中級經濟師人力資源筆記

?茨伯格雙因素理論的管理應用|：1.讓員工滿足與防止員工不滿足2.供應保健因素，只能防止牢

須要:須要是指當缺乏或期盼某種結果而產生的心理狀騷，消退不滿，卻不肯定能激勵員工；要想激勵員工，必需重視員工的成就感，認同感，責任感以及個

態(tài)，包括對食物，水，空氣等的物質須要及對歸屬，人成長等.

愛等的社會須要.取因素理論及馬斯洛須要層次理論的區(qū)分|：雙因素理論針對的是滿足人類須要的目標或誘因。

四:動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以|ERG理論|：奧爾德佛對馬斯洛須要層次理論的修訂.提出人有三種核心須要:生存須要，關系須

要，成長須要。

及在多大程度上能滿足人的須要.

隹存須要個體的生理須要和物質須要,或個體維持生存的物質條件。I關系須要個體維持重

慟機的三要素|:1.確定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行爭2.努?的水平，即行為的努

力程度；3.堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為.麗分類|:1.|內源麗麗（內在要人際關系的須要。怫長須要卜個體追求自我開展的須要。

動機）是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為

RG理論的特點］:各種須要可以同時具有激勵作用；挫折一退化，較高層次須要不能滿足時，

是有價值的2.，卜源性動機|（外在動機）是指人為了獲得物質或社會酬勞，或為了防止懲處而完成某種R

對滿足低層次須要的欲望就會加強。

行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身.

理論的管理里用|：多層?須要的激勵;不同文化，環(huán)境背景下，個體須要的差異.

|馬斯洛五層人類須要|1.生理須要：指對食物,水，居住場所，睡眠等身體方面的須要2.豳ERG

|三重須要理論|：一麥克々蘭威就須看:個體追求優(yōu)越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感，尋求

______1：主要針對身體平安和經濟平安的須要,以防止身心受到損害3.歸屬和愛的須要:包括情感，勝利的欲望.戚力須要|疝使別高從自己意志的欲望.權力須要較高的人喜愛支配，影響別人，喜愛

歸屬，被接納，友情等須要4.敬重的須要:包括內在的敬重，如自尊心,自主權，成就感等須

對人“發(fā)號施令"，非常重視爭取地位及影響力。喜愛具有競爭性和能表達較高地位的場合或情境。高

要，以及外在的敬重，如地位，認同，受重視等須要5.自我實現的須要:包括個人成長，發(fā)揮個

權力須要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。|親和須要|：指尋求及別人建立友善且親近的人際

人潛能，實現個人志向的須要.

關系的欲望。親和須要強的人往往重視被別人承受，喜愛，追求友情，合作。這樣的人在組織中簡

邈:激勵就是通過滿足員工的須要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程.單及他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而往往在組織中充當被管理的角色。

激勵的作用:調動人們潛在的主動性，使員工精彩完成工作目標以及不斷提高工作績效.感就須要高的人的特點I：a選擇適度的風險;b有較強的責任感；c喜愛能夠得到及時的反響.

激勵形式卜激勵內容的角度：物質激勵,精神激勵.激勵作用的角度：正向激勵,負向激勵.遨版力須要及領導的春］：精彩的經理們往往都有較高的權利欲望,而且一個人在組織中的地位

勵對象的角度:他人激勵,自我激勵.越高，其權力須要也越強，越盼望得到更高的職位.

|馬斯洛層次須要的主要觀點|：①須要層次理論認為人具有這五種須要,只是在不同時期表現出領導的親和須要對管理的影響I：親和須要強,過分強調管理上的良好關系，會干擾正常的工作

來的各種須要的猛烈程度不同而已②未被滿足的須要是行為的主要激勵源，已獲得根木滿足的須要不程序，因此精彩的經理的親和須要相對較弱.

再有激勵作用③這五種須要層級越來越高，當下一層次須要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求

I公允理論的內容|：（亞當斯）.

上一層次的須要.④以上五種層次的須要還可大致分為兩大類：前三個層次為根本須要，后兩個層次為高

級須要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內在因素.

自己的產出》其他人的產出。

|馬斯洛層次須要的管理應用|1.管理者須要考慮員工不同層次的須要，并為每一層次的須要設計

自己的產出=其他人的產出。

相應的內在激勵.2.管理者須要考慮每個員工的特殊須要，因為不同人的須要是不同的.3.組織用于滿

足低層次須要的投入效益是遞減的.自己的投入〈其他人的投入。

|馬斯洛層次須要的評論五種層次的須要并不嚴格呈階梯關系，不是某種層次的須要得到滿足|復原公允的五種方法|（員工）：1.改變自己的投入或產出2.改變比照者的投入或產出3.改變對

后就不再有激勵作用，也不是只有當低級須要都得到滿足后高一級的須要才具有激勵作用。投入或產出的知覺4.改變參照對象5.辭職.

赫茨伯格雙因素理論的內容傳綴滿足反面是不滿足.|公允理論在管理上的應用|：L依據員工對工作和組織的投入來給及更多酬勞，并確保不同的員

工投入/產出比大致一樣，以保持員工的公允感.2.因為公允感是員工的主觀感受，應常常留意了解員

赫茨伯格|:麗麗:滿足反面是沒有滿足.保健因素卜不滿足反面是沒有不滿足.

工的公允感.對于有不公允感的員工應予以及時地引導或調整酬勞.

撤勵因素|：成就感,別人的認可，工作本身，責任和晉升等因素.一當斯的公允理論認為|：當員工通過比擬感到不公允常，用來復原公允感的途徑有①改變自己

的投入或產出②變比照者的投人或產出③改變自己對投入或產出的知覺④改變參照對象.

保健因素|：組織政策,監(jiān)視方式，人際關系，工作環(huán)境和工資等因素.

胡望理論的內容|：效價X期望X工具=動機

陋:個體對所獲酬勞的偏好程度，是個體得到酬勞的愿望的數量表示.（個人需多少酬勞）行為矯正的設定過題:確認及績效有關的行為一〉測量有關行為一＞確認工作行為的情景因素一

＞擬定并執(zhí)行一項策略性干預措施一＞評估績效改良的狀況.

醯:員工對努力工作能夠完成任務的信念強度（個人對努力產生勝利績效的概率估計）

瞳性福利制|：以期望理論為根底,指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求

逋］:員工對一旦完成任務就可以獲得酬勞的信念（個人對績效及獲得酬勞之間關系的估計）.

進展選擇.

I強化理論的內容行為的結果對行為本身有強化作用，行為的主要驅動因素.是一種行為主義彈性工作制是指在固定工作時間長度的前提下,敏捷地選擇工作的具體時間和方式.兩種方式:

的觀點.強化理論無視了人的內在心理狀態(tài).縮短每周工作天數和彈性工作時間.

I目標設置理論:目標使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這工作設計|：指將任務組合,構成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內容和流程安排.

種目標的明確性能夠提高績效，尤其是當目標相對較困難但又可以實現時，會比簡單的目標更能導致

高的績效.H作特性描述的五個核心維度I：技能多樣性程度,任務的完整性，任務的重要性，自主性，反

響程度.

I目標設置理論應而］:目標明確化，及時反響.不主見員工參及決策.

―質理論存在的碰闔：1.無視了下屬的須要2.沒有指明各種特質之間的相對重要性3.無視了情

k理論I：人性本惡.把人看作天生是懶散的,只求物質滿足，不負責任，無志向，因此要強迫他景因素4.沒有區(qū)分緣由和結果.

們工作.（麥格雷戈總）

快現工作豐富化的手段|:1.任務組合,把現有零碎的任務組合起來，形成范圍較大的工作，增

卜理論I：人性本善.認為工作也是人們的一種須要，員工能自我監(jiān)視和限制，能主動承當責任,

加技能多樣性和任務完整性,2.成自然性的工作單元,使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結

具有創(chuàng)新實力.果，看到工作的意義和重要性;3.客戶建立聯系,從而增加工作技能多樣性，自主性和反響度；4.級

向擴大工作內涵,賜予員工一些原本屬于上級管理者的職責及限制權，以此縮短工作的“執(zhí)行層”及

|目標管理含義|：1.理論根底：目標設置理論2.根本核心:強調通過群體共同參及號定具體的,可

“限制層”之間的距離，增加自主性;5.開放反響渠道.

行的而且能夠客觀衡量的目標目標設定的過程|：自上而下+自下而上」目標管理睢司:1.目標具體化

2.參及決策3.限期完成4.績效反響.|X作豐富化在團體上應用的三個礴:L成員間工作相互關聯，整個團隊最終對產品負責工成員

們擁有各種技能，從而能執(zhí)行全部或絕大多藪在務工績效的反響及評價以整個團隊為對象.

|目標管理參及管逋|：讓下屬人員實際共享上級的決策權。

■導的含義|：是一種影響群體，影響他人以達成組織目標的實力.

|目標管理參及管理的緣由|：a當工作非常困難時,管理人員無法了解員工全部的狀況和各個工作細

微環(huán)節(jié)，假設允許員工參及決策,可以讓了解更多狀況的人有所奉獻.l+l＞2.b現代的工作任務相互依靠頷導的兩個根本裾:1.影響力：影響他人自愿追求確定的目標;2.指導和激勵的實力：幫忙個

程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產生的確定，各方都能致力推行.c參及決策體或群體確認目標：激勵他們到達目標.

可以使參及者對做出的決策有認同感，有利于決策的執(zhí)行.d參及工作可以供應工作的內在獎賞，使工作

顯得更好玩，更有意義.特質理論領導者具有某些固定的特質,并且這些特質是及生俱來的.只有先天具備這些特質的

人,才有可能成為領導.

|目標管理參及管理的條件|：1行動前，要有充裕的時間2員工參及的問題必需及其自身利益相關

3員工必需具有參及的實力，如智力，溝通技巧等4參及不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅領導總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關切下級的要求，那么這個領導屬于支持型領導.

組織文化必需支持員工參及.

5一徑一目標理闋:是由羅伯特?豪斯提出的,接受了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同

幀量監(jiān)視小細:是一種常見的參及管理的模式.激勵的期望理論相結合。該理論認為領導者的主要任務是幫忙下屬到達他們的目標，并供應必要的指

導和支持以確保下屬的目標及體或組織的口標相互協(xié)作。該理論認為領導者的行為要想被下屬承

|績效薪金制卜是指將績效（個人，部門或組織績效）及酬勞相結合的激勵措施，通常接受的受，就必需能夠為員工供應現時的和將來的滿足感。

方式有計件工資，工作獎金，利潤分成，按利分紅等.要以公允，量化的績效評估體系為根底.

演導的激勵作用茬手|：1績效的實現及員工須要的滿足相結合；2實現有效的工作績效必需供應

一效薪金制優(yōu)點］：可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工必需的輔導，指導，支持和嘉獎.

作，而不須要管理者的監(jiān)視.

|四種領導行為|：指導式領導：讓員工明確別人對他的期望,勝利績效的標準和工作程序.支持型

計件工資通過確定每件產品的計件工資率,將員工的收入和產量直接掛鉤.領導：努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善，關切下屬的要求.參及式領導：主動征求并接受下屬的意見.

成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標，激勵下屬實現自己的最正確水平.

一利分紅|：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯系在一起.

―變因素3屬限制范圍之外的限制因素:工作構造,正式的權力系統(tǒng)，工作團隊；2屬的個

|行為矯正|：強化理論為根底，管理者通過改變行為的結果，使得員工的某種行為得到強化.

人特征:經驗，實力，內外控等.

權變理論卜費德勒的權變理論認為團體績效取決于領導者及情景因素間是否搭配。人"承當更高的工作責任感，對其所在的部門奉獻更多，績效評估更高.5.領導——成員間的交換是互

惠的過程.

I費德勒將領導方式分為I:工作取向和人際取向兩類。

|早期關于領導的麗1.勒溫的民主及專制模式:不同的領導風格（專制，民主和放任）在

I費德勒把把情景性分為三個維閡:①領導及下屬的關系：下屬對領導者的信任，信任和敬重相像的組織中能產生不同的反響.放任型領導會產生最多的攻擊行為.2.斯托克蒂爾的探討:￡1948年

程度；②工作構造：工作程序化，標準化的程度；③職權：領導者在甄選，訓練，調薪，解聘等的探討：1.領導者的重要特質：智力，機敏，洞察力，責任，主動性，堅決，自信，擅長社交.2.

方面有多大的影響力和權力。領導者特質必需及領導者行使職能的情境相關.該探討標記著一個新的強調領導行為和領導情境的領導

探討理論的誕生.區(qū)1974年的探討:人格和情境都是確定領導的因素.

領導及下屬的關系下屬對領導者信任，信任和敬重的程度。

?西根模式|：領導行為的兩個維度:L員工取向：關注人際關系，主動了解并主動滿足員工須

I工作構闔:工作程序化,標準化的程度。

要.2.生產取向：強調工作技術和任務進度，關切工作目標的達成.員工取向的領導作風可產生高績效，

高滿足感.

■:領導者在甄選，訓練，調薪，解聘等人事方面有多大的影響力和權力。

頌導者的活動|：1.日常溝通2.傳統(tǒng)的管理:方案,決策和監(jiān)控3.人力資源管理4.社交活動。勝

I交易型和改變型領導理論］:伯恩斯提出，將領導分成兩種類型：交易型和改變型.

利的領導者及有效的領導者不同，前者更關注社交活動，后者更關注日常溝通和人力資源管理.兩者正

I交易型強調任務的明晰度，工全的標準和產出.關注任務的完成和員工的聽從，這些領導更多依靠組

好相反.

織的嘉獎和懲處等手段來影響員工的績效

陽織設計|：是對企業(yè)的組織構造及其運行方式所進展的設計.

頷導角色卜明茨伯格提出，三種管理角色人際角色，信息角色，決策角色。

|管理方格圖布萊克和默頓提出.管理方格的縱坐標:關切人;橫坐標:關切任務1.（1,1）管理

I改變型通過更高的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者們.為組織制定明確的愿景，更多地通

（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關系2.（1,9）管理（鄉(xiāng)村

過自己的領導風格影響員工和團隊的績效.俱樂部）：更關切人的須要,通過建立良好的關系來創(chuàng)建一個友好，舒適的組織氣氛3.（9,1）管理

嵐易型領導和改變型領導的特征祈雨:交易型：一樣性的嘉獎，過失管理（主動型），過失管理

（任務領導風格）：工作效率來自對工作條件進展布置,使人的因素的影響盡可能小4.（9,9）管理

（消極型），放任。改變型：魅力，激勵，才智型刺激，特性化關切。（最志向）：工作的完成依靠高承諾的員工,實現組織目標過程中的相互依靠促成信任的，相互敬重

的人際關系5.（5,5）管理：中席）：組織績效的取得來自完成工作的須要以及將使其保持在一個滿

魅力型領導理論羅1伯特?豪斯提出,主要觀點:魅力型領導者具有自信并且信任下屬，對下屬

足水平之間求得平衡.

仃高度的期如有忐向化的遠景，以及運用特性化風格的領導者.其他觀點：1.魅力型領導對追隨者的

幽:產生高于期望的績效，以及對領導者和工作任務的猛烈歸屬感.2.追隨者對魅力型領導的影響：當順導者的生命周期（情境領導）］：是對管理方格理論的擴展,保羅?赫塞和布蘭查德提出.主要

追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化.3.魅力會隨觀點:1.影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度.成熟度是個體對自己的行為負責任的

情景發(fā)生變化.4.魅力型領導者并不肯定是一個正面的英雄.巴斯認為:魅力型領導只是更廣泛的改變型實力及意愿，包括兩個方面：a.工作成熟度:知識和技能水平一實力.b.心理成熟度:從事工作的意愿及

領導的一個成分.動機一意愿.工作成熟度（實力）2.領導者有工作取向和關系取向兩個維度,進而將領導風格劃分為四

種類型:a.指導式:高工作，低關系.b.推銷式:高工作，高關系.c.參及式:低工作，高關系。d.授

?亥俄及密西根稹司:領導行為的兩個維度:1.型:留意人際關系，敬重和關切下屬的建議和

權式:低工作，低關系。3.四種領導風格及被領導者的成熟度存在對應關系:

情感，更情愿建立相互信任的工作關系.--人際取向.2.姻:領導者為達成目標而在規(guī)定或確定自己

及部屬的角色時所從事的活動，包括組織工作任務，工作關系，工作目標.--工作取向.實力低,意愿低一指導式

仄際角色|：直接從權威中產生，指的是管理者和他人的關系..苜腦角色；2.領導角色；3.聯系實力低,意愿高一推銷式

人角色.

實力高,意愿低一參及式

憎息角色|：承受和發(fā)出信息.

實力高,意愿高一授權式

映策角色|：駕馭信息后，管理者要實行行動

模糊耐受性對環(huán)境確定性的承受實力.當決策者要求構造化和限制性時，是低模糊耐受性的,

頷導者的動機反面跳麥克里蘭的成就動機理論。三種動機:成就須要，權力須要和親和須當在不確定的環(huán)境中工作也可以是高模糊耐受性的.

要。

領導者技能卜1.三種主要技能：技術技能（事），人際技能（人）,概念技能（思想，觀

頷導一成員交換顛|：由喬治?格雷恩等提出，簡稱LMX主要觀點：1.團體中領導者及下屬在確點）。2.技能開展，兩種途徑：①基于領導實力的培育：通過學習和學獲得的知識為根底的方法來得到

立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和"圈外人”的類別.2.屬于“圈里人”的下屬及領導提高.②輔導:講師幫忙.

打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領導者對他們更負責.3.領導者傾向于對“圈里人”

【西蒙的決策階段（三個階段）k智力活動階段.B設計活動階段.C選擇活動階段.

比“圈外人”投入更多的時間，感情以及更少的正式領導權威.4.在工作中，“圈里人”比"圈外

|明茨伯格的決策階段（三個階段MA確認階段B開展階段c選擇階段.企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少.同樣規(guī)模的企

業(yè)，假如科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高.③地區(qū)分布:企業(yè)在不同地區(qū),城市設有生產

|決策模型包括I：經濟理性模型,有限理性模型，社會模型。工廠和管理機構的狀況④分工形式:即企業(yè)各部門的橫向分工所實行的形式.常見的有:職能制，產品制，

地區(qū)制及混合制.⑤關鍵職能：即在企業(yè)組織構造中處于中心地位,具有較大職責和權限的職能部門.⑥

匿濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的：1.找尋滿足解2.認知的世界是現實世界的簡

集權程度.⑦標準化:員工以同種方式完成相像工作的程度⑧制度化程度:企業(yè)中接受書面文件的數昂:可以

化模型3.學足原那么而非最大化原那么4.可用經驗啟發(fā)式原那么，商業(yè)竅門以及一些習慣來進展決反映制度化程度.⑨職業(yè)化程度:指企業(yè)員工為了駕馭其本職工作,須要承受正規(guī)教化和培訓的程度.⑩人

策|社會模型完全非理性的決策.員構造:各部門人員,各職能人員在企業(yè)職工總數中的比例狀況.

映策風格兩個維度|：價值取向和模糊耐受性.幟能制構造|（法約爾提出,又稱法約爾模型）.

階值取向|：決策者關切任務和技術本身,還是關切人和社會因素.靶織構造設計的參數包摘:特征因素和權變因素

膜糊耐受性兩個維度的四個組合對應于四種不同的領導風閣:1.西導畫:低模糊耐受性，關注忸織文化的構造1：1.三個層次:物質層，制度層和精神層2.三個層次的關系:物質層是組織文化的

任務和技術本身.解決問題時是有效的，符合邏輯的，程序化的和系統(tǒng)的.專制用格.2.份析型高模外在表現，是制度層和精神層的物質根底.制度層那么制約和標準著物質層及精神層的建立.精神層是形

糊耐受性，關注任務和技術.喜愛分析情境，過度分析事物.專號風格.3.藤利:富模糊耐受性,關成物質層及制度層的思想根底，是組織文化的核心和靈魂.

注人和社會.視角寬，喜愛考慮不同的選擇以及將來的可能性.4.卮陋:低模糊耐受性，關注人和社

行政層級式組織形式確定因素（評價是否屬于行政層級式組織的依據乙依權力等級:權力集中程

會.喜愛及他人很好的合作，交換意見，防止沖突.

度較高，對權力等級較為側重2.分工：分工較為精細3.規(guī)章：正式的書面規(guī)定.規(guī)章的增加可以使組織更

一織設計根本內容包括|：1.企業(yè)的組織構造設計:a.對新建企業(yè)的組織構造設計.b.對現有企業(yè)加標準化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主推斷權4.程序標準：員工執(zhí)行任務及處理問題時必需遵循

的組織構造設計：企業(yè)變化和開展目標.2.保證企業(yè)正常運行的各項管理制度和方法設計。的預定的步驟程序.行政層級式組織往往比擬強調規(guī)章和程序標準5.非個人因素：對待組織成員及組織以

外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性6.技術實力：確定工作地位的主要因素是技術實力和績

|組織設計分類|向靜態(tài)設計|：只對組織構造進展的設計,或古典組織設計（①）.⑵動態(tài)設訊:同時對效，而不是其他非個人因素.

組織構造和運行制度進展設計（①+②），或現代組織設計.

矩陣組織形式特鬲1.一名員工有兩位領導;2.組織內部有兩個層次的協(xié)調；3.產品部門（或工

陽織構造組織構造是指為實現企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進展分工協(xié)作，在職務范圍，責任，程小組）所形成的橫向聯系敏捷多樣.

權力方面所形成的構造體系，魚盒:①組織構造的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系；②設計組織構造的目

忸陣組織形式的疣詞:有利于加強各職能部門之間的協(xié)作協(xié)作；有利于順當完成規(guī)劃工程；

的是為了實現組織的目標，組織構造是實現組織目標的一種手段；③組織構造的內涵是企業(yè)員工在職，1.2.3.

權，責三方面的構造體系.有利于減輕高層管理人員的負擔；4.有利于職能部門及產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現.

忸織構造|：又稱權責構造,實際中常以組織圖或組織樹的形式出現,其主要內容有:①職能構造:完矩陣組織形式的碳詞:L組織的穩(wěn)定性較差;2.雙重領導的存在，簡單產生責任不清，多頭指揮

成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例，關系.②層次構造:各管理層次的構成,又稱組織的縱向構的混亂現象；3.機構相對臃腫，用人較多.適用范圍:在困難/動態(tài)環(huán)境中較為有效.

造.③部門構造:各管理部門網構成，又稱組織的橫向構造.④職權構造:各管理層次,部門在權利和責任

方面的分工和相互關系.陶織構造包含三個要素|（描述性維度）：①困難性:任務分工的層次，細致陶織文例:限制組織內行為,工作看法，價值觀以及關系設定的標準.簡單地說，就是指組織成

員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)分于其他組織.

程度.②標準性:運用規(guī)那么和標準處理方式，及標準工作行為的程度.③集權度:決策權的集中程度.

阻織文化的影響兩:組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格.組織文化

應變因素|：包括:企業(yè)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)技術，人員素養(yǎng)，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)生命周期等.

的功能:導向，標準，凝合，激勵，創(chuàng)新，輻射作用.

陽織設計程序的八個步洪個確定組織設計的根本方針和原那么:2.進展職能分析和職能設計；3.

組織文化的內容（組織文化的本質）：創(chuàng)新及冒險，留意細微環(huán)節(jié)，結果導向，人際導向，團

設計組織構造的框架；蟲聯系方式的設計；5.管理標準的設計；6.人員配備和培訓體系的設計；7.各類

隊導向，進取心，穩(wěn)定性

運行制度的設計；8.反響和修正.

覷能制組織形式的主要特點|要職能分工:各管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行肯

|組織設計的類型中行政層級式2組織形式職能制構造3矩陣組織形式4其他組織形式.

定的管理職能.每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織效勞2.直線一參謀制:管理系統(tǒng)的兩大類機構

|行政層級式組織形式適用詞:行政層級式組織形式在困難/靜態(tài)環(huán)境中最有效.和人員:a直線指揮機構和人員（對直屬下級有發(fā)號施令權b參謀機構和人員:為同級直線指揮人員出謀籌

劃，對下級單位起業(yè)務上的指導，監(jiān)視