龍湖PMO運營體系研究-卓達項目專題研究

卓達集團組織管控、流程管理體系咨詢工程

龍湖PMO體系研究〔溝通版〕賽普管理咨詢工程組2014年7月龍湖運營體系——PMO體系PMO體系是構(gòu)架龍湖集團與區(qū)域公司的管控橋梁PMO的概念區(qū)域公司會議管理體系PMO的組成方式PMO的運作方式龍湖運營體系〔PMO系統(tǒng)〕運營會議體系非運營會議體系PMO系統(tǒng)的意義PMO系統(tǒng)的運作成效進度方案管理階段性成果管理集權(quán)與分權(quán)工程方案分析方案編制流程及分析區(qū)域公司負責人/PMO負責人方案運營專員投資分析專員開展職能負責人研發(fā)職能負責人造價職能負責人工程職能負責人營銷職能負責人計財職能負責人人力資源職能負責人物管/商業(yè)運營職能負責人PMO：ProjectManagementOffice〔工程管理辦公室〕：區(qū)域公司工程運營決策機構(gòu)從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地工程的有效監(jiān)控從運作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高工程運作的效率和各方協(xié)調(diào)性龍湖運營體系——PMO的概念PMO概念：工程管理辦公室，即將工程相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)工程各項進程，減少工程運營摩擦，提高工程開發(fā)效率知識專員龍湖運營體系——PMO的特點PMO最高負責人〔主持人〕：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司工程管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司工程方案運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。123不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容〔往實施深度的方向〕向承諾人追問工程職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他工程相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出工程職能負責人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，說明該工程職能負責人、工程負責人、PMO召集人的能力有待提高龍湖運營體系——PMO的組成方式PMO在龍湖運營體系中包括工程進度方案管理和工程階段性成果管理兩大模塊PMO體系項目進度計劃管理體系集團關(guān)鍵節(jié)點區(qū)域公司一、二、三級計劃項目階段性成果管理體系研發(fā)設(shè)計成果營銷策略方案成本項目收益其他集團區(qū)域公司運營中心PMO會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預(yù)案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMO系統(tǒng)承擔集團與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實現(xiàn)由集團掌握重要節(jié)點的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價格，交房等17個關(guān)鍵節(jié)點，而區(qū)域公司負責執(zhí)行以及其他事物的決策。區(qū)域公司工程啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核PMO主要流程下階段工作開展通過下階段工作開展未通過龍湖運營體系——PMO的運作方式區(qū)域公司通過PMO會議向集團匯報工程進度，由集團進行具體審批集團區(qū)域公司職能部門個人工程關(guān)鍵節(jié)點工程一級方案工程二級方案工程三級方案決策層執(zhí)行層集團及地區(qū)高管僅負責17個關(guān)鍵節(jié)點和工程一級方案，其他工作充分放權(quán)管控層級逐層分解執(zhí)行集權(quán)分權(quán)龍湖運營體系——PMO的運作方式計劃類別編制人計劃內(nèi)容執(zhí)行責任人回顧人復(fù)核人審核人批準人集團關(guān)鍵節(jié)點項目負責人集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域公司計劃運營專員集團計劃運營專員集團財務(wù)部集團計劃運營專員集團運營負責人集團總經(jīng)理項目一級計劃項目負責人區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板部門職能負責人項目負責人部門職能負責人區(qū)域公司計劃運營專員區(qū)域公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負責人一級計劃分解到區(qū)域公司各職能模板所負責的項目計劃，由區(qū)域公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案

部門職能負責人項目職能負責人項目負責人區(qū)域公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃個人或小組項目職能負責人部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人工程進度方案逐層分解執(zhí)行，經(jīng)6大類責任人監(jiān)督執(zhí)行工程進度方案分級龍湖運營體系——PMO的運作方式新工程取得土也中標通知書后14個工作日內(nèi)，區(qū)域公司須以PMO工程啟動會方式編制完成工程一二級方案及集團關(guān)鍵點方案，并將集團關(guān)鍵節(jié)點方案按流程提交集團審批〔如集團關(guān)鍵節(jié)點與工程一二級方案不易拆分，可將工程一二級方案一并提交，集團審批時只關(guān)注集團關(guān)鍵節(jié)點方案〕每年12月15日之前，區(qū)域公司須完成工程關(guān)鍵節(jié)點方案的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；每年6月15日之前，區(qū)域公司須完成工程關(guān)鍵節(jié)點方案的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。啟動會議年度調(diào)整半年度調(diào)整切實有據(jù)的反響機制保障PMO體系執(zhí)行效果監(jiān)督體系執(zhí)行標準龍湖運營體系——PMO的運作方式編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設(shè)計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設(shè)計研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營銷部5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如工程分期,那么上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期根據(jù)工程具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的根底上增加局部關(guān)鍵節(jié)點龍湖集團17個關(guān)鍵節(jié)點龍湖運營體系——PMO的運作方式序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標準時間基準驗收部門和人復(fù)核人批準人1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/部門經(jīng)理集團財務(wù)中心計劃管理主管集團總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達到項目按時進場工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計方案設(shè)計階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人4完成初步設(shè)計初步設(shè)計階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人5完成施工圖設(shè)計取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計交底工程部/項目經(jīng)理項目負責人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負責人7項目開工項目基礎(chǔ)開工計財部/計劃管理員項目負責人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負責人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計財部/計劃管理員項目負責人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人〔1/2〕龍湖運營體系——PMO的運作方式序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標準時間基準驗收部門和人復(fù)核人批準人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間計財部/計劃管理員項目負責人集團財務(wù)中心計劃管理主管集團總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負責人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人14景觀施工進場景觀施工進場景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續(xù)計財部/計劃管理員項目負責人16交房項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項目開始向業(yè)主交房計財部/計劃管理員項目負責人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%計財部/計劃管理員項目負責人各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人〔2/2〕龍湖運營體系——PMO的運作方式個人月度計劃管理模塊個人月度計劃提交計劃會鑒審批反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)評價公司項目計劃管理模塊主角：項目負責人通過項目決策啟動會的項目項目全景計劃項目計劃最新版本及時在線反饋意見每月調(diào)整計劃編制調(diào)整集團關(guān)鍵節(jié)點計劃階段成果計劃項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃計劃管理體系的計劃分級方案系統(tǒng)與集團公司方案管理體系層級清楚，公司到個人，整體到個體，完成已訂立的方案龍湖運營體系——PMO的運作方式工程進度方案編制流程項目專員項目職能負責人部門職能負責人項目負責人PMO召集人PMO會議區(qū)域公司總經(jīng)理集團計劃運營專員集團計劃運營負責人集團財務(wù)部集團總經(jīng)理集團關(guān)鍵節(jié)點方案工程一級方案工程二級方案工程三級方案項目一、二級計劃編制計劃編制初審提交PMO計劃編制提交集團審批審核審核審核審核批準初審提交PMO審核批準抄送審核審核抄送倒推出一級方案由二級方案指導(dǎo)三級方案編制龍湖運營體系——PMO的運作方式項目團隊成員項目負責人每月1日前每月5日前提供計劃編制的信息計劃編制計劃反饋反饋點評項目月度報告提交項目計劃調(diào)整反饋點評提提供計劃調(diào)的信息項目啟動決策會PMO月度運營會拿地后工程負責人編制一二級方案，通過PMO會議由集團審批，每月、半年、年及重要節(jié)點變更時對方案進行調(diào)整PMO方案編制流程解析龍湖運營體系——PMO的運作方式定義及模版編制計劃批準編制完成時間編制完成定義執(zhí)行責任人上報批準送達集團層面對各項目的管控計劃,每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點(由集團統(tǒng)一定義標準模版)項目負責人地區(qū)公司計劃運營專員→集團計劃運營專員地區(qū)公司PMO(會議)→集團計劃運營專員(OA)→集團運營負責人(OA)→集團投融資中心負責人(OA)→集團會計中心(OA)→集團財務(wù)總監(jiān)(OA)→集團總經(jīng)理批準(OA)集團副董事長項目職能負責人參與審批人員項目啟動:取得土地后14個工作日內(nèi)(以PMO項目啟動會的方式確定,詳見《龍湖集團項目運營會議管理指引》)上報批準地區(qū)公司總經(jīng)理年末項目計劃調(diào)整：每年12月15日之前完成半年項目計劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準流程中會議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！龍湖運營體系——PMO的運作方式回顧頻次及方式回顧結(jié)果調(diào)整批準完成時間完成定義頻次方式檢查人上報前提上報人批準送達1、集團按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團計劃運營專員1、集團關(guān)鍵節(jié)點完成情況，將在集團運營簡報上做統(tǒng)計分析，其中不能完成的將進行通報。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準）1、集團計劃運營專員→集團運營負責人（批準）→OA集團公告PMO（會議）→集團計劃運營專員（OA）→集團運營負責人（OA）→集團總經(jīng)理（OA）集團投融資中心負責人集團財務(wù)總監(jiān)集團副董事長每月頭3個工作日前統(tǒng)計報表和分析簡報通過網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計報表和簡報）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計劃運營專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售40%、70%、竣工驗收、交房等7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準程序。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入調(diào)整、批準程序每月頭6個工作日前完成批準流程配套明確的回憶及調(diào)整流程！面對“方案不如變化快！”，怎么辦？如影響到：1、交地；2、國土使用權(quán)證等四證辦理；3、開盤；4、工程銷售40%；5、工程銷售70%；6、竣工備案；7、交房。

區(qū)域公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出方案調(diào)整申請和延誤原因分析。龍湖運營體系——PMO的運作方式方案執(zhí)行階段，以“六率五報告”的形式呈現(xiàn)工程階段性成果，清晰反映工程進度變化，對方案完成情況進行考核工程根本信息工程團隊信息方案編制及審批方案執(zhí)行〔重點〕方案完成情況反響〔主要責任人〕工程負責人評價工程周例會月度運營會公司月度關(guān)鍵節(jié)點按時完成率工程關(guān)鍵節(jié)點按時完成率公司月度方案按時完成率部門月度方案按時完成率工程月度方案按時完成率個人方案按時完成率個人月度方案編制個人月度方案總結(jié)個人月度總結(jié)點評區(qū)域公司運營簡報集團運營簡報方案調(diào)整部門月度報告工程周報及工程月報龍湖運營體系——PMO的運作方式龍湖運營體系——PMO的運作方式1、區(qū)域公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成工程一二級方案執(zhí)行情況的總結(jié)和方案調(diào)整；2、區(qū)域公司方案運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月工程集團關(guān)鍵點方案完成情況及本月工程關(guān)鍵點方案，上報集團運營中心；3、集團公司方案運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內(nèi)工程關(guān)鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；4、區(qū)域公司方案運營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成工程集團關(guān)鍵節(jié)點方案完成情況的記錄和調(diào)整后方案的更新。工程關(guān)鍵節(jié)點按時成成率=∑工程每月方案關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑工程每月方案關(guān)鍵節(jié)點數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點按時達成率=∑公司每月方案關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月方案關(guān)鍵節(jié)點數(shù)工程進度管理體系：考核指標：開發(fā)過程形成38個工程階段性成果，和6個例外性階段性成果開發(fā)階段相關(guān)部門1、土地投資分析階段2、項目啟動階段3、方案設(shè)計成果驗算與初設(shè)指導(dǎo)4、初步設(shè)計成果驗算與實施指導(dǎo)5、施工準備階段6、營銷階段7、交房階段8、后續(xù)階段PMO召集人計劃部3、投資分析報告（土地）8、投資分析報告（啟動）16、投資驗算及分析報告23、投資驗算及分析報告（初設(shè)）24、項目目標成本25、項目銷售指標項目月度投資收益分析簡報項目負責人7、項目以二級進度計劃項目月度計劃運營簡報38、項目后評估報告研發(fā)2、項目預(yù)案9、方案計劃任務(wù)書10、景觀方案設(shè)計任務(wù)書11、精裝房定位、限價以及建設(shè)實施方案12、方案設(shè)計17、初步設(shè)計任務(wù)書20、初步設(shè)計成果21景觀初步設(shè)計成果22、精裝房方案設(shè)計任務(wù)書施工圖設(shè)計成果30、精裝房方案設(shè)計成果過程設(shè)計變更、現(xiàn)場指導(dǎo)、材料選樣等精裝房初步設(shè)計及施工圖設(shè)計成果13、景觀方案設(shè)計18、景觀初步設(shè)計任務(wù)書14、精裝房設(shè)計是參與戶型研討及其他專業(yè)指導(dǎo)性意見營銷1、項目戰(zhàn)略定位、市場假設(shè)及客戶定位報告6、售樓處、樣板房計劃及預(yù)算4、項目定位、客戶定位、市場預(yù)測及銷售假設(shè)市場調(diào)研及分析報告、對研發(fā)、工程的修正、反饋、設(shè)計會審及交底紀要銷售指標分解31、項目營銷策略方案32、售房合同配置標準33、售房合同附圖34、價格表及付款方式35、交房方案造價5、成本敏感分析、價值分配及成本預(yù)設(shè)方案15、成本測算及驗算報告19、項目成本分析報告29、招投標、計價方案、合約規(guī)劃成本系統(tǒng)動態(tài)跟蹤報告工程設(shè)計成果會審及交底紀要26、項目管理大綱27、三通一平實施方案27、施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告施工管理其他36、資產(chǎn)管理方案37、商業(yè)移交方案龍湖運營體系——PMO的運作方式1、明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人；2、除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團總經(jīng)理的批準；3、隨公司開展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新；4、上一階段的工程階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作；5、集團運營中心負責對各區(qū)域公司工程階段性成果提交的及時性、標準性進行管控；6、對不按時提交階段性成果的工程，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的工程名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理；7、集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責任人進行處分；8、各區(qū)域公司方案財務(wù)部也應(yīng)將工程階段成果納入各部門一級方案節(jié)點方案進行管控并向集團提交《工程階段性成果跟蹤表》。龍湖運營體系——PMO的運作方式PMO的運作方式小結(jié)區(qū)域公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO工程啟動會拿地后15日內(nèi)階段成果審查會工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO月度運營會每月頭三個工作日工程周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合指標回憶會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年年度總結(jié)會年度標準會議管理，形成流程化體系，以此實現(xiàn)高效會議成果龍湖運營體系——區(qū)域公司會議管理體系各類會議要求標準，對會議效率有明確強調(diào)，會議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性區(qū)域公司辦公周例會-例如會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策；議題準備1、周例會決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）；7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）會議成果1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；2、對外公關(guān)；3、對集團上報公文；4、對內(nèi)文件；5、區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；會議管理標準，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行龍湖運營體系——區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司辦公周例會-續(xù)會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負責人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍1、全公司員工；2、對外報送；3、集團對口部門；4、區(qū)域知識專員；5、推薦給集團知識專員增加送達所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達途徑1、OA、新聞；2、OA、新聞；3、OA、知識管理；4、OA、知識管理會議成果處理（集團層面）上報成果1、集團上報文件；2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件上報負責人區(qū)域公司知識專員上報對象1、集團人力資源行政部門或其他部門；2、集團知識專員會議管理標準，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行龍湖運營體系——區(qū)域公司會議管理體系非工程運營的跨部門專題研討會-例如會議內(nèi)容非項目運營的跨部門專題研討會會議目的各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享；議題準備PPT/Project、相關(guān)資料、圖說、模型召集人牽頭職能負責人議題審批牽頭職能負責人會議內(nèi)容1、問題提出→原因分析→癥結(jié)→對策2、問題提出→頭腦風暴→結(jié)論→草案會議時間不定期主持人牽頭職能負責人參會人員根據(jù)牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定會