李民柯·企業(yè)財務共享中心問題研究-以上海汽車集團股份有限公司為例

企業(yè)財務共享中心問題研究—以上海汽車集團股份有限公司為例摘要隨著我國經濟的快速增長，企業(yè)規(guī)模不斷地發(fā)展壯大，無論是在數量上看，還是質量上看，增加了很多大規(guī)模的企業(yè)。但是，隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，先前的管理模式的弊端慢慢暴露出來，影響到了企業(yè)的整體運作，主要表現為戰(zhàn)略職能定位不是很準確，管理成本和難度加大等問題，使得不得不尋求一種新的管理模式來解決原來的管理模式所暴露出來的問題，財務共享中心就是在這種情況下出現的。財務共享起源于二十世紀八九十年代，財務共享服務是企業(yè)財務架構的發(fā)展趨勢。以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。到現在為止，許多的研究表明出：財務共享服務中心是目前為止最好的一種財務管理的解決方案。關鍵詞：財務共享服務；上汽集團；信息技術AbstractWiththerapidgrowthofChina'seconomy,thescaleofenterprisescontinuestodevelopandgrow,whetherintermsofquantityorquality,manylarge-scaleenterpriseshavebeenadded.However,withthecontinuousexpansionofthescaleoftheenterprise,theshortcomingsofthepreviousmanagementmodelareslowlyexposed,affectingtheoveralloperationoftheenterprise,mainlymanifestedinthestrategicfunctionpositioningisnotveryaccurate,managementcostanddifficultyincrease,sothatanewmanagementmodelhastobesoughttosolvetheproblemsexposedbytheoriginalmanagementmodel,thefinancialsharingcenterisinthiscase.Financialsharingoriginatedintheeightiesandninetiesofthetwentiethcentury,andfinancialsharingserviceisthedevelopmenttrendofenterprisefinancialarchitecture.Adistributedmanagementmodelthatprovidesspecializedproductionservicesforinternalandexternalcustomersfromamarketperspective.Sofar,manystudieshaveshownthattheFinancialSharedServiceCenterisbyfarthebestfinancialmanagementsolution.KeyWords:financialsharingservices;SAIC;informationtechnology引言2013年以來，我們國家的財政部門印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》、《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發(fā)展十三五規(guī)劃綱要》等文件，這些文件基本上都強調了我國企業(yè)集團應該積極探索會計信息資源共享機制，并利用信息技術促進會計工作集中，逐步建立財務享服務中心。進入二十一世紀后，我國處于經濟發(fā)展的黃金階段，我國企業(yè)的規(guī)模不斷發(fā)展壯大。例如騰訊、華為、阿里等中國企業(yè)走出了國門，我國的企業(yè)影響力也越來越高。在企業(yè)發(fā)展的過程中，出現了一些管理上的混亂，究其原因，是舊的管理模式已不再適用現如今的企業(yè)模式。到2018年底時，歐美等一些發(fā)達國家的企業(yè)基本上已都已經建立了自己財務共享中心，專門用于服務企業(yè)自身發(fā)展的需求。本文在廣泛閱讀并研究企業(yè)財務共享服務中心的理論基礎上,以上海汽車股份有限公司為研究對象，通過文獻研究法，調查研究法，經驗總結法、比較分析法等方法，對企業(yè)財務共享服務中心進行可行性分析及提出有效建議。首先，上海汽車集團股份有限公司作為汽車行業(yè)最先完成財務共享的企業(yè)，具有一定的研究意義；其次，本文以相關理論為基礎，深入分析上海汽車集團股份有限公司財務共享中心的現狀，并進一步剖析其在財務共享中心所存在的問題，最后提出一系列可以有效幫助上海汽車集團股份有限公司防范化解財務共享中心問題的有效措施，給上汽集團財務共享的發(fā)展提出一些可行的建議。相關概述在上世紀九十年代，就有人提出了關于共享服務的概念，他們認為共享服務作為一種新的管理理念，有很大的優(yōu)勢。他們提出的關于財務共享方面的理念，對很多大規(guī)模的公司來說，有著特別重要的指導意義，為同時也是財務共享的發(fā)展提供了理論方面的基礎。財務共享服務中心(FSSC)的定義：財務共享服務是全新的一種管理模式，這種模式充分的利用網絡信息技術處理財務業(yè)務，從而可以提高工作效率、降低企業(yè)成本，最終要為企業(yè)最終創(chuàng)造價值。它是把不同國家和地點的實體會計的業(yè)務，拿到一個共享服務中心統(tǒng)一來記賬和報告，這樣做不僅可以保證會計記錄和報告的完整性和規(guī)范性，又可以節(jié)省很多的人力資源，還大大的避免了資源的浪費。共享服務的概念是起源于二十世紀八九十年代的美國，首先是在美國的財務部門應用的。簡單來說，共享服務就是通過提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的服務，再對資源進行整合，進而達到提高效率和降低成本的目標，最終為企業(yè)集團創(chuàng)造更多的價值[2]。2.1.2財務共享服務中心的特征。因為我國經濟發(fā)展速度不斷加快，企業(yè)也將面臨這越來越多的機會與挑戰(zhàn)，這就要求了企業(yè)需要不斷地進行的創(chuàng)新發(fā)展。這就導致很多企業(yè)對公司的內部開始改革，尤其是對財務管理模式的改革，確保他們在遇到機會時，可以抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，確保自己的優(yōu)勢。到現在為止，很多大型企業(yè)開始使用財務共享服務模式，這應該也是財務共享服務模式可在國內快速發(fā)展和成熟的主要原因。財務共享服務中心的特征主要有以下三點：1.戰(zhàn)略定位因為企業(yè)的戰(zhàn)略定位是需要隨著市場的變化來隨時的進行調整和改變，所以，財務共享服務模式的功能也需要不斷的擴展延伸，它已經從最初的低端模式晉升為目前的高端模式了，從最簡單的基礎核算層面上升到了現在的戰(zhàn)略部署層面。此外，財務決策也開始滲透到了財務共享服務中心的模式中了。2.職能財務共享服務中心在大數據和云計算的發(fā)展促進下，有效地將兩者結合起來，這也就導致了財務共享服務模式具備了新型數據中心的職能。3.信息化隨著經濟的發(fā)展和社會的進步，信息化成為了企業(yè)迅速發(fā)展的重中之重，因此，很多龍頭企業(yè)開始依托信息平臺，將公司已有的財務共享服務中心開始演變成外包中心，它的主要功能是為一些中小企業(yè)提供外包服務。財務共享服務中心的基本架構有戰(zhàn)略架構、系統(tǒng)架構、人員架構等很多個方面的關鍵性因素。對于管理人員來說，想要構成一個完整的架構體系，是很不容易的。(1)戰(zhàn)略架構戰(zhàn)略架構是處于主導地位的，它包括了財務共享服務中心的戰(zhàn)略結構選擇。(2)人員架構是財務共享服務中心運營的重要支撐。如果沒有了人員，那么一切就沒有了支撐，弄財務共享中心就是沒有必要的事情。(3)系統(tǒng)架構是財務共享服務的支撐和保障。要先有一個大概的方向，先要一個有系統(tǒng)，然后再慢慢的進行完善。按照組織發(fā)展的階段來分，可以將共享服務中心的運作模式分為四種類型，分別是基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式這幾種模式。(1)基本模式比較適合發(fā)展的初期階段，就像是在企業(yè)的中后臺進行集中處理，這種類型就比較注重選址、人員測算、最優(yōu)工作量標準核定等。(2)市場模式當財務共享服務中心發(fā)展到了一定的階段的時候，就可以把公司職能內部的基本運作權和決策權分離開來。在我國，有很大一部分企業(yè)集團采用的就是這種服務模式。(3)高級市場模式給客戶提供最好的服務。在高級市場模式的情況下，客戶可以擁有更多的自主權，以客戶為主導的?，F如今，我國使用這種模式的不是很多。(4)獨立經營模式基本上只有國外的跨國企業(yè)或真咨詢公司會采用這種類型的運營模式。我國企業(yè)集團財務共享服務中心的運行與發(fā)展隨著計算機網絡和電子信息技術的發(fā)展，財務共享服務的運用也是越來越普遍了，到現在為止，不只是我國，世界上的有很多企業(yè)都設立了自己的財務共享服務中心。隨著我國經濟的發(fā)展，我國企業(yè)也日漸強大，對財務管理的要求更加系統(tǒng)化，而財務共享服務的出現，既提高了服務水準，又提高了業(yè)務處理效率，對于節(jié)省人力有很好的作用。1.財務共享中心的優(yōu)點現如今，財務共享中心作為一種新興的管理模式，它規(guī)范了企業(yè)的財務業(yè)務流程，對企業(yè)規(guī)模的作用擴大功不可沒，還給企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值。它的優(yōu)勢主要有以下幾個方面：(1)降低企業(yè)成本使用財務共享服務后，可以有效的降低企業(yè)的成本，只要是因為它可以節(jié)省更多的人力和物力方面的資源，可以使員工得到合理的安排，大大提高了資源的利用率。(2)提高會計人員素質首先，作為財務會計的工作者，以及財務會計信息披露的執(zhí)行主體，這就需要會計人員有著極高的素質，因為會計人員的素質影響著財務信息的質量。2.財務共享中心的缺點由于財務共享的理論進入我國的時間還不是很長，企業(yè)在進行財務共享服務的運用時回春先一些問題，會導致企業(yè)沒有完全發(fā)揮出共享服務的價值。它的缺點是不可忽視的，必須要把缺點的影響降到最小。以下是它的幾個缺點：(1)財務人員與業(yè)務的脫離企業(yè)財務共享中心的出現使得財務人員與業(yè)務直接脫離，與分公司的供產銷線上的人員缺少基本的信息交流，對相關業(yè)務知識的了解十分的匱乏，面對的是抽象的數據，如多中間的流程有了特殊的情況，工作人員發(fā)現問題后不會自己解決，而是需要反饋到子公司，這在無形之中降低了工作的效率。(2)戰(zhàn)略職能定位不準確企業(yè)財務共享中心的戰(zhàn)略職能定位是會隨著工作性質而不斷發(fā)生改變的。企業(yè)財務共享中心在企業(yè)集團的戰(zhàn)略職能沒有清晰的定位。職能定位不清晰是因為企業(yè)本身就不清楚自己的定位，還有一個原因是在建立財務共享中心時，它的出發(fā)點就沒有弄清楚，再有就是因為管理者對財務共享中心還不是很了解，只知道要采用這個模式。3.1.2對財務共享服務中心的應對措施，為了解決財務人員與業(yè)務的脫離、戰(zhàn)略職能定位不準確等問題，企業(yè)不僅要對相關的工作人員進行培訓，還需要加強員工與財務的溝通，讓員工可以熟練掌握系統(tǒng)的使用。因為我國大部分企業(yè)的規(guī)模越做越大，逐步走入了國際的大舞臺，但是，隨著進一步的發(fā)展，那些企業(yè)發(fā)現，管理模式開始有了混亂，在這時，他們發(fā)現了一種新的財務管理的模式，那就是財務共享服務，他們還將這種模式引進國內。從2000年開始，有很多企業(yè)進行了轉變，有很多都是使用了財務共享的模式，希望這種模式可以降低企業(yè)的成本?？v觀實施了財務共享服務的企業(yè)，不難發(fā)現，實施財務共享服務好處比我們想象中的多得多。不可否認的是，它在實施的過程卻不是容易的。最早出現財務共享中心的是通訊業(yè)。到現在為止，我國的大部分企業(yè)都已走上了財務共享的道路。我國的很多企業(yè)也一直在尋找適合自身發(fā)展的財務共享服務模式，想探尋出適合我國經濟發(fā)展的共享服務戰(zhàn)略。其中，最具有典型性的就是上海汽車集團股份有限公司、海爾集團等，這些公司基本上可以說是涉及到了所有領域和行業(yè)。2005年至2010年是我國財務共享服務中心的探索階段。從那個時候開始，我國很多知名的大型企業(yè)就已經開始了思考財務共享的服務模式，以及財務共享服務中心如何解決企業(yè)面臨的共同問題。在提高效率、優(yōu)化運營的同時，企業(yè)也應該注重核心業(yè)務的拓展。因此，近幾年來，我國財務共享服務發(fā)展是愈發(fā)迅速了。根據報告可以看出，中國70%以上的企業(yè)已經開始實施財務共享服務?，F如今，我國財務共享服務在中國的發(fā)展正方興未艾。案例分析——以上海汽車集團股份有限公司為例我國的財務共享中心發(fā)展到現在已經有了二十多年的時間了，有關的財務共享的規(guī)則不斷完善，并且發(fā)展勢頭很足。很多的大型企業(yè)的財務共享模式都有著自己的特點，在這里，主要是對上海汽車集團股份有限公司的財務共享中心進行簡要的分析，并提出一些改進的建議。上海汽車集團股份有限公司是作為一家汽車制造公司，它是在2004年11月29日成立的，總部位于上海。公司主要業(yè)務涵蓋整車、零部件的研發(fā)、生產、銷售、汽車金融等。上汽集團已經連續(xù)十五年位居我國汽車銷售量的榜首了，在2020年的時候，上汽集團就賣出了560萬輛整車。其中，上汽自主品牌銷量260萬輛，占據總銷量的百分之四十六點四，創(chuàng)造了歷史性的新高。他旗下的新能源汽車也是足足在海外市場上賣出32萬輛。2021年8月，上汽集團前一年的綜合銷售收入為1075.552億美元，在《財富》雜志世界500強中排名第60位。連續(xù)八年進入百強，在全球汽車企業(yè)中排名第八。4.1.2行業(yè)背景在2021年的時候，我國出現了疫情和芯片短缺的情況，我國的汽車行業(yè)在乘風破浪中韌性成長。中國汽車產量是2608.2萬輛，同比增長了3.4%，結束了自2018年以來連續(xù)三年下降趨勢。表4.12016-2021年中國汽車產量與營業(yè)收入統(tǒng)計情況年份2018201920202021產量(萬輛)2781257225232608.2營業(yè)收入(億元)83372.680846.781557.786706.2隨著疫情阻擊戰(zhàn)取得勝利，企業(yè)的生產經營逐步恢復正軌，汽車市場形勢呈現好轉，企業(yè)的生產經營情況得到改善。在2021年，中國汽車制造業(yè)的營業(yè)收入是86706.2億元，同比增長了6.7%。利潤總額為5305.7億元，增長了1.9%。進入21世紀后，我國大型企業(yè)的發(fā)展所面臨的的困境逐漸暴露出來，企業(yè)面臨的困難從企業(yè)經營發(fā)展的各個方面體現了出來。第一個是不斷增加的成本。二是龐大的企業(yè)的分支機構進而導致集團總部管理過于麻煩。三是會存在很大的風險?；谌绱藝谰男问剑虾Ｆ嚰瘓F股份有限公司也開始試用財務共享這一管理模式，財務共享有利于解決企業(yè)在財務管理方面所面臨的的困境。隨著公司的發(fā)展，人力與物力資源的需求也越來越多，公司也需要尋求變革的模式，來降低企業(yè)成本，提高效率，増強企業(yè)自身的競爭力。同時公司經營規(guī)模的擴大和內控風險的激增也迫使企業(yè)推進財務管理變革。上汽集團的云計算中心是隸屬于上海帆一尚行科技有限公司的，它也是汽車行業(yè)的第一個云計算中心。上汽云計算于2015年的時候啟動私有的云平臺建設，目的是在建成后可以幫助上汽集團的業(yè)務進行創(chuàng)新，加速上汽集團新四化的進程。在建設之初，上汽云計算中心堅持自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略，上汽云的私有云平臺建設再2016年獲得了成功。2017年9月份的時候又開始了數據庫云平臺的建設,主要原因是因為上汽集團業(yè)務的發(fā)展，集團的數據庫系統(tǒng)因為數據過多等原因發(fā)生了各種各樣的問題。在2018年，阿里云與上汽集團合作，上線了上汽仿真計算云(SSCC)。2018年8月10日，集團總部批準，采取公司化的運作方式；再到2019年12月的時候鄭州的數據中心建立起來。首先，對于上汽集團來說，建立財務共享服務中心是一次重大而創(chuàng)新行為。因為上汽集團是國內第一家在汽車行業(yè)實施財務共享服務中心的企業(yè)，因此，在實施的過程中是沒有案例可循的，所以，上汽集團在實施在財務共享服務的戰(zhàn)略決策時，需要借鑒其它行業(yè)成功經驗，并進行探索。其中財務共享中心最為核心的管理那就是對流程的管理。在通過流程管理后，對再造的流程不斷地進行優(yōu)化，從而使財務共享服務中心創(chuàng)造出更大的作用。上汽集團使用全員參與的方式進行優(yōu)化，因為員工是直接使用這些流程的，所以他們最知道哪些流程是需要優(yōu)化的，在提出了業(yè)務流程優(yōu)化的需求后，就會有專業(yè)的人員負責推動業(yè)務流程優(yōu)化需求的落實。財務共享服務背后依賴的是高效的信息系統(tǒng)[9]。上汽集團在進行信息化建設時，就發(fā)展了自己的財務共享的信息平臺—上汽云。上汽云扮演的角色就是和集團一起攜手，實現企業(yè)的數字化戰(zhàn)略轉型。經過幾年的發(fā)展，上汽云的數據中心由原來的的一個變成了三個，由原來五、六個機柜，到現在的幾百個機柜。團隊人員也從之前的六七個人發(fā)展到現在的一百多快兩百人。為了實現以客戶為核心的目標，上汽云又制定了一種新的技術路線：開源+自研+合作。從上層的服務平臺到中間層的管理端，包括客戶的自助、銷售自助、產品自助以及下面的運營自助、硬件自動化、資源調度、業(yè)務調度、數據庫等很多方面，都進行了開發(fā)。因為我國的經濟發(fā)展水平不斷提高，出現了很多的大型企業(yè)，財務共享服務中心便是在這種情況下一點一點發(fā)展起來的，財務共享中心在發(fā)展過程中遇到了很多的問題，比如，戰(zhàn)略職能沒有很好的定位、各部門的業(yè)務流程缺乏統(tǒng)用融合等醫(yī)學一些問題。我們要做的就是需要盡量解決在發(fā)展中遇到的各種問題。在發(fā)展初期，上汽集團的戰(zhàn)略與財務共享服務的戰(zhàn)略沒有找到一個平衡點，雖然上汽集團已經在為轉型做準備了，但由于上汽集團全球化的推進并不理想，戰(zhàn)略的實施還經歷了短暫的停滯期，上汽集團財務共享服務的效果沒有得到充分發(fā)揮。這是因為實現金融共享服務的第一步是確定其業(yè)務范圍。共享服務適用于重復性和高標準的業(yè)務類型，不適用于具有多變業(yè)務需求的工作。業(yè)務范圍的確定與共享服務中心與其他金融機構之間的責任界定和利益劃分有關，上汽集團業(yè)務范圍的限制將導致組織內部在實施共享服務方面運營不佳，給跨部門合作帶來障礙，影響共享服務目標的實現。在剛開始進行財務共享方面的改革時，企業(yè)的財務和業(yè)務方面的流程整合的不是很好，各個分支機構沒有進行統(tǒng)一有效的管理，因此執(zhí)行的力度沒有很足，就很特別容易出現各分支機構目標不統(tǒng)一的問題，還有，因為分支機構出于自身利益和特定指標等的考慮，違背了上級的指示，最終使得集團總體目標完成不均衡的情況。有的企業(yè)給財務共享中心定位就是專屬的提供服務的部門，跟財務部門是平級的，但還有的公司是吧財務共享中心定位在財務部門的分支，是隸屬關系。但是，不管是什么關系，它的結構都是由原來的分散的體系轉向相對集中的管理體系。我國企業(yè)集團財務共享服務中心的優(yōu)化設計基于財務共享服務中心的發(fā)展現狀，在借鑒了我國企業(yè)財務共享中心成功發(fā)展的經驗后，對我國企業(yè)集團財務共享服務中心發(fā)展的不足進行優(yōu)化設計。在實施優(yōu)化時，并沒有明確的優(yōu)化的順序，企業(yè)可以根據自身的實際情況來進行決定優(yōu)化的順序。以便于優(yōu)化的實施。之所以要優(yōu)化，是因為之前的模式已經不適應現在的發(fā)展需要。所以，優(yōu)化主要是為了企業(yè)得到更好的發(fā)展。在優(yōu)化設計前，需要加強共享服務中心的管理層與各中層部門經理的溝通和協(xié)調，要符合企業(yè)的近期發(fā)展的規(guī)劃，這樣才可以保證新的組織架與共享服務中心的發(fā)展是合適的；還有，在優(yōu)化過程結束后，需要進行一層一層的貫徹落實的工作。在優(yōu)化時，要抓住核心要點，在剛開始對項目進行優(yōu)化設計時，就需要收集員工的意見與建議，并且還需要按輕重緩急的順序進行修改。1.與實際相結合、循序漸進優(yōu)化設計的過程中，要結合自身發(fā)展的特點，進行一系列的分析，從而確保優(yōu)化設計的可行性。因為在進行優(yōu)化時，會涉及到各個部門原有模式與業(yè)務的轉變，因此，需要用類似一步一個腳印的方式，進行優(yōu)化設計，不可以操之過急。2.加強溝通首先，在總部下達的通知后，優(yōu)化的人員首先就要經常進行流通交流，不可以閉門造車；優(yōu)化部門的人員與基層人員之間也要進行必要的溝通與交流，及時掌握信息。這就需要所有參與項目的人員共同努力，不單單是靠管理人員或者基層人員就可以完成的。3.明確責任其次，在進行優(yōu)化時，還需要把劃分好每個員人的責任與義務，還需要對每個員工負責的事情進行有效的監(jiān)督。最后，在整個項目優(yōu)化的過程中，還需要有人記錄各個項目的負責人和優(yōu)化的具體事項。這樣就會權責分明，如果哪方面出來問題，可以很快的找到蘇責任。4.抓住核心要點不同的企業(yè)在進行項目優(yōu)化時面臨的問題是不盡相同的，問題的多少與嚴重程度也是不同的，所以，在優(yōu)化時，提前對各類員工的意見與建議進行收集，先分出輕重緩急，然后，可以大致按照這個順序制定優(yōu)化設計的方案。在共享財務服務中心項目中，良好的團隊建設至關重要，并且其組織級別必須盡可能地平級，因為平面組織結構的特點是決策聯系不多，信息容易傳輸，連貫一致，業(yè)務效率很高，如果不是平級而是上下級的話，這樣就可能走偏，下級有好的想法也不敢提出來，還要經過上級的決策，很容易形成“一言堂”。還有，項目小組需要整合所有方面的資源，特別是管理人員、財務工作人員、專業(yè)人員和咨詢人員，并且從財務參與服務中心的所有方面匯集人才。只有在所有各方的充分合作下，才能產生最大的協(xié)同作用，確保項目改進設計的順利進展。成功改進財務共享中心項目的一個關鍵因素是，有足夠的資金支持。根據經核準和改進的共同事務模式，項目資金必須先經過高級管理層的合理計算和批準，然后才能分配給所有項目業(yè)務流程，包括改進組織結構、技術、流程等。俗話說，“有錢能使鬼推磨”錢到位的話，什么都好說。所以，一旦出現資金過剩或短缺的情況，就必須及時地通知集團總部，找集團總部批準經費，但一定要在合理的范圍內。企業(yè)集團在進行財務共享服務中心優(yōu)化時，還可能會遇到各種的風險，這些風險帶給企業(yè)的影響是無法確定的，只能根據企業(yè)的整體發(fā)展，結合自身的實際情況，來判斷。它的風險主要就是來自信息系統(tǒng)、業(yè)務流程、變革管理這三個方面的風險。1.信息系統(tǒng)風險在信息系統(tǒng)上，它的風險主要有以下幾種。第一個是因為財務共享服務中心在設立之初和優(yōu)化時可能會遇到不同的服務商，這也就導致系統(tǒng)不兼容的問題；第二個是是信息系統(tǒng)在優(yōu)化時，可能會出現優(yōu)化不成功的現象，這就造成了人力物力以及資金的損失。2.業(yè)務流程優(yōu)化風險在優(yōu)化時，第一步要做的就是對優(yōu)化的業(yè)務進行全面的調查分析，確定需要優(yōu)化的內容，要優(yōu)化的方向。如果不過經調查就隨意的進行優(yōu)化，最終造成結果就是無效優(yōu)化，還需要重新設計業(yè)務流程。3.變革管理風險優(yōu)化的過程雖然沒有初次建立時的工作量大，但是，還是會不可避免的遇到來自各方面的壓力。在變革管理的時候，有可能會有的員工因為各種原因不同意優(yōu)化的內容，造成優(yōu)化的進度減慢。還有，如果有了新的流程的話，那么就還需要員工重新學習和培訓，這是東西不是一蹴而就的，是需要一個慢慢適應的過程的。研究結論與展望本文主要分析了上汽集團財務共享的實踐案例，通過對各種不同角度，不同維度的實踐情況進行分析研究。本章就怎樣才能減少企業(yè)財務成本，提高財務人員的工作效率的幾個問題進行了系統(tǒng)性的回答。一個公司，如果想要建設更好的財務共享中心，獲得更好更快發(fā)展，那么還有一個因素，就是人才。人才的流失是會對公司的發(fā)展產生不好的影響的，特別是高級且專業(yè)的財務人員，離職后，他們就會成為各企業(yè)競相拉攏的對象。所以，因為財務共享中心的建立而造成崗位流失或者選擇離職的員工，則需要對他們進行合理的崗位安置、調整或重新進行職業(yè)培養(yǎng)。財務數字化轉型有利于提高企業(yè)業(yè)財一體化程度。本文以上汽集團為研究對象，對上汽集團在財務共享方面的實施情況作了簡要的分析。最后得出了結論，在建議集團應當優(yōu)化業(yè)務流程，加強該模式與企業(yè)戰(zhàn)略的結合，完善一體化管理體系，以便通過完善財務共享下的產融結合模式，為企業(yè)實施該模式提供經驗，同時也可以幫助推進財務的數字化轉型，確保財務的準確性