企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本章內(nèi)容的基本要求及重點(diǎn)、難點(diǎn)

基本要求：需了解超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣制；立體的多維式組織結(jié)構(gòu)。需掌握直線制；職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；管理幅度；組織中的權(quán)力分配；權(quán)變組織理論考慮的影響因素；有效組織管理的基本原則；組織成長(zhǎng)的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。重點(diǎn)：直線制，職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；管理幅度；組織中的權(quán)力分配；權(quán)變組織理論考慮的影響因素；有效組織管理的基本原則；組織成長(zhǎng)的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。難點(diǎn)：組織成長(zhǎng)的演化和變革模型；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。主要內(nèi)容組織與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

§4-1組織與組織結(jié)構(gòu)組織的含義所謂組織，是圍繞一項(xiàng)共同目標(biāo)建立的機(jī)構(gòu)，并對(duì)機(jī)構(gòu)中的全體人員指定職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作，在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)中獲取最大效率的機(jī)構(gòu)。組織的基本要素：人員、職位、職責(zé)、職權(quán)、關(guān)系和信息。一個(gè)有效的組織，還必須擁有目的性和協(xié)調(diào)性。對(duì)“組織”這一概念的理解，一般可以從以下三個(gè)層面的意義上來把握，即：組織實(shí)體、組織工作和組織職能。（1）組織實(shí)體作為一個(gè)實(shí)體的組織（organization），是指為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，完成共同任務(wù)，按一定規(guī)則和程序組成的具有特定行為功能的人類群體，是人們進(jìn)行集體性活動(dòng)的必要基礎(chǔ)和條件。這是最一般意義上的組織含義，可泛指各種各樣的組織，如企業(yè)、事業(yè)單位、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊(duì)、工會(huì)、政、社團(tuán)等等。在管理上，組織實(shí)體更特別地是指其在完成共同目標(biāo)任務(wù)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是依據(jù)一定的目的和程序組合形成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，包括四個(gè)基本要素：①職責(zé)（Responsibility）：即組織實(shí)體中某個(gè)職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責(zé)任。②職權(quán)（Authority）：即為保證組織實(shí)體中某一職務(wù)能夠完成工作任務(wù)，履行責(zé)任，通過組織制度設(shè)計(jì)賦予該職位的行政權(quán)力。③負(fù)責(zé)關(guān)系（Accountability）：即組織實(shí)體中上下級(jí)職位之間的責(zé)任義務(wù)關(guān)系。下級(jí)有完成上級(jí)指派的工作任務(wù)的責(zé)任，有向上級(jí)報(bào)告工作績(jī)效的義務(wù)；上級(jí)有對(duì)下級(jí)工作進(jìn)行指揮、指導(dǎo)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)的責(zé)任。④組織結(jié)構(gòu)圖（Thestructureoforganization）或組織結(jié)構(gòu)體系：即組織實(shí)體內(nèi)各機(jī)構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)系體系。（2）組織工作作為一種工作過程的組織（organizing），是指為了完成一定的目標(biāo)任務(wù)，具體地組織各種資源和各類人員展開工作，適當(dāng)?shù)靥幚砀鞣N關(guān)系，有效地發(fā)揮每個(gè)組織成員的聰明才智和積極性，形成整體合力，最佳地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。最廣義的組織工作既包括了對(duì)組織機(jī)構(gòu)實(shí)體的組織；也包括了對(duì)企業(yè)工作流程的組織。狹義的組織工作，在管理學(xué)上僅是指組織實(shí)體的組織。（3）組織職能作為管理職能的組織涵義，是上述關(guān)于組織的兩個(gè)層面的涵義的集合。一方面，組織職能是指組織工作；另一方面，組織職能還包括了對(duì)為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)任務(wù)依據(jù)一定規(guī)則和程序組合形成的組織實(shí)體，如何構(gòu)建運(yùn)行和發(fā)展，以及對(duì)其目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制的分析研究。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)概述1．組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)，完成其工作任務(wù)，在職責(zé)、職權(quán)等方面進(jìn)行劃分所形成的分工協(xié)作體系。其核心是組織實(shí)體通過設(shè)計(jì)所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：管理層次與管理幅度、專業(yè)化分工協(xié)作程度、集權(quán)分權(quán)程度、組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化、組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。2．組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)所謂組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)就是將一個(gè)組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需完成的工作任務(wù)，按專業(yè)化分工協(xié)作原則，劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位；然后再將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責(zé)和職權(quán)，最終聯(lián)結(jié)形成一個(gè)相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計(jì)工作的直接結(jié)果就是形成組織實(shí)體內(nèi)部的責(zé)權(quán)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。組織管理者通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)來整合組織資源、協(xié)調(diào)組織活動(dòng)，引導(dǎo)組織行為指向目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作要完成以下三方面的任務(wù)：（1）組織的職位分析和設(shè)計(jì)。（2）管理層次和部門的劃分。（3）組織結(jié)構(gòu)形成。圖4-1組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)示意圖3．組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1）專業(yè)化分工協(xié)作原則。（2）目標(biāo)至上職能領(lǐng)先原則。（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡(jiǎn)潔性原則）（4）責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。（5）統(tǒng)一指揮原則。（6）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。①參謀——產(chǎn)品制直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。作為一種工作過程的組織（organizing），是指為了完成一定的目標(biāo)任務(wù)，具體地組織各種資源和各類人員展開工作，適當(dāng)?shù)靥幚砀鞣N關(guān)系，有效地發(fā)揮每個(gè)組織成員的聰明才智和積極性，形成整體合力，最佳地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。（2）目標(biāo)至上職能領(lǐng)先原則。需了解超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；從整個(gè)社會(huì)來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。⒉按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；1、需要更多的具有全面管理才能的人才；2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：管理層次與管理幅度、專業(yè)化分工協(xié)作程度、集權(quán)分權(quán)程度、組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化、組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素1、結(jié)構(gòu)變量提供描述組織內(nèi)部特征的尺度。（1）專業(yè)化分工程度。（2）規(guī)制化程度。（3）層級(jí)分布。（4）集權(quán)分權(quán)程度。（5）員工結(jié)構(gòu)分布。2、情境變量情境變量提供了描述影響和決定組織結(jié)構(gòu)變量的背景因素，它從組織整體上和其與環(huán)境的交互作用中反映著組織的整體特征。情境變量一般包括組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織環(huán)境、組織技術(shù)、組織規(guī)模和組織發(fā)展階段以及組織文化和管理傳統(tǒng)等?！?-2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—2所示工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖4－2直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—3所示。工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-3職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-4直線參謀制組織形式直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。四、事業(yè)部制最早是由通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式?？偛蔑w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-5事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性；各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理，而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。組織管理幅度為多少比較合適？委員會(huì)結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績(jī)效。圖4-8組織成長(zhǎng)階段模型協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？最早是由通用汽車公司總裁AlfredP.法國管理咨詢專家V.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。其核心是組織實(shí)體通過設(shè)計(jì)所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。其目標(biāo)模式是將傳統(tǒng)機(jī)械式的科層組織(Mechanisticorganization)修正補(bǔ)充為具有適應(yīng)性的有機(jī)組織(Organicorganization)，換言之，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向。Greiner提出了組織成長(zhǎng)的五階段模型如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長(zhǎng)圖4-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn)：人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-7所示）：⒈按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤(rùn)中心；⒉按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；⒊按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤(rùn)中心。圖4-7立體的多維式組織結(jié)構(gòu)八、其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。九、常用的組織結(jié)構(gòu)

1、有限責(zé)任公司①參謀——產(chǎn)品制規(guī)模大和品種多的企業(yè)結(jié)構(gòu)圖②職能制規(guī)模小、產(chǎn)品品種少的公司財(cái)務(wù)銷售信息行政生產(chǎn)2、股份的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制和職能制（不常用）事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3監(jiān)事3、國有獨(dú)資公司的組織結(jié)構(gòu)直線職能制和參謀直線職能制參謀部門§4－3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？①職責(zé)（Responsibility）：即組織實(shí)體中某個(gè)職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責(zé)任。在管理上，組織實(shí)體更特別地是指其在完成共同目標(biāo)任務(wù)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，或者說是依據(jù)一定的目的和程序組合形成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，包括四個(gè)基本要素：（3）層級(jí)分布。職能制，直線參謀職，事業(yè)部制；影響管理幅度的因素：整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。（5）員工結(jié)構(gòu)分布。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的基本問題。除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。一、部門化

企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面：人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)：1、有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；2、每一個(gè)產(chǎn)品部門都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的業(yè)績(jī)；3、在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易；4、容易適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。缺點(diǎn)：1、需要更多的具有全面管理才能的人才；2、每一個(gè)產(chǎn)品分部都具有一定的獨(dú)立權(quán)力；3、總部一些服務(wù)職能不能獲得充分利用。區(qū)域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)：

63頁二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。Greiner提出了組織成長(zhǎng)的五階段模型除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；促進(jìn)組織有機(jī)化的常用做法（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡(jiǎn)潔性原則）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。委員會(huì)結(jié)構(gòu)(Committeestructure)將組織中多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來，跨越職能、專業(yè)界限來處理一些重要的或特定的問題，以提高組織的績(jī)效。賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。1、結(jié)構(gòu)變量提供描述組織內(nèi)部特征的尺度。權(quán)變組織理論考慮的影響因素；管理幅度和組織層次的限制到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。（2）目標(biāo)至上職能領(lǐng)先原則。二、管理幅度影響管理幅度的因素：1.領(lǐng)導(dǎo)的能力2.下級(jí)的素質(zhì)3.授權(quán)的明確4.計(jì)劃的周全5.的穩(wěn)定6.信息的暢通7.復(fù)雜的程度8.組織的內(nèi)聚力三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)與分權(quán)的程度2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素：⑴組織的規(guī)模；⑵決策的性質(zhì)；⑶的結(jié)構(gòu)；⑷下級(jí)的素質(zhì)；⑸服務(wù)的要求；⑹控制的進(jìn)步。三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系參謀建議，直線命令。協(xié)調(diào)好直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系，注意的問題：

1、明確直線權(quán)力與參謀權(quán)力各自的職責(zé)范圍；

2、直線人員就應(yīng)注意傾聽參謀人員的意見；

3、隨時(shí)向參謀人員提供有關(guān)情況，充分發(fā)揮參謀權(quán)力的作用；

4、提高參謀人員的素質(zhì)和工作水平，以保證參謀質(zhì)量；

5、創(chuàng)造直線人員與參謀人員相互合作的良好氣氛。§4-4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性二、有效組織管理的基本原則

目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對(duì)責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性§4-5組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長(zhǎng)期有計(jì)劃有目的的努力來改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。一、組織成長(zhǎng)的演化和變革模型組織學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授LarryE.Greiner提出了組織成長(zhǎng)的五階段模型Greiner認(rèn)為，要構(gòu)建一個(gè)組織發(fā)展模型，至少要考慮五個(gè)方面的因素，即組織的年齡、組織的規(guī)模、組織演化的各個(gè)階段、組織變革的各個(gè)階段以及產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)率。圖4-8組織成長(zhǎng)階段模型二