第3章 ERP體現(xiàn)的管理思想

第3章ERP體現(xiàn)的管理思想ERP，融合了現(xiàn)代管理思想和技術(shù)ERP倡導(dǎo)的觀念：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、約束理論、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組、并行工程敏捷制造、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等等。ERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAMLP供應(yīng)鏈管理縱向一體化管理模式橫向一體化管理模式原始的供需鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳

自從有了商品交換，供需鏈就在無形中形成了各個(gè)交換實(shí)體聯(lián)接在一起，形成最原始的供需鏈原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶定義供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N全球性的網(wǎng)絡(luò)，通過精心設(shè)計(jì)的信息流、物流和資金流，從原材料開始直到把產(chǎn)品和服務(wù)交到客戶手中。它包括了所有的合作伙伴，以及通過物流、信息流和資金流形式，鏈接合作伙伴的各種方法供應(yīng)鏈的基本思想共同努力擴(kuò)大整個(gè)鏈條的利潤(rùn),把蛋糕做大,然后再分配利益,而不是為了瓜分利潤(rùn)而造成內(nèi)耗.

研究供應(yīng)鏈管理的目的

實(shí)時(shí)獲取需求

快速組織供應(yīng)

系統(tǒng)優(yōu)化當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)ERP是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的有力工具

樹立相應(yīng)的文化理念

(全球競(jìng)爭(zhēng)、合作競(jìng)爭(zhēng)）

合作競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)同商務(wù)

信用互守、利益互享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、信息互通、困難互助、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、

長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。

P.59

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息支持因素：全球競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)／知識(shí)管理/資本運(yùn)營(yíng)管理/……供需鏈上的5種流及其支持因素

用一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)來解說運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫

/業(yè)務(wù)流）/業(yè)務(wù)流/業(yè)務(wù)流575種流在上下游之間連續(xù)流動(dòng)P.64主導(dǎo)企業(yè)同其上下游的合作伙伴組成交叉錯(cuò)綜的供需長(zhǎng)鏈物流與供應(yīng)鏈管理的概念辨析物流：所謂物流就是一種職能，它包括了從供應(yīng)商到企業(yè)的原料配送、企業(yè)內(nèi)部的物料轉(zhuǎn)移，以及把產(chǎn)品送到客戶手里的所有活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈涉及一系列相關(guān)活動(dòng)及企業(yè)，涵蓋了從最初的供應(yīng)商采購原材料到將產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費(fèi)者的全過程。本質(zhì)區(qū)別：

物流是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)部分1、總的來說：供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪?、信息流和資金流三個(gè)流的統(tǒng)一，物流管理是供應(yīng)鏈管理體系的一個(gè)重要組成部分。2、具體來說：物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動(dòng)，是企業(yè)之間的價(jià)值流過程，不涉及生產(chǎn)制造過程的活動(dòng)；

供應(yīng)鏈管理包括物流活動(dòng)和制造活動(dòng)，涉及從原材料到產(chǎn)品交付最終用戶的整個(gè)物流增值過程。此外，它還包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作，如供應(yīng)商，零售商，第三方物流等。Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。引入案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；

歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

什么是一個(gè)流程呢？

定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。

首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值什么是流程管理（BPM）呢？

認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在：

T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離

“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過客戶需求?超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段BPR的原則以客戶為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績(jī)效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍采購訂單下達(dá)跟蹤檢驗(yàn)原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗(yàn)發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供需鏈管理下的采購流程

86成品庫電子商務(wù)/EDI制造檢驗(yàn)生產(chǎn)線（使用點(diǎn)）供需合作伙伴（業(yè)務(wù)流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運(yùn)輸運(yùn)輸P.195某公司信貸營(yíng)業(yè)部進(jìn)行BPR的案例★原來營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過程

BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天BPR案例：IBM信貸公司推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了??！BPR案例：IBM信貸公司（續(xù)）4個(gè)小時(shí)完成，處理的交易數(shù)目增加100倍！小組1小組2小組3小組4案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。

總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)技術(shù)員工程師線長(zhǎng)技術(shù)員工程師計(jì)劃員倉庫管理員案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組

公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程

組織存在的主要問題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷。顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上。物料計(jì)劃生產(chǎn)安排工藝過程物料采購品質(zhì)管理出貨成本控制案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體。產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。

總經(jīng)理CBIO經(jīng)理CAMCO經(jīng)理一次性相機(jī)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)工程物料品質(zhì)管理案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

再造流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，權(quán)力擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。業(yè)務(wù)流程重組要點(diǎn)是:

根本性的重新思考；徹底的重新設(shè)計(jì)；要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問題是：要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進(jìn)行重組

JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。適品·適量·適時(shí)Just

In

TimeJIT的實(shí)質(zhì)成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)

JIT:利潤(rùn)=價(jià)格-成本

JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的：獲取最大利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。但是在多品種小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會(huì)帶來任何附加價(jià)值的諸因素。JIT生產(chǎn)方式的基本手段1）適時(shí)適量生產(chǎn)即“JustTime”一詞本來所要表達(dá)的含義，“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術(shù)一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

3）質(zhì)量保證在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”：

第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；

第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。JIT構(gòu)造體系實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的具體手段

1）生產(chǎn)同步化為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)。

2）生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。

（1）世界經(jīng)濟(jì)和汽車市場(chǎng)的發(fā)展變化第一次世界大戰(zhàn)前汽車出現(xiàn)單件生產(chǎn)品種極少價(jià)格昂貴1908----1927福特的T型車大量生產(chǎn)開始汽車普及第二次世界大戰(zhàn)后工業(yè)產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)需求大品種較少生產(chǎn)能力擴(kuò)大市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)向多品種，小批量生產(chǎn)者主導(dǎo)型（ProductIn)消費(fèi)者主導(dǎo)型（MarketIn)（2）石油危機(jī)的影響1960----●豐田的造車?yán)砟?實(shí)用之上追求完美,操作舒適,做工考究,價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力.●1973年和1978年爆發(fā)了兩次石油危機(jī)，造成石油價(jià)格猛漲，以省油為特點(diǎn)的日本汽車受到了西方消費(fèi)者的歡迎。豐田公司從1972年到1976年，僅4年時(shí)間就生產(chǎn)了

1,000萬輛汽車(其中大量出口歐美),豐田公司迅速成長(zhǎng),到1990年代初,豐田已成為世界第二大汽車公司.由于大量日本產(chǎn)汽車進(jìn)入歐美市場(chǎng),嚴(yán)重沖擊了歐美的汽車生產(chǎn)商,為此還引發(fā)了貿(mào)易摩擦,最后導(dǎo)致著名的“自動(dòng)出口配額”限制.精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景日本豐田生產(chǎn)方式的老師實(shí)際是美國(guó)人的IE大野耐一：“什么是豐田生產(chǎn)方式，就是豐田式工業(yè)工程?！泵绹?guó)人又將豐田生產(chǎn)方式（TPS）概括為精益生產(chǎn)（LP）。IE工業(yè)工程（美國(guó)）TPS豐田生產(chǎn)方式（日本）LP精益生產(chǎn)（國(guó)際）精益思想的基本思想“精益”釋義：精益-形容詞：無肉或少肉，少脂肪或無脂肪，文體或措詞簡(jiǎn)練反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實(shí)的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的精益生產(chǎn)：通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的

增值作業(yè)與無效作業(yè)

增值作業(yè)：增加成本同時(shí)增加價(jià)值（控制成本）

無效作業(yè)：增加成本不增加價(jià)值（成本失控）

價(jià)值的定義

價(jià)值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價(jià)值

客戶滿意度是衡量?jī)r(jià)值的標(biāo)志●現(xiàn)場(chǎng)存在的7種浪費(fèi)在生產(chǎn)活動(dòng)中、不產(chǎn)生附加價(jià)值的人的動(dòng)作.根據(jù)生產(chǎn),搬運(yùn)的體制發(fā)生的在庫（部品?半成品?完成品）.比必要的時(shí)候更早的進(jìn)行生產(chǎn)以及超出看板指示的量進(jìn)行生產(chǎn)。由此隱藏了手等待,動(dòng)作等的浪費(fèi)、同時(shí)會(huì)發(fā)生在庫;搬運(yùn)等的2次浪費(fèi).對(duì)工程的進(jìn)度、加工品的精度等不產(chǎn)生任何影響的不必要的加工.在按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的作業(yè)順序進(jìn)行作業(yè)的過程中、應(yīng)當(dāng)按照順序進(jìn)行下面的作業(yè)卻沒有進(jìn)行的狀態(tài)稱為手等待,多發(fā)生在工作量較少的情況下.手等待的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)產(chǎn)生不良品的浪費(fèi)在庫的浪費(fèi)制作過多的浪費(fèi)為達(dá)成JIT生產(chǎn)、除去最小限度的必要搬運(yùn)以外,臨時(shí)放置;倒箱;變成小箱;移動(dòng)位置等浪費(fèi).必須進(jìn)行的廢卻,手修正等制造過程.精益思想：關(guān)注流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)劃、采購下單、供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)、搬運(yùn)、加工、檢驗(yàn)和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期精益思想：從增值比率看改善空間增值比率增值時(shí)間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時(shí)間：站在客戶立場(chǎng)看制造過程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！精益生產(chǎn)方式要點(diǎn)（1985-1989“國(guó)際汽車計(jì)劃”研究報(bào)告）

豐田生產(chǎn)方式和JIT的延續(xù)

重視發(fā)揮人的創(chuàng)造力

關(guān)注增值流程的改進(jìn)

加強(qiáng)同合作伙伴的協(xié)同與交流

滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求

P.69項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場(chǎng)三種生產(chǎn)方式比較

基本原理---將自主分散的企業(yè)集成為協(xié)同運(yùn)作的整體,

對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇做出快速響應(yīng)

依據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和信譽(yù)，選擇合作伙伴，組成虛擬企業(yè)把知識(shí)、技術(shù)和信息作為最重要的財(cái)富，發(fā)揮人的創(chuàng)造性為共同目標(biāo)協(xié)同合作，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力以客戶滿意度作為產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬依據(jù)

敏捷制造要點(diǎn)（AgileManufacturing）

背景

1988年美國(guó)通用汽車公司和里海大學(xué)的雅柯卡研究所共同提出的振興與發(fā)展美國(guó)制造業(yè)的戰(zhàn)略。

1991年在《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報(bào)告中公布。P.70AM敏捷制造敏捷制造的核心思想

要提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力，滿足顧客的要求。除了充分利用企業(yè)內(nèi)部資源外，還可以充分利用其他企業(yè)乃至社會(huì)的資源來組織生產(chǎn)。AM敏捷制造傳統(tǒng)的制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)基本上是由訂單驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)營(yíng)模式敏捷制造則是采用機(jī)遇驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式。機(jī)遇驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式敏捷制造的經(jīng)營(yíng)模式AM敏捷制造敏捷制造的核心概念是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟又稱“虛擬企業(yè)”：是企業(yè)為快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇，而采取的相互聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作方式。企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟主要是基于企業(yè)核心能力資源的一種外部?jī)?yōu)化整合，即企業(yè)將投資和管理的注意力集中于企業(yè)本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短時(shí)間內(nèi)尚不具備的核心能力則依靠外部的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟伙伴提供。AM敏捷制造舉例美國(guó)耐克公司是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟運(yùn)作的成功典型該公司在世界各地征集其產(chǎn)品的生產(chǎn)商、經(jīng)銷商。對(duì)達(dá)到質(zhì)量要求的生產(chǎn)者，耐克公司授權(quán)生產(chǎn)并提供耐克商標(biāo)。耐克公司還在全球范圍尋求從事技術(shù)開發(fā)、款式設(shè)計(jì)、大眾心理研究等業(yè)務(wù)的公司。耐克公司與生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、技術(shù)開發(fā)公司、款式設(shè)計(jì)公司、大眾心理研究公司共同構(gòu)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行運(yùn)作。AM敏捷制造美國(guó)Dell公司的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟機(jī)制當(dāng)Dell接到用戶訂單后，其所有相關(guān)信息立即被分解成具體零部件生產(chǎn)信息并隨即通過其龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)礁鞯氐暮献骰锇榈男畔?，在那里零部件通過批量生產(chǎn)被迅速制造出來。生產(chǎn)一旦完成，產(chǎn)品立即通過聯(lián)邦快運(yùn)被傳遞到離用戶最近的Dell分部所在地，所有的零部件經(jīng)重新組合一起送往Dell裝配流水線，裝配成用戶自己定制的計(jì)算機(jī)。在客戶投訴某一零部件時(shí)，由供應(yīng)商的技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)處理，回來后到戴爾處研究改進(jìn)質(zhì)量的方法。戴爾和供應(yīng)伙伴共享設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，大大加快了新技術(shù)推向市場(chǎng)的速度，當(dāng)客戶提交訂單后，戴爾公司能在36小時(shí)內(nèi)按客戶需求裝配好電腦，5天內(nèi)把貨送到客戶手中。約束理論的要點(diǎn)（TheoryofConstraint,TOC)

企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)要有個(gè)目標(biāo)（持續(xù)贏利）

一切防礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的因素都是制約因素

企業(yè)的有效產(chǎn)出受企業(yè)瓶頸資源的制約

(有效產(chǎn)出=可以售出并獲利的產(chǎn)品的貨幣值）

找出瓶頸，消除制約因素

一個(gè)瓶頸解決了，次要的瓶頸出現(xiàn)，再消除……P.72產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝規(guī)劃加工裝配市場(chǎng)需求無法加工裝配困難串行產(chǎn)品開發(fā)模式并行工程串行開發(fā)模式的重大缺陷忽視了不相鄰活動(dòng)之間的交流和協(xié)調(diào)，形成以部門利益為重而不考慮全局最優(yōu)化的“拋過墻式”工作環(huán)境；各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)整體過程缺乏綜合考慮，造成局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)；上下游矛盾與沖突不能及時(shí)得到調(diào)解；開發(fā)時(shí)間加長(zhǎng)，成本提高。

隨著現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展，這種設(shè)計(jì)方式的弊端越來越多地暴露出來：出于設(shè)計(jì)沒考慮工藝，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品制造成本高，沒有競(jìng)爭(zhēng)力；出于各環(huán)節(jié)串行，生產(chǎn)準(zhǔn)備只能在設(shè)計(jì)完全結(jié)束后起動(dòng)，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，喪失了占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；