游戲中，你會(huì)看到外星人有時(shí)聽從你的指導(dǎo)，有時(shí)又不聽從你的指導(dǎo)。那么你怎么讓客戶理解你的指導(dǎo)并加以實(shí)施呢？你怎樣才能更好的指導(dǎo)你的客戶呢？向?qū)W生分發(fā)的材料：穿網(wǎng)球鞋的外星人剛剛發(fā)這份材料給你的“人”是到達(dá)地球的外星人，這個(gè)外星人雙腳穿鞋子和襪子，然而處于好奇，這個(gè)外星人脫下了一只鞋和襪子，現(xiàn)在他不知道怎么穿回去了。作為一個(gè)熱心的地球人你來教他穿好鞋帶，然后將襪子和穿上鞋帶的鞋穿回腳上。你的任務(wù)是進(jìn)行清晰的指導(dǎo)（抵達(dá)地球之前，外星人接受過漢語速成班，但是根本不會(huì)說）外星人沒有能力模仿你，所以你穿自己的鞋和襪子，對(duì)他們沒有任何的幫助，還有在進(jìn)化的過程中，外星人形成了只能一次聽一個(gè)人說話的特點(diǎn)，請(qǐng)和其他參與者相互配合，輪流進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)了，再提醒一點(diǎn)：不要碰這個(gè)外星人，如果你碰了他，沒有人會(huì)確定將發(fā)生什么？上次碰了這個(gè)外星人的人當(dāng)時(shí)就被蒸發(fā)掉了。3.3看電影互動(dòng)安德的游戲，講述領(lǐng)導(dǎo)者的人生修煉看電影《安德的游戲》是一部由西方暢銷科幻小說改編而成的電影，片中的少年安德被設(shè)定為拯救人類的天才領(lǐng)導(dǎo)者，描述其在宇宙為背景龐大的環(huán)境體系中，面對(duì)人類將要面臨的滅頂之災(zāi)，如何受訓(xùn)并最終成長為地球艦隊(duì)總指揮官并毀滅蟲族的故事。提問題：領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎？找答案：小說原著中表達(dá)了一種觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力天生具備，而影片也完全尊重了原著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力天生的描寫。這顯然與變革之父約翰·科特的觀點(diǎn)有些不謀而合，“我不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們發(fā)現(xiàn)，并挖掘自己所具備的領(lǐng)導(dǎo)潛能?！钡I(lǐng)導(dǎo)力天生的觀點(diǎn)實(shí)在有待商榷——高智商，良好的溝通能力，大膽的展望能力，天生的領(lǐng)導(dǎo)者，很多人因具備這些特質(zhì)而被選拔擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。那么，個(gè)人特質(zhì)和魅力是否應(yīng)成為選拔領(lǐng)導(dǎo)者的考核標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)此，管理咨詢大師拉姆·查蘭則認(rèn)為外表特質(zhì)往往是阻礙企業(yè)發(fā)現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素。因?yàn)檫@些外表特質(zhì)非常重要，但卻只是領(lǐng)導(dǎo)力的小部分，并不意味著藉此能夠做出準(zhǔn)確的商業(yè)判斷。在拉姆·查蘭看來，企業(yè)最需要那些知道自己在做什么的領(lǐng)導(dǎo)者?？措娪皶x升到軍官學(xué)校后，安德在一次模擬戰(zhàn)中失利，面對(duì)馬澤·雷漢上校的指責(zé)，安德不以為然地認(rèn)為冒險(xiǎn)是取勝的前提。格拉夫上校當(dāng)即予以批駁：“冒險(xiǎn)沒有錯(cuò)，但是你錯(cuò)在不該試圖掌控一切。讓你的下屬自主決定，你的注意力應(yīng)放在戰(zhàn)斗全局！”提問題：如何發(fā)掘培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才？找答案：領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)的能力取決于其帶動(dòng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的能力，必須對(duì)人才做出準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，發(fā)掘其潛能。幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)其潛能，不但要幫他們掃清成長路上的障礙，還要幫他們認(rèn)清當(dāng)前工作中需要加強(qiáng)的方面。這是比較個(gè)性化的方面，要告訴領(lǐng)導(dǎo)者什么地方做得好與不好，這種對(duì)話是不可缺的。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要內(nèi)在的安全感和足夠的勇氣，才能將那些高傲、個(gè)人表現(xiàn)出色但又不合群的領(lǐng)導(dǎo)者管理好。許多領(lǐng)導(dǎo)者之所以不愿意給最重要的下屬直接和真實(shí)的反饋，就是害怕失去他們?？措娪皫椭痱狎骊?duì)贏得比賽后，安德被任命為火龍隊(duì)隊(duì)長。當(dāng)被臨時(shí)通知以一對(duì)二的火龍隊(duì)趕到賽場(chǎng)外時(shí)，發(fā)現(xiàn)大門竟洞開。對(duì)手不僅已埋伏好，還用星錐體布局，使火龍隊(duì)完全看不到場(chǎng)內(nèi)情況。面對(duì)一邊倒的無賴布局，安德以敏銳預(yù)判消滅了門外的埋伏者，迅速提振了團(tuán)隊(duì)士氣，繼而排出前所未有的攻擊隊(duì)形，驚險(xiǎn)地闖過敵方優(yōu)勢(shì)兵力，贏得了比賽。在與蟲族的決戰(zhàn)中，當(dāng)?shù)谝淮喂羰『?，所有人都認(rèn)為戰(zhàn)機(jī)已失，再戰(zhàn)無益。安德卻力排眾議——命令艦隊(duì)集中所有資源，死保終極武器“小醫(yī)生”。以犧牲整個(gè)載機(jī)聯(lián)隊(duì)的代價(jià)，用千余官兵性命力博最后一擊。安德執(zhí)拗地聽從內(nèi)心的聲音，直面瞬息萬變的戰(zhàn)局隨勢(shì)而動(dòng)，用一連串匪夷所思的戰(zhàn)術(shù)贏得了終極勝利。提問題：預(yù)測(cè)就是定位變化，你同意嗎？找答案：身處大數(shù)據(jù)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)不是如何得到信息，而是如何不受信息過載的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備把握外部變化的能力，合理判斷世界的走向，讓企業(yè)保持積極的攻勢(shì)。這種預(yù)測(cè)和精準(zhǔn)定位外部環(huán)境的變化，關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)外部發(fā)展的前瞻性，確保企業(yè)能夠持續(xù)盈利。拉姆·查蘭認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，能否成功取決于你能否準(zhǔn)確把握外界的變化。要有寬廣的視野，對(duì)外界事物有獨(dú)立見解，有足夠的想象力，才能逐漸填補(bǔ)現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差距?？措娪鞍驳略谛睦頊y(cè)試考驗(yàn)中完全不按常理出牌，因?yàn)樗钪约旱氖苡?xùn)目的：“遵守規(guī)則必死無疑，訴諸武力才能獲勝?！庇捌?，人類用了50年時(shí)間仍找不到蟲族作戰(zhàn)的規(guī)律。但是為避免悲劇重演，即使沒有人知道該如何打敗蟲族，人類依舊主動(dòng)發(fā)起了最后決戰(zhàn)。提問題：不轉(zhuǎn)型，行不行？找答案：將地球命運(yùn)交托于孩子去指揮戰(zhàn)斗，電影劇情乍看去頗有侮辱觀眾智商之嫌。但片中所勾勒天才領(lǐng)導(dǎo)者——思維開闊，沒有禁錮的頭腦，沒有復(fù)雜的心理壓力，擅長對(duì)處理復(fù)雜情況，能夠?qū)π蝿?shì)做出正確的判斷，采取恰當(dāng)?shù)男袨椤氡貢?huì)是轉(zhuǎn)型企業(yè)董事會(huì)的摯愛。微觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)從來沒有像現(xiàn)在這樣快速而深刻地影響著企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)，就像前美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘所說的那樣，企業(yè)“在沒有航標(biāo)的海域中行駛”，定位不再一勞永逸，轉(zhuǎn)型成了家常便飯。在轉(zhuǎn)型的路上，沒有既有經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，沒有現(xiàn)有權(quán)威可以依循，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠自身的領(lǐng)導(dǎo)力開出一條新路，而這正是領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)價(jià)值的時(shí)候?！白袷匾?guī)則必死無疑，訴諸武力才能獲勝。”只消稍稍改動(dòng)，便可適用于商業(yè)世界——固步自封必死無疑，主動(dòng)轉(zhuǎn)型才能獲勝。這像極了與現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型——主動(dòng)預(yù)見未來，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。但正如拉姆·查蘭曾經(jīng)預(yù)言的一樣，“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！?.4自我測(cè)試自我測(cè)試一：領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)說明：表明你對(duì)下列每一種陳述的贊同程度，1=非常不贊同；2=不贊同；3=既不贊同也不反對(duì)；4=贊同；5=非常贊同。當(dāng)人們重視我的想法時(shí)，我會(huì)很受激勵(lì)。習(xí)慣上，當(dāng)我與別人一起完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我會(huì)問他一些有爭(zhēng)議的問題。當(dāng)取得進(jìn)步時(shí)，我樂于稱贊與我一起工作的人。無論如何，我都樂于為他人助威。對(duì)我來說，團(tuán)隊(duì)的成績比我個(gè)人的成績更重要。人們經(jīng)常采納和運(yùn)用我的意見。一旦參與了團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，構(gòu)建小組的凝聚力對(duì)我很重要。一旦參與了團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，指導(dǎo)他人是一項(xiàng)吸引我的活動(dòng)。承認(rèn)和祝賀別人的成績時(shí)，我感到很愉快。10、一旦參與了團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，我的隊(duì)員的問題就是我的問題。11、解決人際關(guān)系的沖突是我樂于做的事。12、一旦參與了團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，我發(fā)現(xiàn)自己是個(gè)“主意創(chuàng)造者”。13、一旦參與了團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，我傾向于讓我的思想為眾人所知。14、我很高興自己成為一個(gè)有說服力的人。評(píng)分和解釋：將你14個(gè)問題的答分相加。你的分值應(yīng)在14-70之間。下面是對(duì)你的分值的試探性解釋。很想成為領(lǐng)導(dǎo)較想成為領(lǐng)導(dǎo)不確定你是否想成為領(lǐng)導(dǎo)少于35不太想成為領(lǐng)導(dǎo)我的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)來源是自我測(cè)試二：最不喜歡的合作者（LPC） 想一想跟你一起共事最難把工作干好的那個(gè)人吧。他可以是現(xiàn)在跟你一起工作的人，也可以使你過去認(rèn)識(shí)的人。他未必一定是你最不喜歡的人，可卻是跟他一塊最難把事辦成的人。請(qǐng)你描述一下他是什么樣子的。請(qǐng)利用下面菲德勒的LPC問卷中的16對(duì)意義截然相反的形容詞來描述他。每對(duì)形容詞間分8個(gè)等級(jí)，除由這對(duì)形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)。請(qǐng)圈出最能代表你要描述的那個(gè)人真實(shí)情況的等級(jí)數(shù)。快樂87654321不快樂友善87654321不友善拒絕12345678接納有益87654321無益冷淡12345678熱情緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱心合作87654321不合作助人87654321敵意無聊12345678有趣好爭(zhēng)12345678融洽自信87654321猶豫高效87654321低效郁悶12345678開朗開放87654321防備評(píng)分：你的LPC分?jǐn)?shù)是這16個(gè)問題回答的總和。分?jǐn)?shù)高于76分，反映了你是人際關(guān)系傾向的領(lǐng)導(dǎo)人；低于64分，反映了你是任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)人。自我測(cè)試三：你是哪一類型（專制、民主、自由、放任）領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)你回答下列問題：是或否？1、你喜歡咖啡館、餐廳這類的生意么？2、平常把決定或政策付諸實(shí)施之前，你以為有說明其價(jià)值的理由么？3、在領(lǐng)導(dǎo)下屬時(shí)，你認(rèn)為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計(jì)劃、草擬細(xì)節(jié)等管理工作。4、在你所管轄的部門有一位陌生人，你知道那時(shí)你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的姓名。5、流行風(fēng)氣接近你的部門時(shí)，你當(dāng)然讓下屬接觸。6、讓部屬工作之前，你一定把目標(biāo)及方法提示給他們。7、與下屬過分親近會(huì)失去下屬的尊敬，所以還是遠(yuǎn)離他們好，你認(rèn)為對(duì)么？8、郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判斷你認(rèn)為還是星期四去好，你認(rèn)為不要自己做主。9、當(dāng)你想要你的部門做一件事情的時(shí)候，即使是一件按鈴召人即可做的事情，你一定自己以身作則，以便他們跟隨你做。10、你認(rèn)為要把一個(gè)人撤職，并不困難。11、越能夠親近下屬，越能夠好好領(lǐng)導(dǎo)他們，你認(rèn)為對(duì)么？12、你花了不少時(shí)間擬定了某一個(gè)問題的解決方案，然后交給一個(gè)下屬，可是他開始找這個(gè)方案的毛病。這時(shí)，你并不生他的氣，但對(duì)于問題仍然沒解決而覺得坐立不安。13、充分處罰犯規(guī)者是防止犯規(guī)的最佳方法，你贊成么？14、假定你對(duì)某一情況的處理方式受到批評(píng)，你認(rèn)為與其宣布自己的意見是決定性的，不如說服下屬請(qǐng)他們相信你。15、你是否只讓下屬為了他們的私事而自由與外界的人們會(huì)晤？16、你認(rèn)為你的每個(gè)下屬都應(yīng)該對(duì)你抱忠誠之心么？17、與其自己親自解決問題，不如任命解決問題的委員會(huì)，你認(rèn)為對(duì)么？18、不少專家認(rèn)為在一個(gè)團(tuán)體中會(huì)發(fā)生不同意見是正常的；也有人認(rèn)為為了團(tuán)結(jié)，意見的不同是團(tuán)結(jié)的弱點(diǎn)。你贊成第一個(gè)看法么？你的分?jǐn)?shù)：把你的回答“是”的題目參照以下的分類：（1）1、4、7、10、13、16，如“是”最多，你有成為獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的傾向。（2）2、5、8、11、