第十二章組織文化

第十二章組織文化[案例]松下公司十分重視用家庭般的親情關懷去溫暖職工的心。公司不僅對員工工資和福利待遇優(yōu)厚，且率先在1965年實行5天工作制。1976年頒布實行撫恤遺屬子女制度和延長退休年限，增加退職金和養(yǎng)老金。1979年世界經(jīng)濟蕭條時，產(chǎn)品大量積壓，公司建議大幅減產(chǎn)，裁員1/2。松下否決了這些建議，決定生產(chǎn)實行半日制，工資按全天付。他號召全體員工全力推銷產(chǎn)品，共渡難關。松下對員工的真誠關懷和愛心，極大地激發(fā)了員工對企業(yè)的感奮和熱情。經(jīng)過幾個月的努力，終于推銷了全部庫存產(chǎn)品，恢復了正常生產(chǎn)。他說：“利用武力、金錢、智慧來命令別人做事，當然不會完全沒有成效。但能用道德感化別人的話，應該可以收到更好的效果。”。松下啟動在家工作制度，平均每周在家1-2天日本松下電器將從2007年4月1日起開始實行員工在家上班制度。該制度適用范圍包括系統(tǒng)技術人員、營業(yè)、企業(yè)策劃、人事等絕大多數(shù)白領員工。該制度主要目的是為育子，老齡等員工無法正常上班，而提供一繼續(xù)工作的環(huán)境，這樣將有效保留企業(yè)的人才。據(jù)悉，松下電器總部及其手機制造等23家全資子公司的7萬6000名員工中，除工廠一線工人、保安、秘書等工作人員外，其他絕大多數(shù)白領員工都可享受新制度。員工申請在家上班，通過公司確認，就將予以批準。公司以租借的方式提供電腦和電視會議用攝像頭，員工可以通過網(wǎng)絡與辦公室內(nèi)的員工保持聯(lián)系，同時進行工作。該制度允許員工平均每周在家工作1-2天。這樣的工作方式，在全球范圍內(nèi)也是一個大膽的創(chuàng)新，即使是Google和微軟這樣的腰纏萬貫的大腕也沒有敢做出類似的嘗試。這對于企業(yè)辦公成本也可以節(jié)約，當然需要員工有很高的素質和責任感。主要內(nèi)容：組織文化概述內(nèi)容及特征與作用組織文化結構和類型組織文化內(nèi)容及塑造途徑組織文化概述一、填空十年的企業(yè)靠（），五十年的企業(yè)靠（），百年的企業(yè)靠（）。

答案：人才、制度、文化

組織文化：是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。由組織成員的態(tài)度、價值觀、行為準則以及共同愿景所構成的認知體系。組織文化的特征：組織文化的核心是什么？組織文化的中心是什么？組織文化的管理方式是什么？組織文化的重要任務是什么？組織價值觀以人為主的人本文化以柔性管理為主增強群體凝聚力組織文化的特質——核心價值觀：1對客戶和雇員要求的敏感性上。西安楊森的信條為“客戶第一，員工第一，社會第三，股東第四”。沃爾瑪公司有一個著名的“三米微笑原則”，它指的是，員工要問候每一位所見到的顧客，不管你是誰，不管顧客是否是你的對象，在與顧客三米的區(qū)域內(nèi)，就要像在家里迎接客人一樣向他微笑。2鼓勵員工創(chuàng)新的態(tài)度上3看待風險的價值上4對溝通自由的開放程度。

組織文化的作用1為組織成員提供認同感。奧克斯空調(diào)公司有一個著名的“禿頭理論”，它講的是，少一根頭發(fā)能否造成一個禿頭——回答說不能；再少一根怎么樣——回答說還是不能；這個問題一直重復下去，到后來，回答卻是已成為禿頭了。這一理論是奧克斯公司“注重勤儉與節(jié)約”的組織文化的體現(xiàn)。在這種價值觀的指導下，奧克斯空調(diào)公司的員工會很容易地養(yǎng)成“螺絲釘”意識。

一次，一個海外采購團對奧克斯進行考察，阿根廷客商忽然被一名普通流水線的操作工吸引住了。因為那人單腿跪在地上，用一把掃帚費力地從操作臺下向外拉著什么——錢幣？戒指？不一會兒，掃帚底下出現(xiàn)了一枚小小的螺絲釘，過了一會兒，又是一枚。那位員工這時才直起身子把螺絲釘放到專門的箱子中。這讓阿根廷客商感到意外。三天后，奧克斯公司接到了對方的確認電話，他們已決定次日專門飛回寧波，與奧克斯公司簽約！阿根廷客商說：“奧克斯的企業(yè)實力和產(chǎn)品優(yōu)勢，與其他幾個中國頂尖品牌相比倒也并不突出，但兩枚螺絲釘?shù)慕?jīng)歷卻給我留下了極為深刻的印象?！?/p>

2激發(fā)員工對組織目標的獻身精神春秋戰(zhàn)國時期晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子的時候，由于聽從了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。

李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的辦事人員一起分享?，F(xiàn)在我犯錯誤了，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來呢。況且下面的人只是給我提供了意見，而最后拍板的人是我。如果我不承擔這個責任，那以后我們又能如何共事呢？以后的冤假錯案也會越來越多?！?/p>

晉文公聽后，覺得很有道理，就賜他削發(fā)代死，以明嚴威。從此以后，李離的手下都不敢再獻讒言，審案子也會分毫必察，錯案冤案也就很少發(fā)生。

3澄清并強化組織中的行為標準聯(lián)想集團的當家人柳傳志就是這么做的。聯(lián)想集團有一個規(guī)矩就是，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：他也被罰過三次。他描述說：“罰站的時候是挺嚴肅的，而且是很尷尬的一件事情，因為這并不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來后會議都要停一下，靜靜地看他站一分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候站了一身汗，我坐了一身汗。后來我跟他說：‘今天晚上我到你家去，給你站一分鐘?！缓米?，但是也就這么硬做下來了?！倍M織文化的類型1、杰·桑南非爾德的分類

學院型組織文化

俱樂部型組織文化

棒球隊型組織文化

堡壘型組織文化

學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。2謝恩的組織文化模型關于事實與真理本質之假設時間本質之假設空間本質之假設人性本質之假設人類活動本質之假設人類關系本質之假設3組織文化的雙S立體模型雙S：社交性和團結性模型：社交型、利欲型、分散型、融合型小測驗請參加組織文化匹配的人員進行個人測試，共包括24道題，每道題有A、B兩個選項，要求在十分鐘內(nèi)完成所有題目，然后根據(jù)計分規(guī)則進行計分。1.你正在準備明天的考試，朋友求你幫忙陪他買電腦，你會A對朋友說明你正在復習，沒有時間，請他諒解B經(jīng)不起朋友的請求，最終答應，卻又很懊惱

2.畢業(yè)十年了，大學同學組織聚會，你會A積極參與組織策劃B等待組織者通知時間、地點3.對于許多通過財富進入上流社會的人士，你認為A擁有財富就可以了，盲目追求社會等級是沒有必要的B上流社會是社會等級的象征，是體現(xiàn)個人價值的因素4.你的交友原則是A朋友不可濫交B朋友不嫌多5.你更喜歡下列哪種工作環(huán)境A安靜、可以獨處B熱鬧、可以討論6.在部門會議中，上司對你的方案提出質疑，你通常會A在會議結束后，找機會單獨與上司交流自己的想法B在會上據(jù)理力爭，闡述該方案的優(yōu)點7.你更喜歡下面哪種場合A酒吧B茶館8.公司準備進行一次市場推廣活動，領導打算由你負責這次活動，你A勉為其難，不愿承擔責任B欣然接受，樂于承擔責任9.在聚會中，你通常A侃侃而談，成為談話中心B愿意充當忠實聽眾10.第一次獨立完成一個項目，結果卻不盡如人意，你的反應是A總結經(jīng)驗教訓，為下一個項目作好準備B情緒會保持很長時間的低落，難以全身心投入新的任務11.工作中你更看重A個人成就B組織權力12.你的工作進度受到技術部門的拖延，你會A等待技術部門主動配合完成你的工作B不斷催促技術部門，全力推動工作的順利進行13.對于公司新來的員工，你通常A會主動與他們聊天以增進相互了解B除非有工作上的接觸，否則不會主動接近他們14.對于團隊合作方式，你更贊成下列哪種方式A應該是單純的合作，不應該存在競爭B不僅僅是合作，競爭也是必要的15.同事幾天沒來上班了，今天早晨看到他，你會A非常關心地問他這兩天怎么沒來B像往常那樣打個招呼16.公司舉行運動會，你在自己最拿手的比賽項目中輸了，你會A不服氣，認為自己不應該輸B自我安慰，勝敗乃兵家常事17.你研發(fā)的新產(chǎn)品就要面世了，你更關注它的A社會價值B經(jīng)濟收益18.你的上司不拘小節(jié)，與下屬打成一片，你認為他A富有親和力，是你喜歡的類型B親和力過多，不是你喜歡的類型19.在工作中，同事之間往往會有爭論，你通常是A參與辯論的某一方B旁觀者20.如果你在電梯里看到一個熟人，你通常會A微笑，并詢問對方近來可好B打完招呼后保持沉默21.餐廳服務員態(tài)度不好，你通常會A息事寧人，盡量避免沖突B找經(jīng)理投訴，要求改善22.你對同事提出的見解，第一反應是A懷疑B肯定23.你剛剛加入一個拓展俱樂部，今天是第一次活動，你希望A成員之間能夠互相幫助，互相支持B成員之間能夠開誠布公地交流，爭論24.你的項目組新加入兩個成員，你更喜歡下列哪一個A坦率直接的小王B友好溫順的小李S維度（工作方式）1、2、6、7、9、10題選A，3、4、5、8、11、12題選B，加1分：C維度（工作氛圍）13、14、15、17、18、20、21、23題選A，16、19、22、24題選B，加1分1≤S≤4：表明測試者傾向于保持緘默和獨立，比較適合以個人工作方式為主流的組織文化。5≤S≤8：表明測試者對組織工作方式的要求比較靈活。如果他/她所在的公司在這個維度上沒有形成一定的模式，即有時需要高水平的活動和社交，有時允許更獨立、更集中的思考和分析，他/她會在這樣的組織中游刃有余。9≤S≤12：表明測試者傾向于進取和社交，比較適合以群體工作方式為主流的組織文化?；蛘哒f他/她更喜歡以討論和互動為主要工作方式的組織。1≤C≤4：表明測試者傾向于競爭和沖突，比較適合以競爭的工作氛圍為主流的組織文化。5≤C≤8：表明測試者重視友好和支持的組織氛圍，而鼓勵直接表達的氛圍也是他/她比較喜歡的。9≤C≤12：表明測試者傾向于友善和合作，因此以和諧和溫暖為主流的組織氣氛比較適合他/她。三組織文化的形成與變革1影響組織文化形成的因素A公司的創(chuàng)建者在組織文化建設的過程中，領導就成為了組織文化最重要的載體。尤其是在創(chuàng)業(yè)之初和組織規(guī)模比較小的情況下，領導人的作用往往關系到了這個組織的發(fā)展方向和贏輸成敗。領導對組織文化的深刻領會和身體力行會“傳遞”到其他員工身上，他的言行舉止和工作作風直接影響和改變著公司的員工。B成長歷程C同事之間的交往2傳播組織文化的工具：標識、傳奇、行話、儀式、規(guī)章制度大眾汽車曾在1962年請底特律的一家廣告公司為自己設計了這樣一則廣告：版面的中心位置是醒目的兩個大字——“次品”，上方是一輛大眾小汽車，下方是一行說明文字——“大眾汽車的檢查員因儀表板上的小儲藏柜里有一道劃痕而拒絕接受該車”。這一廣告讓許多消費者都了解了大眾汽車是如何重視他們的產(chǎn)品質量。3組織文化的變革A勞動力的構成B合并與并購C有計劃的創(chuàng)新案例：RMI公司RMI公司是美國鋼鐵公司和國民釀酒公司下屬的一家子公司，設在俄亥俄州的奈爾斯，生產(chǎn)鈦質產(chǎn)品，工人人數(shù)超過2000人。多年來，公司不景氣，生產(chǎn)率低下，利潤微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。公司的變化是從“大個子吉姆”被任命為公司總經(jīng)理時開始的。此人原是一名職業(yè)足球運動員、克利夫蘭市一球隊的隊長。他來公司后，推行以人為中心的生產(chǎn)率改進計劃，《華爾街日報》把他的計劃說成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號、廣結善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類標語：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛那一行，斷難有成就”，等等，標語上全簽上“大個子吉姆”的大名。事情就這么簡單。公司的標志就是一張滿面春風的笑臉，無論是在廠房的正墻上、廠內(nèi)的標示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€子吉姆”大部分時間都開著一輛小車在廠里視察，跟工人們招手、開玩笑,直呼其名，親昵極了。他還花不少時間同工會搞好關系，讓工會參加他的會議，讓工會了解廠里在干什么，當?shù)毓飨瘜λ鬄橘澷p。這樣做的結果是，過去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產(chǎn)率幾乎提高了80%。他手里的工會投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機公司）說：“大個子吉姆”無非就是對他的用戶和職工們表示高度關懷罷了。分析問題：1你認為“大個子吉姆”所推行的是否一種公司文化？其主要內(nèi)容是什么？2“大個子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？

參考答案：1“大個子吉姆”在RIM公司推行的正是一種新的組織文化，其主要內(nèi)容包括：管理要以人為中心，管理者要關心人、尊重人，人們要想到尊重、和諧共處，與工會要搞好關系、友好相處，營造良好的人際關系以發(fā)揮組織文化對員工的持久激勵作用等等2新的組織文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分發(fā)揮了對員工的激勵、協(xié)調(diào)和自我約束等正面作用。人際關系改善了，員工的心情就舒暢了，干活就有勁了，生產(chǎn)率也就上升了，企業(yè)的效益就能夠得到改善。用我們的話來說，這就是“精神轉化為物質”的生動例證。二、組織文化的結構和內(nèi)容（一）組織文化的結構精神層制度層物質層

1、企業(yè)的價值觀，是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準則。例如：“顧客至上，信譽第一”

（二）組織文化的內(nèi)容（二）組織文化的內(nèi)容2、組織精神企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌。企業(yè)精神要通過企業(yè)全體職工有意識的實踐活動體現(xiàn)出來。因此，它又是企業(yè)職工觀念意識和進取心理的外化。

例如：“團結、求實、爭創(chuàng)一流”“誠以待人，毅以處事”

3、倫理規(guī)范

組織的倫理規(guī)范，是調(diào)整組織之間、組織成員之間、組織與其成員之間、組織與外界關系的行為規(guī)范，是組織法規(guī)的補充，起著不可替代的作用。同仁堂藥店“濟世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范（二）組織文化的內(nèi)容4、管理哲學是一個企業(yè)特有的從事生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動的方法論原則。它是指導企業(yè)行為的基礎。日本松下公司“講求經(jīng)濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發(fā)展”。北京藍島商業(yè)大廈創(chuàng)辦于1994年，它以“誠信為本，情義至上”的經(jīng)營哲學（二）組織文化的內(nèi)容

5、組織形象企業(yè)形象是企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業(yè)環(huán)境等深層形象，它是企業(yè)內(nèi)部要素的集中體現(xiàn)，如人員素質、生產(chǎn)經(jīng)營能力、管理水平、資本實力、產(chǎn)品質量等。組織文化還包括企業(yè)制度、企業(yè)文化結構、企業(yè)使命等（二）組織文化的內(nèi)容四、組織文化的塑造途徑

1、選擇合適的價值標準

揚棄不利的價值觀，繼承好的價值觀，創(chuàng)造新的價值觀。

2、強化員工認同，朝著內(nèi)化方向轉變

人對事物的認可態(tài)度有三種：

服從——由于外部作用表現(xiàn)出的被動行為。認同——自愿行為，但未真正理解和接受。內(nèi)化——完全理解和接受，自覺的行為。四、組織文化的塑造途徑3、提煉定格將普遍認同的價值觀進行理論升華，用精練的語言表述出來。4、鞏固落實從制度上加以保證，領導要率先垂5、發(fā)展完善四、組織文化的塑造途徑9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Saturday,February8,202510、人的志向通