李朝曙的《公司權(quán)力》

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙公司權(quán)力

作者:李朝曙

公司權(quán)力——中國企業(yè)家、經(jīng)理人了、MBA必讀核心案例庫與人手一冊的實戰(zhàn)教科書！中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙了解權(quán)力才能善用權(quán)力

了解權(quán)力才能執(zhí)行權(quán)力中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙海峽兩岸四位企管大師傾情作序！招商銀行行長馬蔚華中國式管理大師曾仕強中國咨詢名家彭劍鋒國際管理大師楊望遠中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙５０多位名人名家推薦與點評：傳媒名家:秦朔、劉東華、喻國明知名學(xué)者:李羅力、金巖石、余明陽管理大師:曾仕強、余世維、楊望遠咨詢名家:彭劍鋒、王璞、袁岳實戰(zhàn)名家:杜建君、朱玉童、胡紅衛(wèi)培訓(xùn)名師:汪中求、楊思卓、白崇賢企業(yè)名家:孫建一、茅理祥、林國芳中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙經(jīng)理人雜志社社長于紹文作為中國第一部深刻揭示公司權(quán)力的專著，李朝曙的?公司權(quán)力?一書必將深刻影響你或你公司的未來！中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙中國企業(yè)家雜志社社長劉東華

李朝曙的?公司權(quán)力?一書是一次珍貴的探索，希望這種探索能夠?qū)χ袊髽I(yè)與中國企業(yè)家的真正長大成人起到獨特的、不可替代的作用。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙

著名中國式管理大師

曾仕強教授

管理是安人的藝術(shù)。不管什么環(huán)境，安人的目的不變，叫常；安人的方法要變，叫變。絕對的局部叫經(jīng)，相對的局部是權(quán)，管理的原那么不變，方式可變。掌握權(quán)力從事管理的人要記住，所以要有常有變。常的局部又叫經(jīng)，變的局部又叫權(quán)，管理就是安人之道，管理也是經(jīng)權(quán)之道。朝曙的這本?公司權(quán)力?對經(jīng)權(quán)之道的具體實踐做了一些對中國企業(yè)非常有意義的探討。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙

著名執(zhí)行力專家

余世維教授

執(zhí)行力就是選擇一個既有意愿又有能力的人來做接班人，把權(quán)力下授給他。在授權(quán)前要做很多準(zhǔn)備工作，最后真正從授權(quán)轉(zhuǎn)到分權(quán)。做一個領(lǐng)導(dǎo)，要隨時準(zhǔn)備公司的接班人，哪怕是退休、死亡、調(diào)職都不致使公司癱瘓。李秘書長的?公司權(quán)力?一書對于授權(quán)、企業(yè)接班人等方面都有精彩的闡述。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙

著名企業(yè)文化專家與人力資源專家

彭劍鋒教授

將企業(yè)家的創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為公司宗旨和政策，明確、系統(tǒng)地傳遞給管理層，由管理層標(biāo)準(zhǔn)地運作，是一個“權(quán)力智慧化的過程〞，也是一個企業(yè)接班人的培養(yǎng)過程。李朝曙秘書長將自己的智慧與權(quán)力的智慧充分結(jié)合編寫這本著作，對中國企業(yè)可以說是一種奉獻。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙著名精細化管理專家

汪中求揮霍權(quán)力，再成功終究只是一個大的專制者，文明社會需要的是科學(xué)用權(quán)的管理專家。相信?公司權(quán)力?一書可以給你一些不同的啟示。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是現(xiàn)階段中國民營企業(yè)的權(quán)力模式。現(xiàn)代管理從某一角度來說，就是權(quán)力的分配與制衡。但一切的權(quán)力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越對手的、強大的綜合競爭力！希望?公司權(quán)力?可以給你更多的認識。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙?公司權(quán)力?五大卓越奉獻，幫助中國企業(yè)與企業(yè)家成長！中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙?公司權(quán)力?五大實戰(zhàn)工具、迅速提升公司權(quán)力商業(yè)價值！管理實戰(zhàn)專家李朝曙十年扛鼎之作！一張王牌，三個權(quán)力場，五個階段，七大步驟，九條法那么五大實戰(zhàn)工具全面破譯神秘的公司權(quán)力，讓您如虎添翼！中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙奉獻一：獨家透視柳傳志、李東升、任正非、王石如何精心打造聯(lián)想、TCL、華為、萬科等一流企業(yè)董事會、董事長、經(jīng)理人、嫡系及制度等公司權(quán)力總裁王牌；中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙奉獻二：深度揭秘紅塔、微軟、萬和等企業(yè)破解國企如官場、民企如賭場、外企似戰(zhàn)場的三種公司權(quán)力游戲內(nèi)幕；中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙奉獻三：首次分解中國式權(quán)力的潛龍、見龍、淵龍、飛龍、亢龍、五大公司權(quán)力圖騰階段；中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙奉獻四：詳盡重組百度、美的、遠大、娃哈哈、慧聰、比亞迪、國美、宏基、長江、通用著名企業(yè)謀權(quán)攬權(quán)、威權(quán)固權(quán)、掌權(quán)控權(quán)、分權(quán)授權(quán)、配權(quán)享權(quán)、集權(quán)逞權(quán)、交權(quán)扶權(quán)七大公司權(quán)力步驟；中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙奉獻五：完全破譯華為、萬科、沃爾瑪、中興、華為公司降落傘、山大王、親兄弟、潛文化、淮南橘、不對稱、夾心餅、天花板、明星秀九大公司權(quán)力法那么；中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙目錄序言馬蔚華：管理國際化與企業(yè)基業(yè)長青

——從國際化談管理變革與公司權(quán)力…………………...1曾仕強：持經(jīng)達權(quán)，公司權(quán)力是安人的藝術(shù)

——從中國式管理領(lǐng)悟公司權(quán)力………..5彭劍鋒：企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

——企業(yè)轉(zhuǎn)型期的公司權(quán)力運作………...7楊望遠：君權(quán)神授到天賦人權(quán)

——從管理的標(biāo)準(zhǔn)化談公司權(quán)力……….………………..9李朝曙：權(quán)力人生—談公司權(quán)力的人生哲學(xué)………

………….11

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第一章牌在誰的手里……………1很多企業(yè)家更多的是對于這種貪權(quán)之惡的馴服，適應(yīng)乃至竭力縱容和維護。在這種心態(tài)下，很多企業(yè)家走不出貪權(quán)的人性之惡，其終極目標(biāo)，便是保持自己的權(quán)力和意志的實行，自然不能容納別人分享自己的權(quán)力，也不能容忍別人奪走自己的光環(huán)。在很多民營企業(yè)，僅僅是產(chǎn)權(quán)明晰是不夠的，權(quán)力還必須多元化。因為只有多元化，才能有制約，才能保證企業(yè)家不至于頭腦發(fā)熱，一失足成千古恨。史玉柱在總結(jié)巨人失敗教訓(xùn)時對此深有感觸，巨人之所以成也史玉柱，敗也史玉柱，與史玉柱在企業(yè)內(nèi)一手遮天是分不開的。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1.牌在董事會手里：………………2董事會是公司斗爭的火藥桶……………………..2最流行的三種公司治理模式：日本模式、美國模式、德國模式……………..3中國企業(yè)董事會的四種模式：難以改變家天下的實質(zhì)………42.牌在董事長〔老板〕手里……………………..7“一人獨大〞現(xiàn)象的根源：中國的經(jīng)理人還沒有長大…….……7柳傳志的權(quán)力戰(zhàn)略：馬韁仍然緊握在手中…….11李東生的權(quán)力掌握:一山不容二虎 …………………12黃宏生的權(quán)力危機:至今仍牢牢掌握著權(quán)力………………….143.牌在經(jīng)理人手里……………...16總經(jīng)理的權(quán)力在增大：保姆要為主人當(dāng)家……16職業(yè)經(jīng)理人的游戲規(guī)那么：經(jīng)理人和老板都有一個心理放大的過程…………18業(yè)務(wù)核心的命運：企業(yè)主感覺到很大的威脅…………………20萬科權(quán)力分配的法寶：職業(yè)經(jīng)理人制度………214.牌在嫡系手里………………...235.牌在制度手里………………...25組織變革是權(quán)力再分配：互信建設(shè)是需要制度根底的………25ERP本質(zhì)是一種權(quán)利再分配：ERP是一把手工程…………..27中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第二章如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場在中國民營企業(yè)，權(quán)力分配的模式與差異比較大，就好似進賭場一樣要憑自己的運氣。大多數(shù)民營企業(yè)都是家族企業(yè)，中國的家族式企業(yè)，已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但是隨著進一步開展，一些家族企業(yè)陳舊的權(quán)力模式開始束縛企業(yè)的前進，家族企業(yè)中如何使用職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族式企業(yè)，即如何分配權(quán)力的問題，已經(jīng)成為一個重要課題。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第二章如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場1.國企如對弈……………..30國企領(lǐng)導(dǎo)者的特殊性……………………..……..…….30國企董事長與總經(jīng)理的矛盾叢生 ……………..31企業(yè)家為何紛紛落馬？…………………..31國有企業(yè)權(quán)力分配與體制改革：MBO是重要的渠道之一………………332.民企如賭場……………..35民企的先天缺陷導(dǎo)致權(quán)力紛爭嚴(yán)重……………………..35理順權(quán)力關(guān)系，才能理順管理關(guān)系………37制衡只是外因，內(nèi)因才是沖突最根本的原因…………..38民營企業(yè)權(quán)力的傳承：“傻子瓜子〞集團公司為什么不歡而散………40“萬和核心控股〞模式——家族企業(yè)的另類繼承…….42權(quán)力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的…………443.外企如戰(zhàn)場…………….44面對權(quán)力失衡，微軟陳永正可以一統(tǒng)江湖嗎？…….45中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第三章如何調(diào)整權(quán)力節(jié)奏——權(quán)力游戲的五個階段…49

辦事必須依靠權(quán)力。公司權(quán)力游戲，其實指的就是獲得與運用權(quán)力的過程。權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能表達出來。古往今來，謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)最終目的都是為了辦成大事。善用權(quán)者，治國那么天下治，治民那么四海安；濫用權(quán)者，行而無威，久之無效，必然失權(quán)。如何善用權(quán)而不失權(quán)，正是權(quán)力的真正價值所在，也是古今中外都在研究的課題。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1.?易經(jīng)?與權(quán)力游戲……………….……………….502.第一個階段:潛龍勿用、低調(diào)積累….…………………53寶潔CEO拉弗里新官上任溫柔革命三把火……………..553.第二個階段:見龍在田、被人賞識……………………55微軟CEO鮑爾默激情洋溢….……………574.第三個階段:或躍在淵、進退有道…………………58中海油CEO傅成玉幾進幾出的歷練……………………60陳永正成功破解微軟魔咒….……………61“狼道〞與“羊道〞哪個才是“非常道〞？………………….625.第四個階段:飛龍在天、登上頂峰….………………646.第五個階段:亢龍有悔、守業(yè)更難………………….66央視標(biāo)王今安在？….………………..68改變豪賭本性，把“懊悔〞改成“前悔〞………………….69錯誤的人生經(jīng)歷＝博士后….……………71用財富回報社會：為良心而反思………72中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第四章如何登上權(quán)力巔峰——權(quán)力游戲的七大步聚….75權(quán)力斗爭,變幻莫測,今日雄踞高位,號令天下,明日囚處陋室,聽命于人,這樣的事情,在權(quán)力場上是屢見不鮮的.那種達那么意氣凌人,窮那么灰心絕望的人,十個有十個會權(quán)力斗爭的風(fēng)波中被淘汰,只有那種處變不驚,善于忍耐的人,才可能獲得最后的勝利.…………

……90

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1.第一步：謀權(quán)攬權(quán)……………………76謀權(quán)：方洪波為何在美的高歌猛進？…………………76攬權(quán)：身價10億美元百度老總的遠見卓識……………77威權(quán)：什么是任正非執(zhí)掌華為的權(quán)力法寶？…………792.第二步：威權(quán)固權(quán)…………………..79固權(quán)：商界女性的固權(quán)之道…………..81掌權(quán)：宗慶后、張躍及王傳福的強勢領(lǐng)導(dǎo)…………..853.第三步：掌權(quán)控權(quán)…………………..85控權(quán)：老板需要第三只眼睛嗎？………………….88分權(quán)：“分久必合，合久必分〞………904.第四步：分權(quán)授權(quán)……………………90授權(quán)：一位好的經(jīng)理總是有一副憂煩的面孔——在他的助手臉上…94配權(quán)：如何讓核心員工真正成為企業(yè)的主人？…….965.第五步：配權(quán)享權(quán)……………………96享權(quán)：慧聰郭凡生造100個百萬富翁，王傳福的比亞迪有40名千萬富翁……………97集權(quán)：任正非有一句名言：“華為永遠都實行中央集權(quán)〞……………996.第六步：集權(quán)逞權(quán)…………….………99交權(quán)：柳傳志比施振榮高在哪里？………………….1017.第七步：交權(quán)扶權(quán)……………………101扶權(quán)：退休？還是退而不休？……………………..103中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第五章權(quán)力游戲的九大法那么……107一位成功的企業(yè)家，他未必對權(quán)力游戲感興趣，但他最終必須能順應(yīng)公司權(quán)力游戲的規(guī)律，否那么他將不能掌控這個企業(yè)。無疑，最頂級的公司權(quán)力游戲是公司所有權(quán)與控制權(quán)的爭奪，股權(quán)越大權(quán)力越大，而控制權(quán)主要表達為可撤換最高管理部門，參與公司董事會，在諸如合并、展業(yè)、公司的擴大和利潤戰(zhàn)略的大規(guī)模改變等問題上影響重大決策等等，根本上可歸為公司治理結(jié)構(gòu)層面的權(quán)力游戲。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1.權(quán)力游戲真的有金科玉律嗎？……………………1082.第一大法那么：降落傘法那么…………110降落傘法那么一：外來和尚難念經(jīng)…………………….110十年來十名最成功的“空降兵〞…………111降落傘法那么二：“空降兵〞不宜掌大權(quán)——這些知名企業(yè)有一個始終堅持的原那么…………………112白與黑：團隊跳槽，接收不接收？………………….113降落傘法那么三：“空降兵〞生來就是準(zhǔn)備被包圍的——突圍就是核心技能………116降落傘法那么四：“空降兵〞活不長——怎樣降低高達90％的陣亡率？…………….1183、第二大法那么：山大王法那么大王法那么一：一山不容二虎——為何另一山可容百虎？……….122山大王法那么二：投資者與操盤手的囚徒困境——如何突破“零和游戲〞？…………125山大王法那么三：英雄從來都是被利用的——英雄被利用的六種類型1264.第三大法那么：親兄弟法那么……………128親兄弟法那么一：權(quán)力影響來自幫派“嫡系〞——諸葛亮為何不斬關(guān)羽？……………128親兄弟法那么二：庸人集團的破壞力遠遠大于建設(shè)力——“元老派〞與“新秀派〞的“明和暗斗〞 ……………129中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙5.第四大法那么：潛文化法那么……………131潛文化法那么一：文化有很大的沖擊力——為何中興“以和為貴〞而華為卻“是非不分〞？ ……………131潛文化法那么二：潛規(guī)那么有時大于顯規(guī)那么——人與制度哪一個更重要？1336.第五大法那么：淮南橘法那么……………139淮南橘法那么一：外企規(guī)那么在國企民企沒法玩兒——空降兵能夠適應(yīng)地面戰(zhàn)嗎？…………139淮南橘法那么二：權(quán)力游戲受到環(huán)境的影響——沃爾瑪為何開始收進場費了？…1417.第六大法那么：不對稱法那么……………143不對稱法那么一：胳膊抗不過大腿——俄羅斯首富為何斗不過總統(tǒng)普京……………143不對稱法那么八大經(jīng)典案例……………1458.第七大法那么：夾心餅法那么……………149夾心餅法那么一：將在外，軍權(quán)有所不授？——區(qū)域高層為何突然離職？…………149夾心餅法那么二：區(qū)域割據(jù)，三權(quán)分立——“換人如換刀〞……1519.第八大法那么：天花板法那么……………153天花板法那么一：站在天花板之間——英雄人物有多少選擇的權(quán)力？…………15310.第九大法那么：明星秀法那么…………155明星秀法那么一：個人品牌代表權(quán)力——任正非如何低調(diào)打造個人品牌？…………155明星秀法那么二：個人品牌超越權(quán)力——王石可以在珠峰領(lǐng)導(dǎo)萬科嗎？……………156

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙后記一：讓人困惑的權(quán)力——光環(huán)背后的公司政治與權(quán)力運作………………157后記二：權(quán)力的游戲——從游戲規(guī)那么談公司權(quán)力…………159附錄一：中國式管理大師曾仕強教授經(jīng)權(quán)之道八大法那么162附錄二：中國人民大學(xué)教授彭劍鋒關(guān)于接班人問題…165鳴謝….…………………169中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙序言

招商銀行行長馬蔚華

序

管理國際化與企業(yè)基業(yè)長青

——從國際化談管理變革與公司權(quán)力

一、世界級企業(yè)通常是那些基業(yè)長青的企業(yè)，他們是民族精神和國家榮譽賴以傳遍世界的最有效的載體。中國崛起需要造就一批基業(yè)長青的企業(yè)。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙企業(yè)家思維與領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

——企業(yè)轉(zhuǎn)型期的公司權(quán)力運作

內(nèi)外環(huán)境的不同，使兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，個人力量大于組織力量，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是團隊領(lǐng)袖，依靠的是組織力量；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人那么要善于授權(quán)賦能，整合集體智慧；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人那么需要以科學(xué)管理建立理性權(quán)威，又需要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。

中國人民大學(xué)教授、華夏基石咨詢集團總裁彭劍鋒序中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙君權(quán)神授到天賦人權(quán)

——從管理的標(biāo)準(zhǔn)化談公司權(quán)力

我們以為：權(quán)力得至法制，依法方能賦權(quán)，并非存于某人手上；但法制是死的，必須人來執(zhí)行法制賦予的權(quán)力。也可說，權(quán)力來源非天、非神、非人，故并無授與及收回的爭議，依法即有執(zhí)法權(quán)，逆法或違法即不得行事。但由于各人智識、心態(tài)水平不一，加上皆想自圓其說，乃使得權(quán)力多采多姿、陰晴圓缺、愛恨交織、留連猶疑、捉摸不定、……化為天上人間的游戲。

國家能否長久興盛，企業(yè)能否永續(xù)開展，授權(quán)賦能將是關(guān)鍵分水嶺。經(jīng)長期觀察數(shù)千家企業(yè)開展，得出一大趨勢，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三級授權(quán)，茲簡述之，可自行診斷：臺灣國際管理大師、美國東西方大學(xué)客座教授楊望遠序中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙權(quán)力人生——談公司權(quán)力的人生哲學(xué)

一、運用與支配時間是最大的權(quán)力

一個人最大的權(quán)力是運用與支配時間的權(quán)力，支配自己的時間，也支配別人的時間，誰支配的有效時間越多，誰支配的時間價值高，誰就比較容易成功。在這一個時間，你做什么事，怎么做，做得怎么樣，決定了下一個時間你將得到什么，失去什么，超越什么。有時候決定升遷，有時決定財富，有時候決定權(quán)力，有時決定你的幸福，有時候甚至決定生死！人一輩子斗來斗去其實都斗錯了，人最大的敵人是時間，掌握與運用權(quán)力的訣竅就是把敵人變成朋友，讓時間實現(xiàn)價值。作者自序中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第一章牌在誰的手里

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1牌在董事會手里：董事會是公司斗爭的火藥桶

決定企業(yè)未來命運的主要因素是什么？牽動著公司內(nèi)部爭斗的導(dǎo)火線到底是什么？誰決定公司權(quán)力在內(nèi)部的分配？當(dāng)我們對公司內(nèi)部運作進行總結(jié)時，我們不難發(fā)現(xiàn)，一切都是“因董事會而戰(zhàn)〞，一切也都是在“為董事會而戰(zhàn)〞。我們有足夠的理由將放大鏡的鏡片對準(zhǔn)董事會。所有利益交織在一起的董事會稱得上是公司斗爭的火藥桶：董事會席位之爭、表決票數(shù)之爭、經(jīng)理人的任免之爭等等，所有這一切中的任何一條都足以成為一個“開火〞的理由。當(dāng)費奧莉納黯然地對著惠普說再見的時候，很多人認為她是惠普收購康柏后董事會斗爭的犧牲品，王志東“要和董事會斗爭到底〞的口號也沒能挽救他被驅(qū)逐出新浪的命運。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙2牌在董事長〔老板〕手里“一人獨大〞現(xiàn)象的根源：中國的經(jīng)理人還沒有長大。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長，著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授說，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是經(jīng)理人應(yīng)該對誰負責(zé)。一是經(jīng)理人向股東負責(zé)的股東導(dǎo)向型；二是經(jīng)理人本身擁有非常大自主權(quán)的經(jīng)理人導(dǎo)向型；三是勞工導(dǎo)向型；四是國家導(dǎo)向型；五是利益相關(guān)者導(dǎo)向型。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙3牌在經(jīng)理人手里

歷史將證明，中國要在21世紀(jì)成為世界經(jīng)濟的強國，就必須擁有一批優(yōu)秀的經(jīng)理人。企業(yè)實現(xiàn)兩權(quán)別離的一個重要措施是引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行管理。但是，職業(yè)經(jīng)理人市場是一個特殊的人力資本市場，在一定意義上，這是一個“職業(yè)〞企業(yè)家的雇傭市場，涉及到企業(yè)家精神的甄別和激發(fā)以及企業(yè)在剩余權(quán)利的重新安排上。家族企業(yè)的高速開展帶來對職業(yè)經(jīng)理人需求增長，但是在缺乏信任的情況下引入職業(yè)經(jīng)理人是不成功的。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙4牌在嫡系手里

空降兵的到來，一方面是為企業(yè)輸入新鮮血液，另一方面，也是為趙勇培養(yǎng)自己的嫡系隊伍。因為在一個組織中，如果擁有權(quán)力的管理者沒有自己所謂的嫡系部隊，是很難開展工作的，值得注意的只是一個度的把握，和價值標(biāo)準(zhǔn)的衡量。嫡系本身并無對錯之分。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙5牌在制度手里

組織變革是權(quán)力再分配：互信建設(shè)是需要制度根底的組織變革實際上是權(quán)限的再分配，不管是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)所構(gòu)建的企業(yè)等級形式還存在，權(quán)力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍〞。矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無數(shù)的跨國企業(yè)充分演繹成功。最為關(guān)鍵的就是矩陣式管理意味著“削權(quán)〞，意味著兼顧“專業(yè)化〞和“靈活性〞，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對每個人的觀念和意識都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識轉(zhuǎn)變不到位，矩陣式管理就會形同虛設(shè)。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第二章

如何了解發(fā)現(xiàn)權(quán)力磁場——國企、民企、外企游戲的差異中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1、國企如官場國企領(lǐng)導(dǎo)者的特殊性中國的國有企業(yè)，脫胎于方案經(jīng)濟，有很強的特殊性。雖然現(xiàn)在企業(yè)一直處于深化改革之中，但國企文化的改造卻不是一日之功，這種文化對各級管理人員影響至深，已形成了一定的思維慣性。企業(yè)是追求利潤的經(jīng)濟組織，管理者必須以做事為第一要務(wù)，管理者只爭權(quán)不做事，企業(yè)早晚要垮掉。

國有資產(chǎn)宏觀管理體制的構(gòu)建，是政府與企業(yè)之間關(guān)系定位的反響。國企的特點在于董事長、董事不是真正意義的出資人，他們的個人利益與企業(yè)利益相別離。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員依然是“干部〞，他們的權(quán)力來自上級機關(guān)的授予。一些人習(xí)慣用“政治思維〞來管理經(jīng)濟。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙2民企如賭場民企的先天缺陷導(dǎo)致權(quán)力紛爭嚴(yán)重在中國民營企業(yè)，權(quán)力分配的模式與差異比較大，就好似進賭場一樣要憑自己的運氣。大多數(shù)民營企業(yè)都是家族企業(yè)，中國的家族式企業(yè)，已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但是隨著進一步開展，一些家族企業(yè)陳舊的權(quán)力模式開始束縛企業(yè)的前進，家族企業(yè)中如何使用職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族式企業(yè)，即如何分配權(quán)力的問題，已經(jīng)成為一個重要課題。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙3外企如戰(zhàn)場在標(biāo)準(zhǔn)管理的外資企業(yè)，權(quán)力的分配是公平合理的，碰到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)就像參加了正規(guī)軍，內(nèi)部各負其責(zé)、井然有序。不標(biāo)準(zhǔn)的外企，管理是雜亂無序的，就像進了土匪窩，可能山頭林立，拉幫結(jié)派各色人等混雜其中。權(quán)力向一線傾斜：朋友的富豪車是怎樣賠的。面對權(quán)力失衡，微軟陳永正可以一統(tǒng)江湖嗎？中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第三章

如何調(diào)整權(quán)力節(jié)奏——權(quán)力游戲的五個階段中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1、?易經(jīng)?與權(quán)力游戲中國是一個有悠久歷史的民族，傳統(tǒng)文化對權(quán)力的影響很深，權(quán)力運用與中國傳統(tǒng)文化瑰寶?易經(jīng)?也有很密切的聯(lián)系。比方權(quán)力的核心是柔與剛，權(quán)力運用離不開兩個字：恩和威。有恩無威，人不畏懼，權(quán)力的行使也就大打折扣；有威無恩，人人離心，失去凝聚力，權(quán)力將形同虛設(shè)。

乾卦曰：“潛龍勿用，下也。見龍在田，時舍也。終日乾乾，行事也?；蜍S在淵，自試也。飛龍在天，上治也。亢龍有悔，窮之災(zāi)也。乾元用九，天下治也。〞中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙2、第一個階段:潛龍勿用、低調(diào)積累

盡管你是一條龍，可是在沒有成功資本之前，你不要急于表現(xiàn)自己。孟子說：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為。〞此時，你的任務(wù)是樹立人格，磨煉自己的意志，積累自己的資源。一個人是不是一條龍，在于是不是有自強不息的精神，就是你在這個最困難的時期必須集中精力去做的。此時樹立一個不可動搖的意志，必然有出頭之日。權(quán)力的運用正是如此。暫時沒有掌握權(quán)力的時候，謀定而后動，不要過于急迫地表現(xiàn)出對權(quán)力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脈，了解足夠的信息，蓄勢而發(fā)，不可輕舉妄動。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙3、第二個階段:見龍在田、獲得賞識

當(dāng)你務(wù)實低調(diào)地在自己的崗位上做出一定的成績之后，要想進一步開展，就需要有領(lǐng)導(dǎo)提拔你。曾國藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血誠之心，關(guān)注時事，謀求施展抱負的用武之地。他之所以能在眾多的官員中脫穎而出，是因為他懂得讓最高統(tǒng)治者發(fā)現(xiàn)自己。他犯顏直諫，把矛頭對準(zhǔn)了當(dāng)朝皇帝，顯露了赤膽忠心和過人的膽識，因而一舉成名，引起了廣泛的關(guān)注，為后來得到重用打好了根底。所以，當(dāng)你還沒有得到一個好的位子，這個時候你要好好地提高自己的道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)修養(yǎng)，以便被人所發(fā)現(xiàn)。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙4第三個階段:或躍在淵、進退有道權(quán)力有進退之道，不同的人有不同的謀權(quán)途徑，但有一點是最重要的：采用不正當(dāng)手段，走上邪路的人，最后肯定反受其禍。有時候，拍板的人自己永不會主動提出方案，提出方案的沒有拍板的權(quán)力。因此，要定下一件事，往往上要有人說．下要有人聽，上下結(jié)合方能奏效。中層領(lǐng)導(dǎo)難做就是這個道理。對上頭來說是中層干部，你有領(lǐng)導(dǎo)，你是個被領(lǐng)導(dǎo)者；下面的還有你的員工，對于員工來說你又是個領(lǐng)導(dǎo)者。你剛剛從下面的職工里面提拔上來，提拔成中層干部，別人還不太尊敬你；完成上級的任務(wù)有時候完成不好，經(jīng)常受到責(zé)怪。這就叫上不在天，下不在田，左右為難，搞得不好就下去了，好就上來了，這個時候要終日乾坤，要警惕自己、敬德修業(yè)。對領(lǐng)導(dǎo)一些不正當(dāng)?shù)臎Q策，要提出合理的建議；有了功績以后，千萬不說是自己的功績，要謙虛一點。做中層的干部很難，但是卻是最好磨煉自己的時機。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙5第四個階段:飛龍在天、登上頂峰

到了一定的時候，時來運轉(zhuǎn)了，就可順利到達事業(yè)的巔峰。這也許是偶然的，實際上也是必然的，每一個人都有出頭之日，有職、有權(quán)，有責(zé)?！霸茝凝垼L(fēng)從虎〞，有了龍就有云來圍，必須有。老虎一叫，山風(fēng)就來了。這是一種同聲相應(yīng)，同氣相求的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的威信在于群眾對你的威信，這一點很重要。上下同心，組成一個真正的團隊，帶著你手下的員工向著你預(yù)定的目標(biāo)前進。此時，不要以為九五至尊，而失去德，有了這個君德，必然有這個君位。正好這個君德和君位那個時候在你的身上表達出來以后就會大有作為。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙6第五個階段:亢龍有悔、守業(yè)更難

中國有句古話：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難〞，從權(quán)力學(xué)的角度而言，我們也可以說，“得權(quán)難，守權(quán)更難〞。守權(quán)之所以艱難，一個重要的原因在于，權(quán)力斗爭中人際關(guān)系太復(fù)雜了。權(quán)力結(jié)構(gòu)如同一座金字塔，無論處在這個塔的任何部位，每一個人都面臨著幾個方面的關(guān)系，包括上對下的關(guān)系，下對上的關(guān)系，以及同一層次之間的關(guān)系。任何一個方面的關(guān)系處理得不恰當(dāng)，都會影響到權(quán)力的穩(wěn)固甚至得失。對掌握權(quán)力的人來說，關(guān)系學(xué)實在是一門至關(guān)重要的學(xué)問。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第四章

如何登上權(quán)力的巔峰——權(quán)力游戲的七大步驟

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1第一步：謀權(quán)攬權(quán)

獲得權(quán)力的關(guān)鍵在于謀權(quán)。曾國藩在滿漢關(guān)系極其敏感的清代中后期，所以能先后得到統(tǒng)治者的青睞，是他的赤膽忠心與謀慮打動了人。天底下,有誰不喜歡忠心的人呢？本來咸豐皇帝對這個書生氣很重的家伙不是很放心，但是曾國藩的一次次表現(xiàn)使他消除了顧慮，開始授予曾國藩實權(quán)。謀權(quán)必須有好的忍耐心，忍耐不是聽天由命，逆來順受，那種“忍受〞，是弱者的人生哲學(xué)。忍耐是以堅強的意志，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)而等待時機。它與“忍受〞最大的不同之處是有所行動，有所作為。這種行動、作為，表現(xiàn)在兩方面，一是暗中積蓄力量，一是偽裝外表的行為，前者為忍、后者為詐。謀權(quán)：方洪波為何在美的高歌猛進？中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙2第二步：威權(quán)固權(quán)

威權(quán)就是在攬權(quán)以后建立與權(quán)力相符合的權(quán)威地位，也許成為皇帝一樣的人是每個人的本能欲望，路易十四說：朕即天下。叔孫通為漢高祖劉邦制定了禮儀，原來粗簡的朝見儀式，被制作得奢華而且繁復(fù)，當(dāng)每個大臣由引導(dǎo)官帶著在劉邦面前磕頭的時候，這個曾經(jīng)欲“大丈夫當(dāng)如此也〞的無賴說，現(xiàn)在我才體會到當(dāng)皇帝的快樂。在中國公司的管理者中這一點表現(xiàn)得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之濱莫非王臣。老板個人的喜好和厭惡，甚至能決定一個員工的評價上下。越是會鉆營和拍馬屁、做外表功夫的人，越會得到老板的喜歡，只要老板欣賞，土豆也能變金磚。

威權(quán)：什么是任正非執(zhí)掌華為的權(quán)力法寶？中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙3第三步：掌權(quán)控權(quán)

權(quán)力如果用得好，用得恰到好處，會愈來愈大，愈來愈有威力。左宗棠善于謀權(quán)、掌權(quán)，他從來都不把對手看作“攔路虎〞，而是在緊張與輕松之間擊敗對手。所謂掌權(quán)，實際上是上司駕馭下屬的一種管理行為。掌權(quán)的前提是必須掌握足夠的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的動態(tài)，就必須能獲取準(zhǔn)確充分的信息。古代沒有電訊和高速的交通設(shè)施，信息的獲取和掌握必須依靠人的傳遞。因此朱元璋采取的是廣樹耳目，建立情報網(wǎng)的方法。朱元璋是個多疑的人，又是個專權(quán)的人，他要掌握權(quán)力，又對其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下屬蒙蔽。深謀遠慮才能成大功。掌權(quán)：宗慶后、張躍及王傳福的強勢領(lǐng)導(dǎo)中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙4第四步：分權(quán)授權(quán)

?孫子兵法?中決定勝負的有“道、天、地、將、法〞五大因素，“道〞獨排第一。在古今中外的兵法中，有很多關(guān)于自然、社會規(guī)律的論述，這就是所謂的“道〞。很多偉大的企業(yè)家，都是到達悟“道〞境界的。在國內(nèi)，柳傳志、張瑞敏等企業(yè)家，也在“道〞的方面頗有所得。而對于真正的企業(yè)家來說，不僅應(yīng)熟悉各種管理之方法和手腕等“術(shù)〞的東西，更應(yīng)該明“道〞，并以“道〞來統(tǒng)領(lǐng)“術(shù)〞，到達“道術(shù)合一〞。在“道〞之外，兵法權(quán)謀中更多的，那么是“術(shù)〞的東西，集中在具體操作層面上，并且?guī)Ш軓姷哪康男院凸??！氨粎捲p〞，“利而誘之〞，“亂而取之〞等，表現(xiàn)出的是一種以智取勝的傾向，正所謂“兵者，詭道也〞，最后形成一種謀略型文化。分權(quán)：“分久必合，合久必分〞中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙5第五步：配權(quán)享權(quán)

企業(yè)開展到一定階段，分權(quán)與授權(quán)完成后，企業(yè)需要配權(quán)與享權(quán)，所謂配權(quán)，即包括權(quán)力即位置的分配，也包括權(quán)益分配。當(dāng)然往往兩者是同時分配的。郭凡生這個以14.8萬元資產(chǎn)起家，12年間開展成為價值超10億元的中國頂極商務(wù)信息效勞商，慧聰郭凡生和他的慧聰打造了知識經(jīng)濟的業(yè)界神話?；勐?2年來穩(wěn)坐商務(wù)信息效勞資訊行業(yè)的頭把金交椅。他被稱為“中國商務(wù)信息效勞第一人〞，他更被譽為“中國分類廣告之父〞。創(chuàng)造這一切又一個重要的因素，那就是慧聰?shù)墓蓹?quán)分配體系?；勐斦鲁讨忻鞔_說明：任何人的分紅不得超過總數(shù)的10％，股東分紅不得超過總數(shù)的30％，每年分紅的70％給不占有股份的員工。比亞迪總裁王傳福說，在很早的時候，他就想到股權(quán)過于集中于個人，并不利于公司的穩(wěn)定開展。這么多年來，他看透了民營企業(yè)的衰敗，最主要的問題都是一股獨大造成的。作為民營企業(yè)家應(yīng)該有廣闊的胸襟，應(yīng)該讓員工真正參與到企業(yè)的開展中來，讓核心員工真正成為企業(yè)的主人，讓他們充分分享公司的權(quán)益。配權(quán)：如何讓核心員工真正成為企業(yè)的主人？中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙6第六步：集權(quán)逞權(quán)

每個公司在不同的階段對高管人員有不同的要求，公司會根據(jù)這個階段的戰(zhàn)略開展采取不同權(quán)力策路，有時要配權(quán)享權(quán)，有時又要集權(quán)逞權(quán)，權(quán)力的游戲一切圍繞公司利益的最大化，如果違背了這個規(guī)律，完全以管理者的個人喜好為轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會在某種程度上受到傷害。TCL需要開拓市場的時候，李東生是容忍萬明堅的；新浪需要技術(shù)支持的時候，王志東會留在新浪，當(dāng)這一時期過去后，王志東和萬明堅他們就不能符合企業(yè)的需要了。不管作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，都需要讓自身的能力和成長符合企業(yè)不同生命周期的需要。集權(quán)：任正非有一句名言：“華為永遠都實行中央集權(quán)中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙7第七步：交權(quán)扶權(quán)

交權(quán)：柳傳志比施振榮高在哪里？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更疊往往是每一個企業(yè)在其開展過程中最艱難也是最關(guān)鍵的“坎〞。能否選出適宜的接班人，能否順利地將企業(yè)的“接力棒〞交給新領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)目前能否平穩(wěn)過渡和未來能否良性開展都是致關(guān)重要的。正如在接力賽中，除了每個運發(fā)動的實力外，交接棒是否順利、流暢也是影響比賽名次的重要因素。這一點在市場競爭中表現(xiàn)得有過之無不及，中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙第五章

權(quán)力游戲的九大法那么中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙1權(quán)力游戲真的有金科玉律嗎？

權(quán)力，是一個敬畏之詞，令人敏感，又略顯神秘，時而真實顯現(xiàn)又時而讓人看不著摸不到。很多人對權(quán)謀又痛又愛，在很多場合民營企業(yè)甚至被“樹立〞為玩弄公司政治、管理混亂的典型，但是著名跨國公司里的各種公司政治例子也經(jīng)常見于報端，不同的只是玩法和規(guī)那么而已。所有這些，其背后的真實就是一種權(quán)力游戲。著名未來學(xué)者阿爾溫·托夫勒用25年時間創(chuàng)作的未來三部曲：?未來的沖擊?、?第三次浪潮?、?大未來?。其中?大未來?描述了一個由財富、暴力、知識構(gòu)成的“金三角〞。財富、暴力、知識支撐著一種具有指揮、威懾作用和謀取自己利益的權(quán)力。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙2第一大法那么：降落傘法那么降落傘法那么一：外來和尚難念經(jīng)盡管關(guān)于空降兵的爭論一直在持續(xù)，但是企業(yè)對空降兵的熱衷卻絲毫不減。據(jù)?中國企業(yè)家?報道，從公司外部空降CEO正在形成一股潛流，越來越多的企業(yè)選擇空降兵，但是往往結(jié)果差強人意。可口可樂公司、ABB公司都是如此，那些深陷絕境的丑聞公司那么代表著一種極端情形——沒有選擇的選擇，內(nèi)部人不敢相信，只能對那些成功的外部人士更加信得過。中國有句古話：外來的和尚好念經(jīng)。但是誰也無法保證CEO們對成功經(jīng)驗的移植不是拔苗助長，誰也無法確定原有公司對外來管理者能接受到什么程度。請外來和尚來念經(jīng)，弄不好就是個兩敗俱傷的結(jié)局：公司一蹶不振，CEO聲名掃地。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙3第二大法那么：山大王法那么山大王法那么一：一山不容二虎——為何另一山可容百虎？權(quán)力、位次歷來是組織中的癢處。?水滸?中，宋江初上梁山時，就與晁蓋有一番關(guān)于位次的謙讓和安排，后來晁蓋第一位，宋江第二位，其余英雄“休分功績上下，梁山泊一行舊頭領(lǐng)去左邊主位上坐，新到頭領(lǐng)去右邊客位上坐，待日后出力多寡，那時另行定奪。〞當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的矛盾也是層出不窮?！笆赘花朁S光裕正大張旗鼓，忙著在全球找CEO，國美前任總經(jīng)理何炬因不滿自己的職位被隨意調(diào)來調(diào)去，轉(zhuǎn)投他人門下；王文京花500萬元年薪請來了何經(jīng)華，沒有走完3年的合作期，王又重掌大權(quán)；一直跟隨張朝陽打江山的古永鏘，不愿繼續(xù)共享江山，已萌生去意；還有媒體爆出天獅集團李金元和老二說不清理還亂的沖突；更有夫妻伙伴事業(yè)伙伴沒做成，反而對簿公堂，甚至命喪黃泉。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的矛盾激化已經(jīng)成為家常便飯。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙4第三大法那么：親兄弟法那么親兄弟法那么一：權(quán)力影響來自幫派“嫡系〞——諸葛亮為何不斬關(guān)羽？民營企業(yè)的老板，開始創(chuàng)業(yè)時都是靠兄弟幾個拚命拼出來的，當(dāng)時的年代，缺少制度，沒有規(guī)定，大家憑著口傳心受，憑著義氣團結(jié)在一起。一群人中最德高望重、膽大心細的成為了“大哥〞，一切由大哥當(dāng)家，兄弟們商量著辦。如果走運的話，大哥的眼光比較獨到抓住了時機，公司越做越大，大哥變成了企業(yè)家，兄弟們成了元老。如果此時兄弟們不能適應(yīng)這種變化，庸人集團形成，嫡系也就產(chǎn)生了。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙5第四大法那么：潛文化法那么潛文化法那么一：文化有很大的沖擊力——為何中興“以和為貴〞而華為卻“是非不分〞？中國企業(yè)的文化是頗具中國特色的，比較有代表性的一種是老板文化，另一種是面子文化。先看看老板文化。中國老板信奉與推崇的文化是一種?三國?文化，是天子與諸侯的文化，分而治之，在公司內(nèi)部建立權(quán)力斗爭體系。聯(lián)想是一個很好的案例，楊元慶與郭為、聯(lián)想與神州數(shù)碼，涇渭清楚?？此品指詈芎玫亟鉀Q了問題，其實，這樣的思路，在本質(zhì)上就是把公司小化、弱化。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙6第五大法那么：淮南橘法那么淮南橘法那么一：外企規(guī)那么在國企民企沒法玩兒——空降兵能夠適應(yīng)地面戰(zhàn)嗎？資深管理培訓(xùn)專家祁建華說，外資企業(yè)與中國的民營企業(yè)可以算是兩類動物。90%的外資企業(yè)經(jīng)理人跑到民營企業(yè)都會水土不服，權(quán)力失效。歸根到底，這是兩個體系的沖突，因為游戲規(guī)那么不一樣，根本就沒法玩兒。而且中國人還有一個劣根性，那就是攀比，一定要和別人比，比薪水、比奉獻、比資格。1999年4月，李漢生加盟中國最大的校辦企業(yè)方正集團，在此之前，李是大牌外企惠普中國的金牌經(jīng)理人。2024年8月，李漢生在方正的職業(yè)經(jīng)理人角色戲劇性終結(jié)。有媒體稱，李漢生出局的癥結(jié)在于他不能融入方正。打算一展宏圖的李漢生沒有意識到，他的“變法〞從一開始就為自己在方正的前途掘下“墳?zāi)龚?。而他的“犧牲〞將為后來者方正電子現(xiàn)任總裁肖建國的繼續(xù)前進鋪平道路。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙7第六大法那么：不對稱法那么對稱法那么一：胳膊抗不過大腿——俄羅斯首富為何斗不過總統(tǒng)普京？黃宏生在20年中國企業(yè)史上留下的最深印痕就是創(chuàng)業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)斗。這一幕留給中國公眾的印象，可能遠遠超過創(chuàng)維真實的品牌內(nèi)涵?，F(xiàn)代管理學(xué)大師彼德·德魯克，曾以職業(yè)經(jīng)理人在20世紀(jì)二三十年代開始取代公司創(chuàng)始人及其后裔掌管公司經(jīng)營大權(quán)作為現(xiàn)代公司崛起的分水嶺。但在中國，這樣的時代是以極度壓縮的方式演進的。讓創(chuàng)業(yè)老板接受職業(yè)經(jīng)理人的管理，甚至讓出股份，并在權(quán)力和文化上接受前來分享的職業(yè)經(jīng)理人——如果將這一場轉(zhuǎn)變描述為毫無痛苦的成長，那絕對是顛倒黑白，因為，這更像是一場延綿的戰(zhàn)爭。上世紀(jì)末以來，日益浮出水面的老板與職業(yè)經(jīng)理人的角斗，家族企業(yè)內(nèi)部的控制權(quán)斗爭，是一部活生生的中國企業(yè)現(xiàn)實錄，這些斗爭的現(xiàn)實反復(fù)證明了一個真理：胳膊抗不過大腿。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙8第七大法那么：夾心餅法那么夾心餅法那么一：將在外，軍權(quán)有所不授？——區(qū)域高層為何突然離職？一些大型企業(yè)對于區(qū)域分支機構(gòu)由于集權(quán)與信任的原因，總是不能給予足夠的權(quán)力，導(dǎo)致這些機構(gòu)的負責(zé)人左右為難。更有甚者，安排所謂的大中華區(qū)、亞洲區(qū)進行權(quán)力的監(jiān)督與審核，使得分支機構(gòu)的負責(zé)人如坐針氈、坐立不安?！皧A心餅干〞現(xiàn)象在很多企業(yè)里都出現(xiàn)過，總部對區(qū)域總經(jīng)理授權(quán)的過分與缺乏都會造成夾心餅干。只不過，表現(xiàn)不同的是，過分授權(quán)導(dǎo)致夾心局部權(quán)力和利益的急劇膨脹，在一個相對靜止的空間〔權(quán)力的過分快速膨脹與企業(yè)相對成長空間之間〕中，會導(dǎo)致兩頭的餅干破裂；相反，那么導(dǎo)致區(qū)域總經(jīng)理沒有充分的權(quán)力調(diào)動相應(yīng)的資源，達不成企業(yè)目標(biāo)，迫使職業(yè)經(jīng)理人選擇投機。最典型的例子就是沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲。張嘉聲空降沃爾瑪后，完全扮演著一個“夾心餅干〞的角色?！皧A心餅干〞是最不好受的，于是在沃爾瑪工作兩年后，張嘉聲選擇了離開。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙9第八大法那么：天花板法那么天花板法那么一：站在天花板之間——英雄人物有多少選擇的權(quán)力？中國有這樣一批高層職業(yè)經(jīng)理人，他們也曾在操盤手的位置上成功輝煌，但當(dāng)浮華盡去，曾經(jīng)的一切成為歷史后，或被免職，或主動出走。他們離開的原因和方式有著種種不同，但他們的未來命運因同樣的不確定性而令人關(guān)心和期待。他們離開其中很重要一個原因是失去上升的空間，碰到天花板了。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙10第九大法那么：明星秀法那么明星秀法那么一：個人品牌代表權(quán)力——任正非如何低調(diào)打造個人品牌？個人品牌對于企業(yè)家穩(wěn)固自己的權(quán)力越來越重要，對外可以獲得客戶的認可與信任，對內(nèi)可以獲得部屬的跟隨與擁戴。當(dāng)他們遇到戰(zhàn)略上、執(zhí)行上的問題的時候，他們更加傾向于自己對市場的真實判斷，而非董事會的隔靴搔癢。他們覺得，堅持自己，就是堅持個人品牌，腳踏實地，穩(wěn)健經(jīng)營。在職業(yè)經(jīng)理人市場上，他們需要通過自己的品牌獲取生存和對資本的相對談判地位。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙后記讓人困惑的權(quán)力——光環(huán)背后的公司政治與權(quán)力運作

經(jīng)理人雜志社主編高崴談起華人商界領(lǐng)袖李嘉誠先生，我們會懷有一種敬意。李嘉誠先生擁有無與倫比的權(quán)力，包括財富權(quán)力和影響力，我們對他存有敬意，不惟他的財富，不惟他的堅韌不拔，還在于他至高無上的權(quán)力，而且還會聯(lián)想到他所駕馭的企業(yè)帝國的權(quán)力分配與控制，聯(lián)想到他旗下的打工皇帝所擁有的至高無上的公司權(quán)力。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙傳媒界名家點評中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙?第一財經(jīng)日報?總編輯秦朔祝賀朝曙的新作問世！權(quán)力最大的特性是延伸，它會一直延伸到遇到邊界的地方。所以，對權(quán)力最明智的方法是提前給它設(shè)定好界碑。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙中央電視臺著名主持人

揚平權(quán)力是責(zé)任的表象，權(quán)力越大責(zé)任越重。公司權(quán)力大小，取決于權(quán)力運行過程中利益責(zé)任和道義責(zé)任對象的程度。祝朝曙兄有更多的新作問世，為中國企業(yè)指點迷津。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙鳳凰衛(wèi)視媒介研究總監(jiān)

謝越清一般認為，公司權(quán)力來自于手中所掌控的資源，其實資源掌控人的欲望與心計是權(quán)力極其重要的變量砝碼；資源掌控人本身也會成為公司權(quán)力的一局部。中國的公司無論國企抑或私企，本質(zhì)上都未脫離家長制，所以公司的命運在很大程度上仍然決定于公司最大權(quán)力的擁有者。悲乎？喜乎？見仁見智。中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙學(xué)術(shù)界、高等院校名家點評

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙中國人民大學(xué)新聞學(xué)院副院長、博士生導(dǎo)師

喻國明教授

“高僧說的都是平常話。〞世事禪機往往是深奧的，能夠把它說得通透的一定是高人。我贊賞立意境界上的曲高和寡和寫作風(fēng)格上的下里巴人——即是把那些在暗室塵封的理論搬入廣場，放置于活生生的社會生活之中。我始終認為，學(xué)術(shù)應(yīng)該是透亮的，像陽光那樣，照亮大多數(shù)人的生活。顯然，李朝曙先生所著的?公司權(quán)力?以他的經(jīng)歷、筆觸和智慧做到了這一點。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙國際信息科學(xué)院〔IIA〕院士

上海交大品牌研究所所長

博士生導(dǎo)師、博士后余明陽教授“公司權(quán)力〞是——愿景的根底，戰(zhàn)略的支柱，管理的動力，開展的依托，是決策力的源泉，是執(zhí)行力的保障。賀朝曙?公司權(quán)力?出版。

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙研究機構(gòu)及行業(yè)管理界名家點評

中國第一部公司權(quán)力專著作者李朝曙綜合開發(fā)研究院〔中國·深圳〕

副理事長兼秘書長

深圳管理咨詢行業(yè)協(xié)會高級參謀

李羅力教授公司政治的核心就是權(quán)力的分配與監(jiān)督，中國企業(yè)的開展需