企業(yè)財務管理中業(yè)財融合提升策略研究

引言業(yè)財融合模式在企業(yè)財務管理中的應用主要基于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，是企業(yè)面向現(xiàn)代化會計體系轉(zhuǎn)型的關鍵，將財務與業(yè)務進行融合后，能夠大幅提升經(jīng)營管理效率，解決以往事后管理的局限性，降低風險隱患發(fā)生率。在激烈的市場競爭背景下，企業(yè)需要通過持續(xù)性的改革，發(fā)揮業(yè)財融合的價值，不僅僅表現(xiàn)在報告編制層面，還要扎根于業(yè)務層次，掌握財務管理與業(yè)務活動之間的契合點，實現(xiàn)全局性、協(xié)同性的集約化管理。一、財務管理中業(yè)財融合目標業(yè)財融合在企業(yè)財務管理中的應用，主要在于將業(yè)務與財務進行結(jié)合，能夠進一步加強對企業(yè)運營形式、業(yè)務情況的掌握，在此基礎上優(yōu)化資金資源配置，實現(xiàn)長遠發(fā)展。在這一背景下，財務管理工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型優(yōu)化，不再依靠單一的財務報告信息，而是將信息收集整合并進行細致分析，為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)參考。針對業(yè)財融合的應用，主要目標包括以下幾點：第一，實現(xiàn)內(nèi)部戰(zhàn)略融合。業(yè)財融合有助于拉近企業(yè)內(nèi)部部門的關系，展現(xiàn)團結(jié)性，將業(yè)務部門與財務部門中的信息資源進行整合，保證企業(yè)組織內(nèi)部運行的一致性，從而形成統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，共同為之努力。一般情況下，財務管理設計范圍內(nèi)容較多，加之當前新會計制度、核算制度的改革優(yōu)化，要求財務人員對當前工作展開綜合性的管理，難免存在疏漏。而與業(yè)務的融合能夠強化工作交接，保證信息共享完整，避免缺失。無論是日常采購還是投資并購，均能保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)穩(wěn)定性，提升審批速度，提高工作效率。第二，價值觀念轉(zhuǎn)型。物質(zhì)對于意識來說具有決定性作用，企業(yè)財務管理模式的變化也會影響企業(yè)管理者與員工的思想觀念，而將業(yè)財融合模式作為財務管理的轉(zhuǎn)型模式，能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈融合，形成以財務核算為主的模式，帶動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在此過程中能夠以此來實現(xiàn)觀念指導，賦予財務部門更高的權(quán)利，加強業(yè)務管理。第三，提升管理水平。在新時期背景下，企業(yè)經(jīng)過一系列的轉(zhuǎn)型升級后，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，在互聯(lián)網(wǎng)和相關技術的加持下，隨之而來的業(yè)務活動也會逐漸增加，帶來更高的經(jīng)濟效益，但與此同時也不可避免地會增加運營風險。而實施業(yè)財融合模式的目的之一就在于能夠讓財務人員將更多的精力放在企業(yè)管理中，實施全過程管理，拉近溝通，有效提升管理水平。根據(jù)以往企業(yè)財務部門工作狀況來看，普遍集中在記賬報稅及預算部分，與業(yè)務的融合相對較少，不僅造成資源浪費，還會降低財務部門管理效果，業(yè)財融合能夠有效優(yōu)化資源配置，并提升管理水平。第四，加強風險控制。業(yè)財融合模式強調(diào)信息共享性，企業(yè)會配置專門的計算機系統(tǒng)，將信息匯總其中，并賦予不同部門員工一定管理和閱讀權(quán)限，實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)調(diào)取。在這一環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理狀況會更加透明，形成多方約束效果，一旦一方出現(xiàn)問題，則會立即啟動預警方案，從而保證各級人員能夠及時發(fā)現(xiàn)風險漏洞并及時進行糾正，有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風險隱患。二、企業(yè)財務管理中業(yè)財融合現(xiàn)狀問題（一）觀念意識問題業(yè)財融合模式能夠有效提升企業(yè)財務管理質(zhì)量，企業(yè)的經(jīng)濟活動能夠得到改善，但這一觀念在部分企業(yè)中的滲透相對較淺，使得執(zhí)行阻力較多。例如企業(yè)中業(yè)務部門與財務部分分屬兩個組織機構(gòu)，缺乏融合點。在長期的發(fā)展過程中也造成兩者各自獨立運行的局面，業(yè)務管理工作落實在業(yè)務部門中，形成獨立管理觀念。觀念一旦形成，后續(xù)的相關工作必然也會受到影響，即財務部門對于財務數(shù)據(jù)的認知不全面，經(jīng)濟決策缺乏全局性思考，影響企業(yè)資源配置和收益情況。尤其在信息化背景下，企業(yè)之間的競爭不僅僅是業(yè)務的競爭，也是信息差之間的競爭，無論是業(yè)務管理還是財務管理，其過程中都必然會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。由于雙方的獨立觀念，使得數(shù)據(jù)也呈現(xiàn)獨立狀態(tài)，即便部分企業(yè)強調(diào)將業(yè)務與財務相結(jié)合，仍存在數(shù)據(jù)融合深度不足的情況，數(shù)據(jù)的價值發(fā)揮作用不大。此外，由于觀念的影響，財務管理人員對于自身職業(yè)的認知也會逐漸衍生出理解偏差，對于企業(yè)營銷信息、投資信息方面掌握不精準，影響業(yè)務效益。（二）融合切入點把控問題部分企業(yè)對于業(yè)財融合模式的探索并不深刻，前期將精力放在財務模式和信息化建設方面，對于兩者的融合切入點研究成果不佳，只是簡單地構(gòu)建兩個部門之間的交流渠道，實際執(zhí)行中無法真正把控制度作用。這種缺乏思想理念引導、融合模式引導、業(yè)務流程調(diào)整的方式并不能真正實現(xiàn)兩者的融合，甚至產(chǎn)生更多的冗余數(shù)據(jù)，不利于業(yè)務管理對信息的判斷，導致財務風險加劇。（三）溝通問題業(yè)財融合要求企業(yè)財務部門與業(yè)務部門拉近距離，針對一些管理問題展開深度溝通與分析，從而給出更加精準、適應企業(yè)經(jīng)營管理的決策，保證相關工作落實順利。然而，由于一些客觀因素的影響，會導致兩者溝通困難，本次研究主要從信息化管理和價值目標兩個角度展開論述。從信息化管理角度來看，企業(yè)業(yè)務部門與財務部門之間缺乏溝通渠道，并未建立完善的溝通機制，信息化建設相對不足，直接影響業(yè)財融合模式在企業(yè)財務管理過程中的科學推進。部分企業(yè)針對業(yè)財融合模式的應用并未構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，一方面，在于數(shù)據(jù)來源相對分析，整合難度較大，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)均來自不同部門，若缺乏信息技術的介入，會造成大量的時間成本和數(shù)據(jù)分析精力，整合難度過大，且容易出現(xiàn)遺漏和錯誤，影響最終決策。另一方面，在應用上也存在一定問題，在缺失信息化系統(tǒng)的環(huán)境下，針對數(shù)據(jù)的分析需要跨越多個部門，最終生成的數(shù)據(jù)也缺乏實時性，不適合用于決策。由于以往實際工作開展的模式、雙方工作性質(zhì)以及對職務范疇的理解，導致難以實現(xiàn)融合，客觀條件明顯存在缺失。從價值目標統(tǒng)一性角度來看，財務部門與業(yè)務部門執(zhí)行相關工作時，其目標存在一定差異，這一情況也給業(yè)財融合模式落實的效果帶來一定影響。部分企業(yè)雖然全面引入業(yè)財融合管理模式，但在執(zhí)行過程中缺乏融合思維，溝通相對滯后，在職責與目標差異的影響下導致溝通不暢，主要包括以下幾點：第一，財務部門的工作目標在于維護企業(yè)財務安全，降低風險。而業(yè)務部門的工作目標則集中在業(yè)務收益部分，致力于引領企業(yè)占據(jù)更多市場份額。在實際經(jīng)營中，業(yè)務部門強調(diào)實現(xiàn)預定業(yè)績，關注“客戶量擴展”“銷售額”等內(nèi)容，而財務部門則關注“日常支出”“資金利潤”“成本”等內(nèi)容，若缺乏融合引導，必然無法形成合作關系。第二，工作關注度差異。財務部門管理工作中強調(diào)數(shù)據(jù)的完整性和精準性，而業(yè)務部門作為企業(yè)運營收益的主要來源，強調(diào)數(shù)據(jù)的靈活性和實時性，因此雙方在數(shù)據(jù)收集、分析方面會影響決策一致性[1]。第三，績效評估差異。在績效評估方面，財務部門往往會采用指標評估辦法，如現(xiàn)金流量、成本控制等，而業(yè)務部門則以銷售額、市場份額等作為評估指標，這一差異也會對業(yè)財融合造成影響。第四，決策差異。財務部門傾向于靜態(tài)的數(shù)據(jù)分析以及對相關業(yè)務風險的控制，而業(yè)務部門則傾向于市場開拓，這是影響決策的重要部分。（四）人員能力問題業(yè)財融合模式中，財務人員的綜合素養(yǎng)對融合過程起到關鍵作用，本次研究對部分企業(yè)財務人員綜合素養(yǎng)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分財務管理人員對于專業(yè)領域的素養(yǎng)較高，但缺乏創(chuàng)新意識，針對跨界及存在關聯(lián)性領域?qū)I(yè)方面尚且不足，在工作中注重財務數(shù)據(jù)與分析，業(yè)務方面的數(shù)據(jù)了解甚少，如市場趨勢、競爭情況等，對于一些跨部門的技術掌握不佳。此外，業(yè)財融合模式下，對于財務和業(yè)務管理人員的數(shù)據(jù)分析能力和信息技術能力的掌握具有一定要求，部分財務人員并不具備此類能力，需要進行培訓。三、業(yè)財融合提升策略（一）深化意識明確觀念想要從根本上提升業(yè)財融合模式運用效果，首先，要保證企業(yè)內(nèi)部員工思想的變化，上至管理層下至基層員工，均要塑造正確的融合觀念，認識到業(yè)財融合模式下企業(yè)業(yè)務經(jīng)營優(yōu)勢。第一，從財務人員職務上來看，是業(yè)財融合模式落實的關鍵參與者，需要掌握全面的財務知識，并能夠領會運用知識。同時，需要賦予其一定學習空間，可實施業(yè)務部門與財務部門之間的輪崗制度，讓雙方意識到對方的工作范疇，再根據(jù)自己日常工作內(nèi)容自發(fā)性地尋找融合要點，拓寬業(yè)務知識和財務知識[2]。第二，對于企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展應當打造財務要素整合模式，分別匯總業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務以及共享財務的信息，并進行整合，要求三者發(fā)揮各自影響力，實現(xiàn)協(xié)同化服務。例如以戰(zhàn)略財務為指導帶動業(yè)務財務，業(yè)務財務及時進行數(shù)據(jù)反饋，為其余兩方提供數(shù)據(jù)參考，營造融合環(huán)境。第三，搭建數(shù)據(jù)共享平臺，從企業(yè)內(nèi)部財務管理制度的角度深化員工觀念意識，將基礎財務工作納入平臺中，相關會計核算工作需要集中完成，與業(yè)務一同處理財務信息，強化財務對業(yè)務的控制能力，潛移默化影響員工思想，使其明確業(yè)財融合的實際內(nèi)容。（二）明確融合支點業(yè)財融合模式將企業(yè)中的財務部門與業(yè)務部門進行重塑與整合，此過程的核心問題在于如何找準融合支點，從而激發(fā)組織活力，適應當前社會發(fā)展環(huán)境。大部分企業(yè)在經(jīng)營過程中已經(jīng)探索出適合自身業(yè)務發(fā)展的組織體系，在業(yè)財融合模式下應當根據(jù)其戰(zhàn)略目標進行組織框架調(diào)整，面向扁平化管理趨勢邁進，打通信息壁壘實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而保證組織活力。對于組織結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)化，應當保證創(chuàng)新性，首先，根據(jù)自身業(yè)務需求和原有的特點進行組織結(jié)構(gòu)選擇，如根據(jù)職能分工、根據(jù)規(guī)模分工。其次，需要建立溝通渠道，以制度為導向，如根據(jù)現(xiàn)有崗位情況建立溝通政策，協(xié)調(diào)相關工作。最后，以價值鏈為基礎形成上下游部門的利益捆綁，即根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)建立更符合業(yè)財融合模式的考核機制，如形成戰(zhàn)略目標共同體，明確融合支點，部門間相互管控，成立財務監(jiān)管小組，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。此外，還需進一步優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，對內(nèi)進行多方培訓，對外吸引具有新思路的人才，加快企業(yè)財務管理模式轉(zhuǎn)型。（三）建立溝通平臺統(tǒng)一價值目標從信息化建設方面來看，要想保證業(yè)財融合策略在企業(yè)管理中有效實施，務必加強信息化建設，為兩者的融合提供物質(zhì)基礎，才能實現(xiàn)進一步的管理優(yōu)化。首先，需要明確劃分業(yè)務部門與財務部門之間的范疇，建立各自的溝通平臺再進行整合對接，建立數(shù)據(jù)倉庫，用于對財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲，并進行備份保證數(shù)據(jù)安全，保證環(huán)節(jié)完整，包括數(shù)據(jù)采集、維護、存儲、反饋、審批、保障、預算、支付、傳遞等；其次，根據(jù)崗位職務進行對接，保證財務管理人員與業(yè)務管理人員進行精準對接，實現(xiàn)深度交流溝通，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，企業(yè)可與相關計算機軟件平臺建立聯(lián)系，使其根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點和內(nèi)部崗位特點打造專門的溝通平臺和數(shù)據(jù)庫，利用先進技術實現(xiàn)自動化的流程運作和數(shù)據(jù)分析，完成對數(shù)據(jù)的清洗處理，提升工作效率，同時還需要定制系統(tǒng)化的工作流程，保證無縫集成。最后，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不斷磨合財務部門與業(yè)務部門，逐步構(gòu)建新的工作環(huán)境，培養(yǎng)新的管理理念[3]。從價值目標方面來看，企業(yè)財務管理中進一步提升業(yè)財融合效果，建立統(tǒng)一化的價值目標十分有必要，應當加強溝通，明確績效評估，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展特點，持續(xù)優(yōu)化客觀條件，主要策略如下：第一，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀明確戰(zhàn)略目標，并在統(tǒng)一目標驅(qū)動下進行業(yè)財融合，要求財務部門深度了解業(yè)務，明確經(jīng)營范疇、產(chǎn)品定位、市場定位以及業(yè)務運行過程中會采取的相關競爭策略，提供目標導向，使其在進行數(shù)據(jù)分析時能夠有所依靠。第二，業(yè)務流程統(tǒng)一化。針對這一方面，需要企業(yè)建立統(tǒng)一的業(yè)務流程和管理體系，從而實現(xiàn)整體布局，依靠信息技術，對各個環(huán)節(jié)進行管理，包括數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、信息共享等，財務部門需要為業(yè)務部門提供精準的數(shù)據(jù)，再由業(yè)務部門進行分析，再將分析結(jié)果傳達至財務部門進行預期目標與現(xiàn)實之間的對比，形成閉環(huán)效果，從而既能保證數(shù)據(jù)靈活性與實時性，又能保證數(shù)據(jù)精度和完整性。第三，建立健全的績效評估體系，將財務部門的財務績效評估與業(yè)務部門的績效評估相結(jié)合，既要展現(xiàn)公平性，又要展現(xiàn)業(yè)務貢獻率。針對考核評估機制的建立，可按照預算執(zhí)行偏差率為基準，對于財務部門按照業(yè)務水平與預算執(zhí)行偏差率融合的方式進行考評，切實將兩者績效進行滲透，這一辦法能夠讓財務人員主動與業(yè)務人員溝通，進一步提升業(yè)財融合效果。在實際應用中可利用ERP系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)實際運營情況實施動態(tài)化績效集成監(jiān)控。該辦法還具備一定激勵作用，以業(yè)務人員所提供的編制為基準進一步加強成本控制。第四，建立反饋機制，引導觀念變革[4]。由于業(yè)財融合模式下財務部門和業(yè)務部門各自掌握的信息存在片面性，因此可由雙方共同制定指標體系，明確目標，通過數(shù)據(jù)信息共享來實現(xiàn)工作反饋。同時，兩者還需轉(zhuǎn)變工作觀念，應當面向客戶價值，提升兩個部門對運營整體性的理解。（四）加強教育培訓企業(yè)財務管理要想進一步提升業(yè)財融合模式的效果，除了管理理念和相關硬件制度、技術外，還應注重人員這一不可或缺的力量，直接影響模式運行情況。因此，需要詳細分析業(yè)財融合模式下人員工作執(zhí)行情況，再給予針對性的引導。在實際工作中要求財務人員具備融合思想、溝通能力、合作能力等，可從以下幾個角度展開分析：第一，為進一步加強財務人員對企業(yè)相關業(yè)務經(jīng)營管理內(nèi)容、流程的理解，需要全面了解產(chǎn)品、市場、供應鏈等，再聯(lián)合自身所學知識、現(xiàn)有數(shù)據(jù)等，發(fā)現(xiàn)財務與業(yè)務之間的關聯(lián)性，讓思維更具動態(tài)化。企業(yè)可為其提供學習渠道，或讓財務人員與業(yè)務部門和決策部門一同參與業(yè)務會議，拉近與銷售部門、供應商之間的聯(lián)系，使其具備分析市場研究報告的能力，增加對企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務的了解。第二，業(yè)財融合模式下，財務人員不可避免地會與其他部門建立聯(lián)系，因此需要具備溝通協(xié)調(diào)能力，能夠與他人建立溝通，保證工作協(xié)調(diào)一致?？赏ㄟ^溝通技巧訓練班來獲得相關能力。第三，財務部門人員需要具備跨部門合作的能力，包括且不僅限于生產(chǎn)部門、采購部門、業(yè)務部門等，做到積極參與活動，實現(xiàn)無縫集成。第四，培養(yǎng)學習能力，近年來，有關于財務管理方面的制度變化內(nèi)容較多，財務人員應樹立持續(xù)性的學習意識，更新自身知識儲備庫，使自己能夠快速適應不斷變化的市場環(huán)境，加強與業(yè)務部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)高效管理。除了基本工作內(nèi)容外，還應主動學習計算機技術，保證工作執(zhí)行效率[5]。第五，為了進一步提升員工綜合素養(yǎng)，可聘請財務專家蒞臨指導，讓財務部門人員與業(yè)務部門人員共同參與，利用對實際問題的探討來促進理論與實際的融合，加深對業(yè)財融合模式的理解。在培訓中盡可能應用實際案例，長此以往，必然會生成具有創(chuàng)新性的認知和思維習慣，構(gòu)建良好的融合環(huán)境。四、其他策略（一）優(yōu)化融合流程業(yè)財融合模式下強調(diào)財務管理滲透到業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)中，從而實現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中強化管理，發(fā)揮財務管理質(zhì)效。針對業(yè)財融合實施流程方面，首先，注意事前的介入，即在經(jīng)濟活動階段需要發(fā)揮財務管理能力，優(yōu)先進行生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的評估，實現(xiàn)對業(yè)務范疇、成本目標以及潛在風險等關鍵要素的控制[6]。此過程需要與業(yè)務人員一同進行合同內(nèi)容審核工作，并提出相關意見，完成對意見書的科學編寫。其次，需要擴大管理范疇，除了前期的核算管理外，業(yè)務活動執(zhí)行過程中也需要展開實時性的跟蹤，為業(yè)務部門提供完整、精準的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)資源合理配置，降低風險做到降本增效。最后，在業(yè)務項目完全落實后，還需要進行以此商討，要求財務部門與業(yè)務部門對項目執(zhí)行效果展開協(xié)商交流與評估，確保獲取真實的數(shù)據(jù)信息，綜合分析效益及成本，用于日后相關業(yè)務的參考。（二）完善相關制度要想進一步提升業(yè)財融合，管理制度也是必不可少的部分，部分企業(yè)業(yè)財融合模式落實較晚，與企業(yè)原有制度之間的磨合效果不佳，甚至存在直接照搬其他大企業(yè)的嫌疑，但由于業(yè)務類型的差異，往往不會取得明顯成效。因此需要從財務管理制度的角度出發(fā)，以規(guī)范性文件的角度加強對財務活動、流程以及相關管理指標的精細化管理。首先，需要執(zhí)行詳細的管理目標，保證財務管