中級經(jīng)濟師人力資源重點知識點總節(jié)

第一章需要與激勵

1、需要與動機

1.需要的概念：是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包拈對食物、水、空氣等的物物需要及對歸屬、愛等

的社會需要。

2.動機的概念及動機的三要素：

動機是指人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的

需要。

動機的三要素:

（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為;

（2）努力的水平，即行為的努力程度;

（3）堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機與績效的關(guān)系

3.動機分類：

（1）內(nèi)源性動機（內(nèi)在動機）:是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)

為這種行為是有價值的。（看重工作本身）

（2）外源性動機（外在動機）:是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為

是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。（看重工作帶來的報償）

二、激勵及其類型

1.激勵和作用

激勵的概念：就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，

激勵的作用:調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效“

激勵與組織績效之間的關(guān)系

*2.幾種常見的激勵形式

從激勵內(nèi)容的角度:物質(zhì)激勵、精神激勵

從激勵作用的角度:正向激勵、負(fù)向激勵

從激勵對象的角度:他人激勵、自我激勵

第二節(jié)激勵的理論

一、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

（2）安全需要,主要針對身俘家爭（如脫離危險的工作環(huán)境）和等涉家爭（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）

的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需耍,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視

等需要。

（5）自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

2?主要觀點：

（1）需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)船來的各種需要的強烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

（3）這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿

足主要靠外部條件或因素,后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素.

3.在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施.

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益（邊際效益）是遞減的。

二、雙因素理論（激勵一保健雙因素理論，美，赫茲伯格）

1.內(nèi)容

激勵因素（高級需要、上兩個）：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。（滿意-沒有滿意）

保健因素（基本需要、下三個）：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素（不滿意-沒有不滿意）

需要層次理論針對的是人類的需要和動機：

雙因素論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。

2.在管理上的應(yīng)用

（1）讓員工滿意w防止員工不滿意。

（2）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)

同感、責(zé)任感以及個人成長等。先保健因素，后激勵因素。

（3）工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用。

三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

生存需要（E）:個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件。（全部"生理需要"、部分"安全需要"）

關(guān)系需要（R）：個體維持臾際關(guān)系的需要。（部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"、部分"尊重需要"）

成長需要（G）：個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。（部分"尊重需要"、全部"自我實現(xiàn)需要"）

該理論的獨特之處：各種需要可以同時具有激勵作用;挫折一一退化觀點認(rèn)為（較高以次需要不能滿足時，對滿足低

層次需要的欲望就會加強）。

2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵；變通性說明文化環(huán)境背景差異下，個體需要的差異.

四、三重需要理論（麥克里蘭）

1.三種需要：

成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

一選擇適度的風(fēng)險；-有較強的責(zé)任感；-喜歡能夠得到及時的反饋。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

2三種需要人的特點：

成就需要高的人（中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)性職位）：選擇適度風(fēng)險：有較強的責(zé)任感；能夠得到及時的反饋（臺上英雄）。

安排純凈比較明顯，具有公開影響力的工作尤為合適。

實際情況看，往往大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。

權(quán)力需要高的人（杰出的經(jīng)理）：喜歡發(fā)號施令、喜歡具有競爭性、能體現(xiàn)較高地位。杰出經(jīng)理都有較高的權(quán)力欲望。

親和需要強的人：重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作、在組織中充當(dāng)被管理的角色。

五、公平理論（亞當(dāng)斯）

1.公平理論的內(nèi)容：人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于

將自己的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。

投入：教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效等

產(chǎn)出：工資和獎金、額外福利、工作安全等

員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果：

比較方法：

縱向：自己與自己比一一組織內(nèi)、組織外

橫向：自己與他人比一一組織內(nèi)他比、組織外他比

薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工進行橫向比較；反之則做自我縱向比較。

2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出

（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出

（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺

（4）改變參照對象（5）辭職

3.公平理論在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)

整報酬。

六、期望理論（弗羅姆）

內(nèi)容：人們之所以采取某種行動，是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果，且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)

為重要的報酬。

動機是三種因素產(chǎn)物：

動機=效價（偏好程度）*期望（信念強度）*工具（獲得報酬的信念）

效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示（個人需多少報酬）

期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）

工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）

特色：強調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。

*七、強化理論

行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。是一種行為主義的觀點。強化理論不考慮人的內(nèi)在心

態(tài)，而注重行為及其結(jié)果.忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，不是地道的動機激勵理論。

第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1.理論的基礎(chǔ)：激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論

某本核心：強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的口標(biāo)。

2.實施目標(biāo)管理可以自上而下(將組織的目標(biāo)層代代相傳經(jīng)、明確化，分解為各個相應(yīng)層次目標(biāo))：自下而上;也可以

兩過程相互結(jié)合,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系。

3.目標(biāo)管理的要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

二、參與管理

1.概念：讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。

參與管理是促進團隊建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。

2.參與管理的原因：

(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更

多情況的人有所貢獻。1+1>2

(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致

力推行。

(3)參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。

**3.參與管理的條件

(1)行動前，要有充裕的時間；

(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；

(5)組織文化必須支持員工參與。

此外，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望更多的參與，而有些員工對參與并沒有太大的興

趣；他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

4.質(zhì)量監(jiān)督小組：是一種常見的參與管理的模式。

越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績效薪金制

1.概念

績效薪金制：是指將績效(個人、部門或組織績效)與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作

獎金、利潤分成、按利分紅等.要以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。

4、斯坎倫計劃：融合了參與管理和績效薪金制，被稱作是"勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵"的管理制度。

斯坎倫計劃的主張是：1組織為一體，不可分崩離析；2員工有能力且愿意貢獻；3效率增加的獲利應(yīng)共同分享

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達成組織目標(biāo)的能力。

*領(lǐng)導(dǎo)的兩個基本特點：1具有影響力、2具有指導(dǎo)和激勵能力。

改變型：通過更高的理想和組織價理觀來激勵他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過

自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團隊的績效。

交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法

交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)

一致性的獎勵魅力

差錯管理（積極型）激勵

差錯管理（消極型）智慧型刺激

放任個性化關(guān)懷

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特?豪斯）

1.主要觀點：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠景，以及

使用個性化風(fēng)格。其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和

行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

2.其他觀點：

（1）魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會敏感性、共情。

（2）追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)

者的效果會得到進一步強化。

（3）魅力會隨情景發(fā)生變化。

（4）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。

巴斯提出：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成分。

道德特征：使用權(quán)力為他人服務(wù)、使追隨者的需要志向與愿景相結(jié)合、從危機中思考和學(xué)習(xí)、激勵下屬

獨立思考、雙向溝通、培訓(xùn)發(fā)展并且支持下屬與他人分享、用內(nèi)在的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣

非道德特征：為個人利益使用權(quán)力、提升自己的個人愿景、指責(zé)或批評相反的觀點、要求自己的決定被

無條件接受、單向溝通、對追隨者的需要感覺遲鈍、用外啼的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

四、路徑一一目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）

1.主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目

標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于（雙贏）：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實現(xiàn)

有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型

領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的

意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

（2）權(quán)變因素：（環(huán)境因素、個人特征）

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊；第二，下屬的個人

特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。

*加的*:下屬工作結(jié)構(gòu)化一喜歡支持型領(lǐng)導(dǎo)；外控型下屬一喜歡指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)控型下屬一喜歡參與型

領(lǐng)導(dǎo)；能力強、經(jīng)驗豐富一指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)是多余的。

**三、權(quán)變理論（費德勒）

主要觀點：團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人

際取向

測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

（2）情景因素：三個維度（八種情景）

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度

*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

二職權(quán):一領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力___________

情景類型標(biāo)號一二三四五六七A

上下級

好好好好壞壞壞壞

關(guān)系

情景

工作

維量高高低低高.高低低

結(jié)構(gòu)

職權(quán)大小大小大小大小

關(guān)系

低高一般低

領(lǐng)導(dǎo)取向

效能工作

高低一般高

取向

六、領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論（喬治?格雷恩等提出，簡稱LMX）

主要觀點：

（1）團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出"圈里人"和"圈外人"。"圈里人"

比"圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，貢獻多，績效評估更高。

（2）領(lǐng)導(dǎo)一一成員間的交換是互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

從領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)典研究和理論得出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)一道格拉斯.麥克格雷格的“X理論和Y理論"

X理論：代表傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，以管理者為中心（獨裁、生產(chǎn)中心、親密的、產(chǎn)出、任務(wù)驅(qū)動、督

導(dǎo)、指導(dǎo)）

Y理論：代表啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格，以員工為中心（民主、員工中心、普遍的、關(guān)懷、人際關(guān)系、

支持、參與）

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

（一）勒溫的民主與專制模式三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨裁、民主和放任。在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反

應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的攻擊行為。

（二）斯托克蒂/道格迪爾的研究

1.1948年的研究：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機敏、洞察力、責(zé)任、主動性、堅定、自信、善于社交。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。

該研究標(biāo)志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕保。

2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。

10個與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)：推動責(zé)任和任務(wù)的完成、精力充沛和對目標(biāo)執(zhí)著的追求、問題解決中的冒險和

創(chuàng)新精神、在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力、自信和自我認(rèn)同感、愿意接受決策和行動的結(jié)果、準(zhǔn)備接

受人際間的壓力、愿意忍受挫折和延遲、影響他人行為的能力、為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的能力。

二、俄亥俄與密西根模式

（一）俄亥俄模式的兩個維度:關(guān)心人和工作管理。（情與法）

1.關(guān)懷：注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。一一A

際取向

2.創(chuàng)制：領(lǐng)導(dǎo)者為達成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的活動,包括組織工作任務(wù)、

工作關(guān)系、工作目標(biāo)。一一工作取向

高創(chuàng)制且高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高的工作滿意度。

（二）密西根模式的兩個維度:員工取向、生產(chǎn)取向（人與事）

1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系,主動了解并積極滿足員工需要

2.生產(chǎn)取向：強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目標(biāo)的達成。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效、高滿足感。

三、**管理方格圖（布萊克和默頓）

在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓管理方格理論、赫塞和布蘭查德的生命周

期理論。

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)

1.（1.1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系

2.（1,9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部）：更關(guān)心人的需要,通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組

織氛圍

3.（9,1）管理（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進行布置,使人的因素的影響盡可能小

4.（9,9）管理（團隊型）：工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信

任的、相互尊重的人際關(guān)系

5.（5,5）管理（中庸）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間

求得平衡

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）

是對管理方格理論的擴展，保羅?赫塞和布蘭查德提出

主要觀點：

1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。

成熟度是個體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：

（1）工作成熟度：知識和技能水平一一能力

（2）心理成熟度：從事工作的意愿與動機一一意愿

**2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度，進而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：

（1）指導(dǎo)式（telling）：高工作、低關(guān)系

（2）推銷式（sellling）：高工作、高關(guān)系

（3）參與式（participating）：低工作、高關(guān)系

（4）授權(quán)式（delegating）：低工作、低關(guān)系

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系

能力低，意愿低…--指導(dǎo)式一高工作、低關(guān)系

能力低，意愿高…一推銷式一高工作、高關(guān)系

能力高，意愿低---參與式一低工作、高關(guān)系

能力高，意愿高一授權(quán)式一低工作、低關(guān)系

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能、行動。其三種主要技能：技術(shù)技能（事）、人際技能（人）、

概念技能（思想、觀點）

在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。

領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的兩種途徑：1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)2）輔導(dǎo)。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策

一、決策過程

*（一）西蒙的決策三個階段:智力活動階段、設(shè)計活動階段、選擇活動階段

*（二）明茨伯格的決策三個階段:確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段

二、決策模型（**經(jīng)濟理性模式、有限理性模型、社會模型）

（-）經(jīng)濟理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備的特征**:

1、決策完全理性。

2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng),在不同的備選方案中選擇。

3、決策者可以知道所有備選方案。

4、對計算復(fù)雜性無限制,可通過計算選擇最佳備選方案。

5、對于概率計算不存在任何困難性。

決策者是完美的，使組織目標(biāo)最大化，使邊際成本等于邊際收益。

（-）有限理性模型觀點：

1.尋找令人滿意的結(jié)果

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型

3.滿意原則而非最大化原則（滿意原則不是最優(yōu)原則）

4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進行決策

（三）社會模型：來自心理學(xué)，完全非理性的決策。

所羅門。阿什的一致性實驗表明，人們會迫丁?團體壓力，做出非理性的選擇。

人們有堅持錯誤決策的傾向，稱之為投入的增加。*產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因：項目的特點、心理決定因

素、社會壓力、組織的決定因素

三、決策風(fēng)格

兩個維度：價值取向和模糊耐受性

1.價值取向：決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會因素

2.模糊耐受性:指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不

確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

兩個維度的四個組合對應(yīng)于四種不同的決策風(fēng)格：

1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和

系統(tǒng)的。獨裁風(fēng)格

2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風(fēng)格。

3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。會陷入空想和猶豫不決。

4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。喜歡與他人很好的合作、交換意見、避免沖突。不喜歡

困難的決策。

第三章組織設(shè)計與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計概述

一、組織設(shè)計概述

（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容：

組織設(shè)計：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括以下兩方面:（組織結(jié)

構(gòu)設(shè)計）、（保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計分為對新建企業(yè)（全新的）、對現(xiàn)有企業(yè)（變革的）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

制度和方法設(shè)計過程中包括橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)

體系等設(shè)計。

組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計、動態(tài)設(shè)計。

①靜態(tài)設(shè)計：只對組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計。（古典的設(shè)計）。

②動態(tài)設(shè)計：同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行設(shè)計、（現(xiàn)代的設(shè)計）。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：

1.組織結(jié)構(gòu)的定義：

（1）組織結(jié)構(gòu)的定義:指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)

力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含以下三方面含義:

①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;

②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；

③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系

（3）組織結(jié)構(gòu)包含三個要素（描述性維度）：

①復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)：特征因素和權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比較和評價的基礎(chǔ).

職能設(shè)計就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各

管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。是組織設(shè)計過程中的首要工作。

職能設(shè)計分為：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計、職能的分解。

設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架是組織設(shè)計的主體工作。

二、組織設(shè)計的類型

1事業(yè)部制形式特點:把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指

導(dǎo)下的分散經(jīng)營。

事業(yè)部制由美國通用公司原總裁斯隆提出，實行相對的獨立經(jīng)營、單獨核算、自負(fù)盈虧，并沒有相

應(yīng)的職能部門。

優(yōu)點：最高層擺脫具體管理事物；增強企業(yè)活力；化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。

缺點：只顧自身利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；職能機構(gòu)重復(fù)，增加費用和管理成本。

適用范圍：產(chǎn)品各類多、產(chǎn)品間工藝差別大、市場分布廣、市場情況變化快、適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企

業(yè)或公司。

2團隊結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式。

特點：打破部門界限、下放決策權(quán)到團隊成員手中。

3虛擬組織形式：實質(zhì)是“可以租用，何必?fù)碛小薄?/p>

4無邊界組織形式：由通用電氣公司的前總裁韋爾奇創(chuàng)造這個詞。這種組織形式所尋求的是通過組

織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念:控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。就是指組織成員

的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素：組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，很大程度上取決于最高管

理層的行為方式和管理風(fēng)格。外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。

三、組織文化的功能（6個）：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。

四、組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）:創(chuàng)新與冒險、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)

向、進取心、穩(wěn)定性。

五、組織文化的結(jié)構(gòu)：三個層次（物質(zhì)層、制度層和精神層）

組織制度化程度越高，組織文化就越于嚴(yán)謹(jǐn)。

高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。

管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。

集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放的文化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招

聘為主的組織于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活

性和創(chuàng)新的價值。

企業(yè)擁有合作的組織文化，強調(diào)個人純凈的評估體系是不合適的。

第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行的整理和修正。組織變革的原

因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境包括：成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)

外部環(huán)境包括：政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的、社會的、心理的

***管理學(xué)家西斯克認(rèn)為組織必須面臨改革的征兆有下列情況之一：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)

揮效率：缺乏創(chuàng)新。

組織變革的方法（分類）：以人員為中心、以結(jié)構(gòu)為中心、以技術(shù)為中心、以系統(tǒng)為中心。

1.以人員為中心的變革:一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。人員變革是指提高人

的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率之目的。

2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門、調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，

明確責(zé)任和權(quán)力。（人事任免等屬于此類）

3.以技術(shù)為中心的變革:技術(shù)變革就是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標(biāo)所采取的方法

和設(shè)備的改變。以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。

組織變革的程序：確定問題（確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用

心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等）、組織診斷（常用的組織診斷方法有組

織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等）、實行變革、變革效果評估。

二、組織發(fā)展含義：組織發(fā)展是有計劃變革及F預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的行效性和員

工的幸福。注重的是人性與民主因素,而相對排斥權(quán)力、控制、沖突、壓力等。其目的在于重視人員和

組織的成長、合作與參與過程以及磋商精神。

（考點）**組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標(biāo)有以下幾個方面（含義）：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力

平等、正視問題、鼓勵參與。

（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)、人文技術(shù)

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)：是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)程度的技術(shù)，它是影

響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

如：合并職能部門、減少垂直分化度、簡化規(guī)章、擴大員工自主性，對工作進行再設(shè)計。

2.人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。

如：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團隊發(fā)展

主要包括：

（1）敏感性訓(xùn)練：又稱實驗室訓(xùn)練、T團體訓(xùn)練、交友團體訓(xùn)練，它是通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用

方式來改善行為的方法

（2）調(diào)查反饋：通常以問卷形式進行。針對個人、整個部門和組織

（3）質(zhì)量圈

（4）團際發(fā)展（或稱群體間關(guān)系的開發(fā)）

現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理、團隊建設(shè)

1.滿足全面質(zhì)量管理的條件：1文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前,或與之同時進行。2挑選

具有高度責(zé)任感的員工，3需要最高管理層的支持.4從上向下推行，從下向上付諸實施）。

強調(diào)依靠協(xié)同工作得到每個人對質(zhì)量的承諾。

2.團隊建設(shè)（一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模?。荒芰パa；有共同的意愿、目標(biāo)和方法;

情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述

戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自（20世紀(jì)80年代）開始流行。

巴尼:戰(zhàn)略管理理論第四代資源說觀點的起源人，1991年指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需具備的叁

個條件：1.能夠給企業(yè)帶來價值；2.稀有的或獨特的；3.不能為競爭對手所模仿的；4.不能為競爭者所

有的資源替代。

組織中人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的四個條件：L價值：2.稀缺性：3.不可模仿性；4.不可替

代性

（-）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)

1.人力資源部門只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測評程序來測量人力資源管理工作的績效.

2.人力資源是一種無形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對其管理所產(chǎn)生的績效影響難以測量與評估。

3.正是由于人力資源管理效果量化評估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級直線部門經(jīng)理對人力資源

管理在公司取得成功時所起的作用表示懷疑。（高層不重視人力資源管理）

4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織提供了理論平臺。

5.戰(zhàn)略性人力管理的研究開始于（20世紀(jì)80年代中期）

6.只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫,人力資源才能顯示出其價值。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理：是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化、組織績效和業(yè)績、特殊能力的開發(fā)、

管理變革。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。

3.人力資產(chǎn)投資方面的兩難問題：1不對員工進行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留

住現(xiàn)有員工，導(dǎo)致組織競爭力下降，削弱競爭優(yōu)勢：2要確保投資不致流失。

組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失，但人力資本卻會離開。

與物質(zhì)資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者。

人力資本投資的最大獲益者是員工。

4.組織不愿意對人力資源進行投資取決于四方面因素:1管理層的價值觀；2對待風(fēng)險的態(tài)度、3員工

技能的性質(zhì)、4人力資源服務(wù)外包的可能性

5.戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的作用表現(xiàn)在：對達成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資

源活動都產(chǎn)生附加值；加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力；開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對

那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃；使每一個人

的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容；設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，通

過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使其具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度；管理一個不斷增長的多種職業(yè)生

涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱契合，匹配是戰(zhàn)略性人資源管理發(fā)生作用的

主要機制。

L舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的匹配有兩種類型：1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略

與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配。2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動內(nèi)部互補。

2.戰(zhàn)略管理的過程包括5個階段：1確立使命；2外部環(huán)境分析，確定關(guān)鍵性作用因素：3內(nèi)部環(huán)境

評價，確定組織主要優(yōu)勢和劣勢；4確定目標(biāo)；5確定戰(zhàn)略。

3.組織總體戰(zhàn)略的三種類型：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長、外部成長戰(zhàn)略

內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)

騫

與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：1雇傭和培訓(xùn)新員工；2改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)

展機會；3保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn).

外部成長戰(zhàn)略通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成

部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。

與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進

行合并。建立一個全新的人力資源系統(tǒng)。二是裁員,做出讓誰走,讓誰留的決策。

穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略的重點:確定關(guān)鍵員工，制定人才保留戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

挑戰(zhàn)一：必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工。挑戰(zhàn)二：如何提高那些裁員后仍留在企業(yè)中的人的

士氣。

4.組織經(jīng)營戰(zhàn)略的二種類型：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織圍繞1短期、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略。2采用內(nèi)部晉升,

并建立具有3內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，使4管理人員和下屬的工資差距很大。5通過員工參與，吸取員

工意見。

2.差異化戰(zhàn)略的組織重點是激勵創(chuàng)新。組織極力追求顧客對特殊品牌的忠誠。招募外部員工，允許

失敗。

3.聚焦戰(zhàn)略的組織滿足某一特定群體的需求。關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解市場獨特性。埴訓(xùn)

和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。聘用符合目標(biāo)市場對象的人（兒童制藥廠聘用專業(yè)人員）

5.戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的不同點

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理人員的職

職能專家業(yè)務(wù)管理人員

責(zé)

焦點員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

人力資源管理人員的角

辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

色

創(chuàng)新緩慢、被動、零碎，缺乏整體思想迅速、主動、整體

控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的，根據(jù)成功的需要

工作設(shè)計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊

關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識

經(jīng)濟責(zé)任成本中心投資中心

6.戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙主要表現(xiàn)6個方面：一）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作

績效。二）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。三）大多數(shù)部門管理者

對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。四）職能管理人員對技

術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。五）人力資

源管理活動的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。

7.戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化。

一、人力資源部門和人力資源管理者的角色

（-）大衛(wèi)?烏里奇教授采用四象限法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管

理專家、員工激勵者、變革推動者。

1.戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去,并且要確保企業(yè)所制定的人力

資源戰(zhàn)略得以有效地實施。這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。*****扮演

建筑隊師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)的藍圖。

2.管理專家指人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計及執(zhí)行,要承擔(dān)相

應(yīng)的職能管理活動。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績效管理等。

3.員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)間的心理契約,通過各種激勵方案的

設(shè)計，激發(fā)員工的獻身精神，使他們更積極和主動地進行工作。

4.變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器,要及時定義、制定和提交有關(guān)績效

團隊、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計劃。

二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征：專業(yè)技術(shù)知識、'業(yè)務(wù)知識、管理變革能力。

1專業(yè)技術(shù)知識：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識,具備設(shè)計和制定

各種人力資源制度、方案及政策的能力。

2業(yè)務(wù)知識：是指要了解本企業(yè)所在的行業(yè),熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力

3管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力,包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。

實踐者更偏于具體事為性人力資源管理活動的實施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于歧咯性人力資源管理的職能。

柯達公司認(rèn)為人力資源專業(yè)人員的實踐者與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)相同的內(nèi)容是：目標(biāo)定向、規(guī)劃與組織。

三、人力資源管理者的職權(quán)

（-）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任

戰(zhàn)略性人力資源管理的?個重要觀點是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源

管理的責(zé)任。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同

1.職權(quán)：指制定決策、下達命令的指揮別人工作的權(quán)力。職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。

直線職權(quán)是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督的權(quán)力。

職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議（只有建議權(quán)）。

2.直線管理者的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織新進員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)?/p>

人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎囵B(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進工作純凈向員工傳達組織的各種規(guī)

章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的

身心健康。

3.人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:1在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán)，指

揮其下屬的工作；2在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能。（間接直線職能）

人力資源管理者的服務(wù)職能也包括兩個方面:1作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理

層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施。2人力資源管理者要為直線管理者提供人

力資源管理方面的支持（培訓(xùn)、評估、激勵、晉升、等）.

人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工

職能人力資源管理非人力資源管理

編制職位說明書提供信息

工作分析

溝通，修訂職位說明書配合修訂職位說明書

人力資源規(guī)劃平衡和預(yù)測人員需求：調(diào)崗、招聘提交人員需求計劃

確定招聘時間、范圍

提出人員需求條件

招聘發(fā)布信息

確定最終人選

撰寫平衡供需的計劃

考核內(nèi)容、周期、方式及步驟

指導(dǎo)各部門確定指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)

準(zhǔn)

確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

對管理者進行考核培訓(xùn)

績效管理具體實施本部門考核

組織考核的實施

提出相關(guān)建議

處理申訴

保存考核結(jié)果

做出決策

制定薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放方式、確定標(biāo)

薪酬管理提出相關(guān)的獎懲建議

準(zhǔn)

制定培訓(xùn)需求、形成計劃提出培訓(xùn)需求

培訓(xùn)管理實施培訓(xùn)計劃參加培訓(xùn)

收集反饋意見提出意見

受理員工的各種意見提出員工職業(yè)生涯發(fā)展建議

員工關(guān)系管理

規(guī)劃員工的職業(yè)生涯直接處理員工的有關(guān)意見

第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價

一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義：1保證人力資源管理對.組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢

獻；2有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位；3有助于掌握人力資

產(chǎn)增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變.

二、人力資源管理者的績效評估方法：

（一）對人力資源管理部門本身工作的評價：目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo)和定

性指標(biāo)相結(jié)合。盡量使用客觀性指標(biāo)。人力資源管理的績效進行定性評定，般采取等級評定的方法。

（二）人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上,往往需要通過中間

變量來轉(zhuǎn)化。

評估人力資源管理效果的模型：1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的。（立

指標(biāo)：人力部門費用/軟經(jīng)營費用、工資總支出/總經(jīng)營費用、福利總成本/總經(jīng)營費用、培訓(xùn)開發(fā)成本

費用/總雇員數(shù)、缺勤率、流動比率）2.人力資源指數(shù)，是由美國學(xué)者舒斯特教授提出的。（15項因素:

薪酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組

織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量）人力資源指數(shù)不僅說明了

企業(yè)人力資源績效，而且反映組織的環(huán)境氣氛狀況。

第五章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義

（一）人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使

組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中

的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動。

**（-）旦星人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)

計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。

具體包括：1防止人員配置過?；虿蛔悖?確保組織在適當(dāng)時間、地點獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能

的員工；3確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；4為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致

的標(biāo)準(zhǔn)；5將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點結(jié)合起來。

**（三）意義：1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定:2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開

支。

二、根據(jù)時間長短，可劃分為（戰(zhàn)略性）（戰(zhàn)術(shù)性）

（-）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一

般是三年以上的人力資源計劃。

***（-）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃：主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃,常常又被稱做年度人力資源計劃。

是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化。

****包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、

配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃

1.晉升規(guī)劃:根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。

2.補充規(guī)劃：即擬定人力資源補充的政策,使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)

量、結(jié)構(gòu)的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)，因為晉升也是一種補充。

3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃:目的在于為企業(yè)中、長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個人與職

位要求的配合關(guān)系而制定的。

4.配備規(guī)劃:是對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。

5.繼任規(guī)劃:是指公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。

6.職業(yè)規(guī)劃：是企業(yè)為了不斷地增強其成員的滿意感,并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制

定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。

三、影響人力資源規(guī)劃的因素來自于組織內(nèi)部和外部兩個方面:

（-）外部環(huán)境因素:1.經(jīng)濟因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競爭因素4.人口統(tǒng)計趨勢

只有當(dāng)失業(yè)率上升時，招聘工作才相對容易些。

互通有無部門是影響勞動力供給的主要因素之一。

（二）內(nèi)部環(huán)境因素：1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營方向4.組織文化

四、人力資源規(guī)劃的程序

*人力資源規(guī)劃的步驟：1組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析；2提供人力資源信息；3人員預(yù)測：4供需匹配；5

執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控；6評估人力資源規(guī)劃

提供人力資源信息內(nèi)容有：人員調(diào)整狀況、人員要求、工資人員、員工培訓(xùn)、教育等。一方面來自

ERP系統(tǒng)，另一方面來自職務(wù)分析工作。

**人員預(yù)測是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。是對人力資源需求與供給的預(yù)測，預(yù)測質(zhì)量決定著

人力資源的價值。在預(yù)測過程中，選擇做預(yù)測的人是十分關(guān)鍵的。

從邏輯上講，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加，勞

動力成比例地增加。

供需匹配:將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進行對比，確定供需缺口。該過程中

需要考慮的問題：（了解）

1.在所預(yù)測的人力資源供需之間是否存在不平衡？

2.現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和報酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？

3.在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？

4.是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？

5.是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？

人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預(yù)期、實施后的效果評價

1.事前的結(jié)果預(yù)期包括對效果、成本效益、可行性、不足及可改進的方面進行評價。

2.實施后的評價包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。

**對人力資源規(guī)劃進行評估時，要客觀、公正和正確；進行成本一效益的分析、征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基

層領(lǐng)導(dǎo)的意見。

二、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1參考信息的動態(tài)性

2依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化,制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性

3執(zhí)行規(guī)劃的靈活性

4具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性

5對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控

***第三節(jié)人力資源預(yù)測與平衡***

人力資源預(yù)測主要分為（人力資源需求預(yù)測）（人力資源供給預(yù)測）

一、人力需求預(yù)測程序采用自上而下的預(yù)測程序。具體程序：

1.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況

2.估算各職能工作活動的總量

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷

4.確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量

（-）人力資源需求預(yù)測的方法：（定量預(yù)測法）（定性預(yù)測法）

1.定量預(yù)測法又稱為統(tǒng)計學(xué)方法,指通過對某些商業(yè)要素進行預(yù)測從而決定勞動力隊伍的大小。

商業(yè)要素：指銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。

定量分析法有：時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法

時間序列分析法：即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技

術(shù)。

比率分析法：計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求量

回歸分析法：即通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)和預(yù)測企業(yè)未來人

員需求的技術(shù)。通過列直線方程y=a+bx來求得。

人力資源需求變化于多種因素，故可考慮用（多元線性回歸分析）

2.定性預(yù)測法（判斷法），是最簡單也是最常用的預(yù)測方法。

定性預(yù)測法最常用的技術(shù)有（主觀判斷法）（德爾菲法）（銷售力量估計法）

主觀判斷法是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定。存在的問題是出現(xiàn)“帕金森定律”

（多報人數(shù)）。

各部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求是一般會擴大，這時需要最高管理層控制。

**德爾菲法（專家決策術(shù)）**,是專家們對影響組織某?領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方

法。適用于對人力總額的預(yù)測。

德爾菲法的特點：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個人預(yù)測的片面性；第二，不采用

集體討論的方式，而且是匿名進行,從而使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取

了多輪預(yù)測的方法,經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

實施德爾菲法的程序：1提出要求，2提出預(yù)測問題，3修改預(yù)測，4進行最后預(yù)測

銷售力量估計法適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。缺陷是存在偏差。

*二、預(yù)測人力資源的可獲得性必須考慮（外部）和（內(nèi)部）供給

（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析方法

1.人員核查法（靜態(tài)），通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核

查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。不能反映人力擁有量未來的變化，

因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。

2.人員調(diào)配圖:是一種崗位延續(xù)計劃,用以了解潛在的人員變動。顯示了每一位有可能成為組織重

要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度。

3.馬爾科夫分析方法:基本思想是，找出過去人事變動的規(guī)律，推測未來人事變動趨勢。

一般以5?10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就

越準(zhǔn)確。

關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

讀（二）外部人力供給預(yù)測包括（地方勞動力市場預(yù)測、全國勞動力市場預(yù)測）

對地方勞動力市場需要考慮的因素：1公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；2現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對

人力的競爭；3當(dāng)