案例沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)

案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理是一套由企業(yè)董事會(huì)與管理層共同設(shè)立的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。它的功能是識(shí)別那些會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作的潛在事件和將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制到企業(yè)可接受的水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

在董事會(huì)中分別設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由三名成員組成，其中包括一名獨(dú)立董事，其下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部(包括策略部、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部、法律室)以監(jiān)督運(yùn)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)；審計(jì)委員會(huì)下設(shè)審計(jì)部，主要對(duì)公司進(jìn)行內(nèi)部控制，為企業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供保障。公司管理層負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)兩個(gè)委員會(huì)制定的策略，從而更好地領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

1．第一道防線：業(yè)務(wù)部門(mén)防線。業(yè)務(wù)部門(mén)包含了大部分資產(chǎn)和現(xiàn)金業(yè)務(wù)，在實(shí)際交易過(guò)程中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的最前沿。管理層分別從宏觀和微觀兩個(gè)層面將公司的風(fēng)險(xiǎn)管理方法和內(nèi)控流程融入到業(yè)務(wù)部門(mén)中。其中，微觀控制包括采購(gòu)政策與制度、存貨管理、資金管理等；宏觀控制包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、審批程序等。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

2．第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)防線。該防線包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部?jī)蓪酉到y(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險(xiǎn)取向；負(fù)責(zé)建立和維護(hù)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度并制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化等。風(fēng)險(xiǎn)管理部的職能主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作，具體包括：對(duì)各單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評(píng)估和管理；對(duì)財(cái)務(wù)和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析等。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

3．第三道防線：內(nèi)部審計(jì)防線。在審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、合規(guī)等方面對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制，以確定業(yè)務(wù)部門(mén)能知道該部門(mén)的重要風(fēng)險(xiǎn)，也能識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。還要確定企業(yè)內(nèi)部控制的科學(xué)性和執(zhí)行情況，從而更好地降低風(fēng)險(xiǎn)。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理一、沃爾瑪公司風(fēng)險(xiǎn)管理的“三條防線”

此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會(huì)為中心的有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的治理結(jié)構(gòu)，這是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。在董事會(huì)中，各成員都有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力；董事會(huì)和管理層相互尊重、信任并保持密切的合作關(guān)系；訂立目標(biāo)、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)承受極限；企業(yè)有一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

1．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。首先，樹(shù)立商業(yè)洞察力和目標(biāo)。致力于成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，主要通過(guò)使供應(yīng)商品的成本最低來(lái)服務(wù)消費(fèi)者，同時(shí)最大化股東價(jià)值。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求擴(kuò)展機(jī)會(huì)，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，改進(jìn)顧客服務(wù)，穩(wěn)定合作伙伴，協(xié)助培訓(xùn)和發(fā)展等。其次，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)框架。針對(duì)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境將風(fēng)險(xiǎn)分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括法律法規(guī)、政治問(wèn)題、商業(yè)環(huán)境等風(fēng)險(xiǎn)。其中商業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是沃爾瑪公司最顯著的外部風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者偏好、電子商務(wù)和市場(chǎng)穩(wěn)定性等風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)(如成長(zhǎng)戰(zhàn)略、資本成本收益率、市場(chǎng)份額、品牌形象等風(fēng)險(xiǎn))、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(如商品采購(gòu)與分銷、人力資源、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn))、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(如投資、商品、利率和匯率等風(fēng)險(xiǎn))和道德風(fēng)險(xiǎn)(如非法行為、欺詐和行賄受賄等風(fēng)險(xiǎn))。最后，進(jìn)行專家調(diào)查，搜集數(shù)據(jù)。沃爾瑪公司組建了跨部門(mén)工作小組并設(shè)立了培訓(xùn)班，由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)或指引學(xué)員怎樣去確定風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)整合的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一般的理解并討論風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

2．風(fēng)險(xiǎn)緩和。首先，跨部門(mén)工作小組要在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的組織下利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)來(lái)調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)圖，明確風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)；其次，要?jiǎng)澏ú扇⌒袆?dòng)的領(lǐng)域，制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案，確定各分組的負(fù)責(zé)人，明確其職責(zé)和義務(wù)；最后，工作小組要發(fā)布各分組的紀(jì)律要求和完成時(shí)限，保證公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠按計(jì)劃進(jìn)行控制和化解，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)緩和的目的。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

3．行動(dòng)計(jì)劃。沃爾瑪公司的跨部門(mén)工作小組要制定具體的行動(dòng)方案來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制。具體包括：①風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得的收益予以抵消時(shí)，應(yīng)當(dāng)放棄該項(xiàng)目以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如拒絕與不守信用和規(guī)則的廠商進(jìn)行商務(wù)往來(lái)，放棄可能導(dǎo)致虧損的投資項(xiàng)目。②風(fēng)險(xiǎn)減少。即控制風(fēng)險(xiǎn)因素和發(fā)生頻率，降低風(fēng)險(xiǎn)損害程度。常用的方法有：進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；對(duì)決策進(jìn)行多方案的優(yōu)選和相機(jī)替代；采用多領(lǐng)域、多地域、多項(xiàng)目、多品種的投資以分散風(fēng)險(xiǎn)。③風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。即企業(yè)以一定的代價(jià)，采取某種方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。如向保險(xiǎn)公司投保；采取合資、聯(lián)營(yíng)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等措施實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；簽訂遠(yuǎn)期合同等。④風(fēng)險(xiǎn)接受。包括風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保，其中風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)是指企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)損失發(fā)生時(shí)，直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤(rùn)；風(fēng)險(xiǎn)自保是指企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行，有計(jì)劃地計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

4．績(jī)效評(píng)價(jià)。適時(shí)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。看是否遺漏風(fēng)險(xiǎn)，決策是否合理，采用措施是否恰當(dāng)，環(huán)境變化是否產(chǎn)生了新的風(fēng)險(xiǎn)因素。同時(shí)根據(jù)檢查情況總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)補(bǔ)充風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以利于下一步風(fēng)險(xiǎn)管理的推行，從而提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理收益或降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本。此外，沃爾瑪公司在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)還將股東價(jià)值放在重要位置，重視評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)股價(jià)的影響，重視與股東價(jià)值相關(guān)的投資回報(bào)率、經(jīng)營(yíng)凈收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。精選課件案例：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理二、沃爾瑪公司的風(fēng)險(xiǎn)管理流程

總結(jié)：沃爾瑪公司