大型國(guó)企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下人力資源規(guī)劃及人力資源管理提升

大型國(guó)企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下

人力資源規(guī)劃及人力資源管理提升

一、項(xiàng)目背景

（一）客戶基本情況

S海運(yùn)有限公司是一家從事綜合服務(wù)、投資經(jīng)營(yíng)、液體化學(xué)品儲(chǔ)運(yùn)、航運(yùn)海

事技術(shù)及陸岸業(yè)務(wù)的國(guó)有控股有限責(zé)任公司，下轄5家二級(jí)公司。以成為中遠(yuǎn)海

運(yùn)集團(tuán)內(nèi)液化儲(chǔ)運(yùn)專業(yè)化企業(yè)為目標(biāo)，公司大力推進(jìn)置業(yè)發(fā)展、液化倉(cāng)儲(chǔ)、化學(xué)

品運(yùn)輸三大平臺(tái)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)建設(shè)與升級(jí)不斷加速，從傳統(tǒng)單一的社會(huì)化陸岸產(chǎn)業(yè)

公司轉(zhuǎn)變成為跨集團(tuán)航運(yùn)、物流、社會(huì)化三大產(chǎn)業(yè)集群的綜合性企業(yè)。近些年,

公司不斷突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)、全面轉(zhuǎn)變觀念，公司發(fā)展重心從存續(xù)求穩(wěn)向盈利創(chuàng)

效轉(zhuǎn)變、運(yùn)營(yíng)模式從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)向平臺(tái)型運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變、管理理念從“職能管理型”向

“戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)相結(jié)合”轉(zhuǎn)變，發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提高。

（二）咨詢需求目標(biāo)

S海運(yùn)公司作為地區(qū)公司后，長(zhǎng)期為集團(tuán)及內(nèi)部企業(yè)提供航運(yùn)海事技術(shù)、陸

岸業(yè)務(wù)、社會(huì)化服務(wù)，具有良好的品牌影響力，但長(zhǎng)期主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出。''十三

五”期間，公司制定了《S海運(yùn)公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃》，明確了發(fā)展主業(yè)和發(fā)

展路徑，打造資產(chǎn)上億、年盈利能力超千萬(wàn)的置業(yè)發(fā)展、液化倉(cāng)儲(chǔ)、化學(xué)品運(yùn)輸

三大經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，推動(dòng)公司由傳統(tǒng)單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)商向一體化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

面對(duì)新的歷史機(jī)遇，公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)板塊布局對(duì)公司人力資源管理提升

新挑戰(zhàn)和新要求，迫切需要進(jìn)行人才隊(duì)伍和人力資源管理機(jī)制建設(shè)和升級(jí)，激活

員工活力、提升組織能力，保障和推進(jìn)公司發(fā)展的宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）項(xiàng)目整體思路

組織體崗位體薪酬管薪酬套

系優(yōu)化系優(yōu)化理優(yōu)化崗澗算

________________________/\______________）

組織崗位薪酬管理

1---------------------\

組織績(jī)個(gè)人績(jī)職業(yè)發(fā)任職標(biāo)

效優(yōu)化效優(yōu)化展通道準(zhǔn)流程

._______________________/V__________J

績(jī)效管理任職資格

圖1項(xiàng)目推進(jìn)思路

二、全面管理診斷：明確問題，對(duì)癥下藥

（-）診斷思路

1,全面管理診斷框架

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是在戰(zhàn)略指引下，通過各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有

序協(xié)同從而推進(jìn)發(fā)展。全面管理診斷基于系統(tǒng)化的框架，從戰(zhàn)略、組織崗位、人

力資源機(jī)制、人才隊(duì)伍、企業(yè)文化等全維度，目的在于發(fā)現(xiàn)人力資源管理問題的

深層次原因。運(yùn)用全面管理診斷工具，使S海運(yùn)的中高層管理人員更加清晰的認(rèn)

識(shí)到人力資源中管理存在的核心問題及原因，找到癥結(jié)，為下一步的管理變革理

清思路（見圖2）。

企業(yè)文化

圖2全面管理診斷框架

2.診斷方法

本次管理診斷綜合采用人員訪談、問卷調(diào)研、資料研究、內(nèi)部研討等方式,

集中化調(diào)研診斷工作得到了不同層級(jí)和群體的積極響應(yīng)，在較短時(shí)間內(nèi)為項(xiàng)目組

提供了充足的第一手材料和信息。

（1）人員訪談：訪談覆蓋公司高層、總部中層、總部基層、二級(jí)公司中層、

二級(jí)公司基層，通過與被訪談對(duì)象深入溝通，揭示管理中存在的問題深入了解各

層級(jí)員工真是態(tài)度。

（2）問卷調(diào)研：?jiǎn)柧砀采w總部和二級(jí)公司全體員工，通過對(duì)問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行

定量分析，大范圍快速地了解調(diào)查對(duì)象的想法和意見。

（3）資料研究：收集、整理并系統(tǒng)分析與本次項(xiàng)目有關(guān)的S海運(yùn)公司內(nèi)部

管理制度、政策文件、重大會(huì)議紀(jì)要等近300份資料，以便充分掌握公司的管理

現(xiàn)狀。同時(shí)對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料進(jìn)行研究，借鑒行業(yè)先進(jìn)做法。

（4）內(nèi)部研討：項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行定期研討，結(jié)合行業(yè)案例對(duì)S海運(yùn)公司的

管理現(xiàn)狀進(jìn)行了討論、分析和研究。

（二）診斷結(jié)論及解決思路

1.戰(zhàn)略管理

（1）整體戰(zhàn)略：S海運(yùn)公司以中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)戰(zhàn)略為指引，制定了S海運(yùn)“十

三五”發(fā)展規(guī)劃。S海運(yùn)公司戰(zhàn)略方向明確，但二級(jí)公司基層員工對(duì)規(guī)劃認(rèn)識(shí)不

清，二級(jí)公司缺乏戰(zhàn)略共識(shí)，戰(zhàn)略舉措及具體實(shí)施路徑已制定，但戰(zhàn)略落地實(shí)施

進(jìn)度滯后。

（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：公司長(zhǎng)期缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)，以服務(wù)集團(tuán)為主，核心競(jìng)爭(zhēng)力較

弱。在向?qū)I(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展液化儲(chǔ)運(yùn)和置業(yè)服務(wù)時(shí)，轉(zhuǎn)變大，面臨人才、專業(yè)

基礎(chǔ)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等多重挑戰(zhàn)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型緩慢。

（3）職能戰(zhàn)略：公司制度老化、職能部門決策較慢，一定程度上影響了戰(zhàn)

略落地進(jìn)度，戰(zhàn)略落地配合、業(yè)務(wù)響應(yīng)能力等方面需要加強(qiáng);配套整體戰(zhàn)略目標(biāo)，

職能戰(zhàn)略需要進(jìn)一步細(xì)化與升級(jí)。

優(yōu)化建議：加強(qiáng)對(duì)二級(jí)公司戰(zhàn)略宣貫與引導(dǎo)，明確員工共同的發(fā)展目標(biāo)。將

戰(zhàn)略規(guī)劃通過分項(xiàng)、分階段的方式深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行的考核。

對(duì)三大業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行差異化管理，推進(jìn)各業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。制定公司各職能戰(zhàn)略規(guī)

劃，從而為公司提供人才、資金、物資等保障。

2,組織崗位

（1）組織結(jié)構(gòu)：原有組織架構(gòu)偏重于職能管理，為適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織架

構(gòu)調(diào)整推進(jìn)較慢；因業(yè)務(wù)整合，部分子公司進(jìn)行合并，合并后存在新舊部門、不

同業(yè)務(wù)部門融合的問題。

（2）組織職能：在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，職能部門專業(yè)支持發(fā)揮不足，業(yè)

務(wù)；部門職責(zé)老化，存在部分部門職能邊界不清、職責(zé)模糊、職責(zé)交叉錯(cuò)位、職

責(zé)發(fā)揮不充分的問題。

（3）管控能力：在對(duì)二級(jí)公司管控中，缺乏清晰的管控定位，管控的針對(duì)

性不足；由于長(zhǎng)期缺乏經(jīng)營(yíng)性主營(yíng)業(yè)務(wù)，公司整體的經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)領(lǐng)域統(tǒng)籌決

策、市場(chǎng)開發(fā)指導(dǎo)等能力較弱。

（4）崗位體系：以行政職務(wù)體系為主，公司缺乏明確的崗位體系，崗位說(shuō)

明書缺失，任職資格標(biāo)準(zhǔn)不明，專業(yè)人員對(duì)口性差，存在人崗不匹配現(xiàn)象，人力

資源規(guī)范化管理缺乏有力抓手。

優(yōu)化建議：瞄準(zhǔn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)板塊布局，對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,

優(yōu)化部門職能。依據(jù)二級(jí)公司的發(fā)展階段采取不同形式的管控手段。構(gòu)建清晰的

崗位體系，編制崗位說(shuō)明書，明確對(duì)崗位的任職資格和職責(zé)的要求。

3.人才隊(duì)伍

（1）人才梯隊(duì)：人員老齡化現(xiàn)象突出，中堅(jiān)力量不足，企業(yè)缺乏年輕血液，

部分子公司人才存在斷層風(fēng)險(xiǎn)?？萍?jí)干部和后備干部有年輕化趨勢(shì)，但是干部整

體年齡仍較大，干部存在斷層風(fēng)險(xiǎn)。

（2）人才素質(zhì)：S本科及以上學(xué)歷員工不超過40%,擁有中級(jí)及以上職稱的

員工不超過25%o

（3）人才類型：通用型人才較多，專業(yè)對(duì)口差。

（4）人才培養(yǎng)發(fā)展：未建立系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)發(fā)展體系，人才培養(yǎng)以短期

的課程式培訓(xùn)為主，缺少明確的后備培養(yǎng)計(jì)劃和干部培養(yǎng)計(jì)劃和培養(yǎng)體系。

優(yōu)化建議：進(jìn)行人才規(guī)劃，明確人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安

排，以及實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的職能安排。

4.人力資源管理機(jī)制

（1）薪酬管理

現(xiàn)有薪酬標(biāo)準(zhǔn)主要以職務(wù)為依據(jù)，崗位體系與崗位價(jià)值評(píng)估缺失使崗位之間

價(jià)值差異難以體現(xiàn)，薪酬與績(jī)效的實(shí)際關(guān)聯(lián)度低，績(jī)效工資占比大但實(shí)際浮動(dòng)小,

激勵(lì)約束效果差。缺乏明確的薪酬調(diào)整機(jī)制，增長(zhǎng)途徑單一，未來(lái)空間有限，影

響員工士氣和工作積極性。

整體解決建議：針對(duì)不同主體，逐步建立依據(jù)崗位、績(jī)效和能力的綜合薪酬

體系；建立專業(yè)技術(shù)通道，打通行政序列和專業(yè)技術(shù)序列的薪酬體系；完善薪酬

調(diào)整機(jī)制，提高員工的積極性。

（2）績(jī)效管理

部分管理人員對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,

對(duì)績(jī)效管理接受度不高，，績(jī)效過程不完善，績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋環(huán)節(jié)缺失，績(jī)

效管理工具性效果沒能有效發(fā)揮。當(dāng)前公司績(jī)效管理體系復(fù)雜，現(xiàn)有考核分為二

級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核、總部部門考核、干部考核、員工考核等四類，涉及多個(gè)牽

頭部門組織，考核結(jié)果之間缺乏有機(jī)聯(lián)系。

所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效管理方面，績(jī)效計(jì)劃共識(shí)不充分，績(jī)效考核指標(biāo)多、

重點(diǎn)不突出，缺乏過程考核，績(jī)效結(jié)果存在二次調(diào)節(jié)現(xiàn)象，績(jī)效結(jié)果差異小，激

勵(lì)約束不足。

總部部門績(jī)效管理方面，缺乏基于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的績(jī)效計(jì)劃，年度績(jī)效考核

計(jì)劃滯后，績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模糊。止匕外，績(jī)效考核周期較短，月度考核考核流于形

式，績(jī)效考核結(jié)果基本無(wú)差異。

員工績(jī)效管理方面，員工績(jī)效考核缺失，績(jī)效壓力缺乏有效傳遞，難以激勵(lì)

績(jī)優(yōu)員工。

優(yōu)化建議:加強(qiáng)績(jī)效管理培訓(xùn)，優(yōu)化績(jī)效管理體系，完善績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。

加強(qiáng)計(jì)劃績(jī)效，對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核計(jì)劃，

調(diào)整部門考核周期，優(yōu)化部門、員工績(jī)效考核內(nèi)容和考核結(jié)果應(yīng)用。

(3)崗位職級(jí)管理

崗位價(jià)值體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的缺失使得崗位價(jià)值差異難以體現(xiàn)，晉升標(biāo)準(zhǔn)模糊,

員工沒有穩(wěn)定的發(fā)展預(yù)期。專業(yè)技術(shù)通道缺失，基本以職務(wù)區(qū)分崗位級(jí)別，專業(yè)

人員存在晉升瓶頸。同時(shí)，缺乏現(xiàn)代化的用人理念，公司發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展缺

乏匹配過程，年輕員工無(wú)明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展方向不明確。

整體解決思路：增加專業(yè)通道，構(gòu)建任職資格體系，明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)

范員工任職資格認(rèn)證流程，提升員工活力和積極性。

5.企業(yè)文化

公司注重“和諧融洽、平等互助”，不習(xí)慣差異化，員工市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)較

弱，對(duì)公司創(chuàng)新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有一定影響。

解決思路：適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求，打破大鍋飯，適應(yīng)差異化。進(jìn)一步完善制度層面

和精神文化建設(shè)，同時(shí)豐富員工對(duì)企業(yè)文化的感知渠道，增強(qiáng)員工企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)

略目標(biāo)認(rèn)同感，提高企業(yè)員工整體凝聚力。

三、解決方案

通過全面管理診斷，項(xiàng)目組對(duì)問題進(jìn)行全面闡述、分析并提出優(yōu)化建議與方

向。根據(jù)項(xiàng)目邊界，具體解決方案涉及人力資源規(guī)劃、組織崗位體系、薪酬績(jī)效

體系和任職資格體系等內(nèi)容。一方面，從宏觀層面進(jìn)行人力資源規(guī)劃，明確“十

三五”規(guī)劃期間，公司在人才隊(duì)伍和人力資源機(jī)制方面的規(guī)劃，著眼于近期，對(duì)

主要人力資源管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計(jì)，提升人力資源戰(zhàn)略對(duì)接能力。

(-)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃——盤點(diǎn)現(xiàn)狀，明確目標(biāo)，制定發(fā)展舉措

根據(jù)公司轉(zhuǎn)型要求和戰(zhàn)略目標(biāo)，確立人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求，進(jìn)行人才

與人力資源管理現(xiàn)狀分析，明確差距，提出人才建設(shè)工程(人力資源數(shù)量、質(zhì)量

與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)安排)，人力資源機(jī)制建設(shè)工程，并明確組織機(jī)制保障。

1.現(xiàn)狀分析

通過人力資源規(guī)劃，對(duì)S海運(yùn)公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，內(nèi)容包括人才盤

點(diǎn)、干部盤點(diǎn)等，對(duì)存在的主要問題進(jìn)行闡述。

人才盤點(diǎn)，從人員規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)人才類型、人才當(dāng)量、

人力資源效率等維度進(jìn)行詳細(xì)分析，厘清人才短板。

干部盤點(diǎn)，從干部年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、后備干部準(zhǔn)備度等維度進(jìn)行分析，

明確干部主要短板。

現(xiàn)階段存在主要問題：人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略不匹配，人才隊(duì)伍配置不能

滿足公司專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人才、技術(shù)業(yè)務(wù)人才緊缺。

通用人才較多，員工崗位和專業(yè)匹配度較低。人才老齡化現(xiàn)象突出，中堅(jiān)力量不

足。干部隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)不合理，后備干部數(shù)量配置不足。

人力資源管理機(jī)制比較落后，人才發(fā)展規(guī)劃、崗位體系管理、選拔任用、培

訓(xùn)發(fā)展等方面缺乏系統(tǒng)性的制度支撐，沒有形成完整人力資管理體系?？?jī)效管理、

薪酬管理體系不完善，未能實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動(dòng)。人才培養(yǎng)和繼任計(jì)劃未及時(shí)根據(jù)公司

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行規(guī)劃，人才培養(yǎng)理念和方法滯后。

2.人才建設(shè)工程

圍繞培養(yǎng)和造就一支與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相配套，與經(jīng)營(yíng)管理相協(xié)調(diào)的人才隊(duì)伍,

并完善公司人力資源管理體制機(jī)制作為總體規(guī)劃目標(biāo)和準(zhǔn)則，從人才效能、人員

總量、人才質(zhì)量（人才當(dāng)量）、人才年齡結(jié)構(gòu)、人才專業(yè)結(jié)構(gòu)、干部隊(duì)伍規(guī)模、

干部素質(zhì)、干部年齡結(jié)構(gòu)等細(xì)分維度設(shè)置量化目標(biāo)。

表1S海運(yùn)公司人力資源管理優(yōu)化目標(biāo)

項(xiàng)目2020年目標(biāo)

人才效能持續(xù)提高XX萬(wàn)元/（人?年）提升到100萬(wàn)元/（人?年）

人員總量按需擴(kuò)張以公司營(yíng)業(yè)收入X億為發(fā)展目標(biāo)，公司員工總量達(dá)700人

公司人才當(dāng)量密度由目前的0.71提升到0.9

本科及以上學(xué)歷的比例由36%提升至50%

人才質(zhì)量不斷提升

研究生及以上學(xué)歷占比由現(xiàn)在2%提升到5%

擁有中級(jí)及以上職稱的員工由24%增加到35%

公司35歲以下年輕力量從目前的18%上升到25L35%

人才年齡結(jié)構(gòu)充分優(yōu)化

36歲-45歲的中堅(jiān)力量由目前的13%提升到20%-25%

職能支持類人才與技能業(yè)務(wù)類人才的比例由現(xiàn)在的64%和36%

人才專業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型優(yōu)化

調(diào)整到50%和50%

干部隊(duì)伍保持規(guī)模穩(wěn)定處級(jí)干部與后備干部1:2的比例建立后備干部隊(duì)伍

本科及以上科級(jí)干部的比例由60環(huán)提高到75%,中高級(jí)職稱科

級(jí)干部的比例由36%提高到50%以上；將本科及以上后備干部

干部素質(zhì)進(jìn)一步提升

的比例由78%提高到85%,中高級(jí)職稱后備干部的比例由37%提

高到45%以上

干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不斷改善逐漸降低處級(jí)干部、科級(jí)干部、后備干部平均年齡

并根據(jù)業(yè)務(wù)板塊劃分，形成板塊目標(biāo)，以液化倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)板塊為例：

以打造液化倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)液體化學(xué)品綜合服務(wù)商為目標(biāo)，提高油污水處理、

危廢環(huán)保業(yè)務(wù)、液化碼頭倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力，打造包含生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、職能管理、市場(chǎng)營(yíng)

銷、環(huán)保高新技術(shù)、安全管理、技能操作人才隊(duì)伍（見圖3）。根據(jù)2020年經(jīng)營(yíng)

目標(biāo)要求，結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿人均效能、公司歷史效能，測(cè)算2020年人均效能目標(biāo)，

員工需求數(shù)量及缺口數(shù)（見表2）。

表2液化倉(cāng)儲(chǔ)板塊規(guī)劃內(nèi)容

規(guī)劃內(nèi)容2020目標(biāo)

人均效能140萬(wàn)/人

員工需求數(shù)XX人

缺口數(shù)60人

3.人力資源管理機(jī)制建設(shè)工程

（1）加強(qiáng)人力資源管控，規(guī)范基礎(chǔ)管理。強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控職能，二級(jí)公

司構(gòu)建以業(yè)務(wù)為核心的組織體系。人力資源規(guī)劃動(dòng)態(tài)管理，逐步構(gòu)建明確的人力

資源發(fā)展目標(biāo)。以總部為試點(diǎn)，逐步加強(qiáng)和完善崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)和任職

資格，區(qū)分崗位價(jià)值。

（2）健全培訓(xùn)發(fā)展體系，系統(tǒng)開發(fā)人才。以戰(zhàn)略分解和員工培訓(xùn)需求為核

心，分層分類制定高度切合公司實(shí)際的培訓(xùn)規(guī)劃。組建公司培訓(xùn)中心，系統(tǒng)開展

師資管理、學(xué)員管理和知識(shí)管理，豐富培訓(xùn)形式和人才開發(fā)方式。建立知識(shí)管理

制度，做好課件、視頻、案例、學(xué)員論文等內(nèi)容的歸檔保存，促進(jìn)公司隱形知識(shí)

顯性化。根據(jù)崗位類型和崗位勝任力要求，搭建學(xué)習(xí)地圖，并通過結(jié)果反饋持續(xù)

改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量。

（3）聚焦員工職業(yè)發(fā)展，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。建立人才多維度職業(yè)發(fā)展通道，

規(guī)范通道縱向晉升和橫向轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)，建立任職資格等級(jí)認(rèn)證流程。重視青年員工

成長(zhǎng)，培養(yǎng)后備梯隊(duì)。

（4）完善招聘體系建設(shè)，引進(jìn)優(yōu)秀人才。緊貼戰(zhàn)略落地需求制定招聘計(jì)劃，

明確招聘標(biāo)準(zhǔn)。開辟引才“綠色通道，加大緊缺人才引入力度，多層次拓寬招聘

渠道和方式，分類有序引進(jìn)人才。

（5）優(yōu)化薪酬管理體系，合理分配薪酬。明確各職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，完善薪酬

動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。以總部薪酬改革為試點(diǎn)，有條件的二級(jí)子公司推進(jìn)薪酬優(yōu)化，完

善薪酬管理機(jī)制，對(duì)一線專業(yè)技術(shù)核心人員，適當(dāng)加大薪酬激勵(lì)力度。

（6）強(qiáng)化績(jī)效管理體系，加強(qiáng)結(jié)果運(yùn)用：樹立正確的績(jī)效理念，形成完整

的績(jī)效管理閉環(huán)。完善定量和定性相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)體系，加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)

用，提升激勵(lì)約束作用。

根據(jù)人力資源規(guī)劃內(nèi)容，形成2018年、2019年、2020年人力資源主要推

進(jìn)工作計(jì)劃表。

（二）組織體崗位體系——適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)化組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)

1.組織架構(gòu)優(yōu)化

為承接公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，加快專業(yè)化分工，加強(qiáng)資源整合,提升業(yè)務(wù)協(xié)同效率，

在總部新成立置業(yè)營(yíng)運(yùn)部、液化儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)運(yùn)部，明確了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門定位和職責(zé)劃

分，置業(yè)營(yíng)運(yùn)部旨在整合協(xié)調(diào)總部及二級(jí)公司物業(yè)管理、資產(chǎn)管理、餐飲管理業(yè)

務(wù)資源，液化儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)運(yùn)部旨在整合液化儲(chǔ)運(yùn)、化學(xué)品運(yùn)輸、環(huán)保等液化品上下游

資源，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)，在明確新設(shè)運(yùn)營(yíng)部門定位的基礎(chǔ)上，與戰(zhàn)略與企業(yè)管理

職責(zé)進(jìn)行切分。為適應(yīng)信息化發(fā)展，新成立信息管理部。同時(shí)，對(duì)部分部門內(nèi)部

科室進(jìn)行合并、重新劃分。形成以業(yè)務(wù)為核心、精簡(jiǎn)高效的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)優(yōu)化基礎(chǔ)上，對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行梳理、調(diào)整和明確，對(duì)原部門職責(zé)缺

失、重合、錯(cuò)配等情況進(jìn)優(yōu)化，形成部門職責(zé)。

2.崗位體系優(yōu)化

在組織架構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)部門職責(zé)分解至崗位，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程、新的

管理要求、行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，形成崗位體系問題清單與優(yōu)化建議，經(jīng)過與各部門多

輪溝通，形成新的崗位體系。

（三）薪酬管理優(yōu)化一一習(xí)慣差異化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平

薪酬管理優(yōu)化總體思路為：建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、綜合體現(xiàn)績(jī)效、能力的

薪酬體系，明確薪酬調(diào)整機(jī)制，形成責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合的分配機(jī)制。利用崗位、

人員（能力）、績(jī)效、市場(chǎng)的‘3P-M’薪酬體系，優(yōu)化企的薪酬激勵(lì)。

崗位

崗位價(jià)值評(píng)估要素決定付薪

薪酬水平要素

參考外部同類型企業(yè)評(píng)估分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值與崗

薪資水平設(shè)定不同等位等級(jí)

級(jí)崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)崗位等級(jí)決定薪酬等級(jí)，崗

職位位價(jià)值決定內(nèi)部公平性

(POSITION)

工作績(jī)效

崗位績(jī)效口標(biāo)決定薪

資模式及固定和變動(dòng)

市場(chǎng)收入的比例

人員人績(jī)效

(MARKET)

人員本身能力與技

(PERSON)(PERFORMANCE)

能，即適崗能力決定

人員進(jìn)入薪酬體系等

級(jí)標(biāo)準(zhǔn)

圖4薪酬調(diào)整的依據(jù)

1.二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理優(yōu)

借助中智職等評(píng)估工具、結(jié)合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，建立公司統(tǒng)一的企業(yè)分級(jí)

體系，從而體現(xiàn)企業(yè)之間的差異，基于企業(yè)分級(jí)及市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，設(shè)計(jì)薪酬帶寬，增

強(qiáng)薪酬激勵(lì)的彈性和有效性，設(shè)置足夠的績(jī)效年薪激勵(lì)杠桿，績(jī)效年薪與企業(yè)經(jīng)

營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤。明確二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬調(diào)整和崗位變化、績(jī)效結(jié)果的

掛鉤機(jī)制。優(yōu)化后，二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬=基薪+績(jī)效年薪+特別獎(jiǎng)勵(lì)。

表3二級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬調(diào)整內(nèi)容

優(yōu)化前優(yōu)化后

同一職務(wù)級(jí)別薪酬總額不同：薪酬總額根據(jù)崗

薪酬上同一職務(wù)級(jí)別薪酬總額X

位價(jià)值拉開差距。（基薪相同，差異體現(xiàn)在績(jī)效

標(biāo)準(zhǔn)相同。

工資）

L同一職務(wù)級(jí)別績(jī)效工資1崗位級(jí)別越高績(jī)效年薪越高；

績(jī)效相同；X績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效年薪直接掛鉤，體現(xiàn)業(yè)績(jī)

薪酬績(jī)效工資和績(jī)效考核結(jié)果關(guān)與收益一致；

聯(lián)不明顯，實(shí)際浮動(dòng)低。實(shí)際薪酬受個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效雙重影響。

薪酬上普調(diào)，沒有明確機(jī)制X明確了調(diào)薪機(jī)制，明確員工薪酬調(diào)整和崗位變

調(diào)整化、績(jī)效結(jié)果的掛鉤機(jī)制。

2.總部員工薪酬管理優(yōu)化

結(jié)合外部薪酬調(diào)研和內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估，使用中智崗位價(jià)值評(píng)估模型，對(duì)總

部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并對(duì)標(biāo)市場(chǎng)崗位價(jià)值，形成崗位價(jià)值分布及崗位等級(jí)，崗

位等級(jí)影響薪酬總額。調(diào)整后，總部員工薪酬結(jié)構(gòu)劃分：?jiǎn)T工薪酬=基本工資+季

度績(jī)效獎(jiǎng)金+年度績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)勵(lì)（調(diào)整方法見表4）

表4總部員工薪酬調(diào)整內(nèi)容

主要方面優(yōu)化前優(yōu)化后

X薪酬標(biāo)準(zhǔn)拉開差距：薪酬總額根據(jù)崗位價(jià)值拉

A同一職務(wù)層級(jí)薪酬開差距（基本工資相同，差異體現(xiàn)在績(jī)效工資）；

薪酬標(biāo)準(zhǔn)

總額相同。X寬帶薪酬：同一級(jí)別，不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)能力

差圻,

上同一職務(wù)層級(jí)績(jī)效X同一職務(wù)層級(jí)績(jī)效工資不同：崗位級(jí)別越高績(jī)

工資相同；效占比越高；

1績(jī)效工資和績(jī)效考1績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布：績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效

績(jī)效薪酬

核結(jié)果關(guān)聯(lián)不明工資直接掛鉤?

工增*員工績(jī)效,核：實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分

顯，實(shí)際浮動(dòng)低；

工員工無(wú)績(jī)效考核。解，鼓勵(lì)績(jī)優(yōu)員工。

A明確薪酬調(diào)整機(jī)制：明確員工薪酬調(diào)整和崗位

1普調(diào)，沒有明確調(diào)變化、績(jī)效結(jié)果的掛鉤機(jī)制；

薪酬調(diào)整

薪機(jī)制。工增加專業(yè)技術(shù)通道：薪酬調(diào)整和專業(yè)技術(shù)通道

等級(jí)掛鉤.

（四）績(jī)效管理優(yōu)化——明確績(jī)效主體目標(biāo)，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)約束作用

通過績(jī)效培訓(xùn)，樹立正確的績(jī)效理念，強(qiáng)化績(jī)效管理閉環(huán)意識(shí)，從績(jī)效目標(biāo)

制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效應(yīng)用等方面均做了響應(yīng)的優(yōu)化，并

分主體制定了績(jī)效管理辦法。

圍繞總目標(biāo)建立考核分級(jí)體系，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)

化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工對(duì)公司、部門及個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，形

成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、總部部門及二級(jí)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)、員工業(yè)績(jī)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)體系，

對(duì)應(yīng)建立公司績(jī)效管理、部門及二級(jí)公司績(jī)效管理、員工績(jī)效管理三級(jí)績(jī)效管理

體系。

公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)考核

目

標(biāo)標(biāo)

向向

下上總部部門績(jī)效考核

層總部部門、二級(jí)公司目層

層層二級(jí)公司績(jī)效考核

分實(shí)

解現(xiàn)

個(gè)人工作目標(biāo)員工績(jī)效考核

圖5公司三級(jí)績(jī)效管理體系

1.公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核

公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一方面承接集團(tuán)年度考核指標(biāo)，另一方面從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部

運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方面分解，由上之下、由下至上最終形成公司全

年度指標(biāo)。

2.二級(jí)公司績(jī)效管理優(yōu)化

表6二級(jí)公司考核內(nèi)容

考核內(nèi)容考核周期考核權(quán)重

月度否定指標(biāo)考核月度否定項(xiàng)

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核85%

年度

組織能力評(píng)估15%

二級(jí)公司一方面作為總部的二級(jí)機(jī)構(gòu)，承接公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，另一方面,

作為完整的經(jīng)營(yíng)單元有完整的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。因此二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)一

方面源于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，另一方面從二級(jí)公司中長(zhǎng)期發(fā)展著眼，從財(cái)務(wù)、

客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)全方面提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（此部分項(xiàng)目組針對(duì)5個(gè)二

級(jí)公司均形成各二級(jí)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)）。組織能力評(píng)估從較為宏觀的角度考

察二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)能力、經(jīng)營(yíng)決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、相應(yīng)落實(shí)能力。

3.總部部門績(jī)效管理優(yōu)化

總部部門績(jī)效管理，對(duì)考核周期、考核內(nèi)容、考核結(jié)果應(yīng)用做了重點(diǎn)優(yōu)化（見

表7）。對(duì)考核周期做調(diào)整，將原來(lái)月度業(yè)績(jī)考核調(diào)整為季度考核，適當(dāng)延長(zhǎng)考核

周期提高考核效率。下文重點(diǎn)對(duì)考核內(nèi)容做介紹：

包括三個(gè)方面：1）月度否定指標(biāo)考核；部門業(yè)績(jī)考核：a部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指

標(biāo)，部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)自于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)，確保各部門工作圍繞公司目標(biāo)

進(jìn)行（此部分項(xiàng)目組針對(duì)16個(gè)部門形成各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)）；b部門重點(diǎn)工

作任務(wù)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度重點(diǎn)工作部署，結(jié)合本部門提升需求

形成年度重點(diǎn)工作計(jì)劃；2）部門組織能力，年度從宏觀角度評(píng)價(jià)部門組織協(xié)同

能力、管理監(jiān)督能力、專業(yè)服務(wù)能力、相應(yīng)落實(shí)能力、重大貢獻(xiàn)能力。

4.總部員工績(jī)效管理優(yōu)化

為了確保部門目標(biāo)分解至崗位，增加總部員工季度績(jī)效管理，對(duì)考核內(nèi)容、

考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行設(shè)計(jì)（見表7）。

考核內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人季度績(jī)效考核和部門季度績(jī)效考核完全關(guān)聯(lián)，年度考

核中，增加個(gè)人能力素質(zhì)評(píng)估。員工業(yè)績(jī)考核（不含部門負(fù)責(zé)人）包括崗位關(guān)鍵

業(yè)績(jī)指標(biāo)（項(xiàng)目組針對(duì)崗位形成各崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)）、崗位重點(diǎn)工作，上述

考核內(nèi)容一部分來(lái)自部門業(yè)績(jī)指標(biāo)分解、一部分來(lái)自于崗位職責(zé)。

考核結(jié)果：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核結(jié)果和個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果、部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果關(guān)聯(lián),

有效增強(qiáng)員工部門內(nèi)部協(xié)同意識(shí)。年度考核結(jié)果80%權(quán)重來(lái)自于季度業(yè)績(jī)考核結(jié)

果，20%權(quán)重為員工年度個(gè)人能力素質(zhì)評(píng)估結(jié)果，全面考察員工的工作業(yè)績(jī)和能

力態(tài)度。總部員工任職資格體系一一明確員工發(fā)展方向，促進(jìn)人才隊(duì)伍成長(zhǎng)

為明確員工發(fā)展預(yù)期，促進(jìn)人才主動(dòng)成長(zhǎng)，在現(xiàn)有管理序列的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了

專業(yè)序列，建立職業(yè)發(fā)展通道，明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建立任職資格流程框架。通

過建立任職資格體系，規(guī)范任職資格管理過程，不斷促進(jìn)員工核心能力，支持組

織核心能力提升。

表7部門和員工績(jī)效考核內(nèi)容

類別對(duì)象具體考核對(duì)象考核內(nèi)容考核周期

月度否定指標(biāo)考核月度

部門績(jī)效考核總部部門部門業(yè)績(jī)指標(biāo)考核季度

牝度