車間看板方案

車間看板方案2019年4月10日二、看板分布位置三、看板效果圖1、員工出勤動(dòng)態(tài)看板-貼膜&亞格力盒子出勤中休假中人人生產(chǎn)部質(zhì)量部倉庫日期月總計(jì)人日人員出勤動(dòng)態(tài)1、員工出勤動(dòng)態(tài)看板-說明人員出勤動(dòng)態(tài)單個(gè)A6大小照片姓名：崗位：狀態(tài)：團(tuán)隊(duì)風(fēng)采2、員工風(fēng)采看板-KT板（樣式參考）團(tuán)隊(duì)風(fēng)采2、員工風(fēng)采看板-KT板制作員工風(fēng)采優(yōu)秀員工人在一起叫聚會(huì)心在一起叫團(tuán)隊(duì)①②③活動(dòng)展示多能工3、多能工看板-貼膜&亞格力盒子各系列崗位對(duì)照表A4分析圖表分析圖表已考取本崗位A4亞格力人員培養(yǎng)模型4、人員培養(yǎng)模型看板—貼膜&亞格力盒子上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審培訓(xùn)認(rèn)證結(jié)果可視化培訓(xùn)矩陣員工培訓(xùn)檔案的建立100%（上崗認(rèn)證）（員工崗位）分級(jí)培訓(xùn)教材的編寫崗位劃分培訓(xùn)達(dá)成情況培訓(xùn)與上崗證題庫（理論與實(shí)操）崗位等級(jí)劃分所有崗位培訓(xùn)教材標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作業(yè)指導(dǎo)書質(zhì)量控制上崗證新取證上崗證新取證上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審上崗證復(fù)審5S管理5、5S管理看板-KT板5S管理原則什么是5S管理？1S-整理：區(qū)分必要品和不必要品，處理不必要品2S-整頓：把物品定量定位，科學(xué)合理布置和擺放3S-清掃：徹底除去必要品的灰塵，防止損傷4S-清潔：在清掃基礎(chǔ)上保持最佳狀態(tài)5S-素養(yǎng)：以身作則，遵守規(guī)則有價(jià)值≠有使用價(jià)值≠現(xiàn)在有使用價(jià)值整頓節(jié)省時(shí)間、提高效率清掃≠大掃除5S也是工作的一部分人造環(huán)境，環(huán)境育人5S價(jià)值理念5S推行步驟6、5S標(biāo)準(zhǔn)看板-貼膜&亞格力盒子5S標(biāo)準(zhǔn)車間5S檢查標(biāo)準(zhǔn)宿舍5S標(biāo)準(zhǔn)圖辦公室5S標(biāo)準(zhǔn)宿舍5S標(biāo)準(zhǔn)圖休息區(qū)5S標(biāo)準(zhǔn)定點(diǎn)定位標(biāo)識(shí)5S標(biāo)準(zhǔn)辦公室標(biāo)準(zhǔn)車間現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)其他區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)宿舍標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室標(biāo)準(zhǔn)A4亞格力6、5S標(biāo)準(zhǔn)看板-貼膜&亞格力盒子5S標(biāo)準(zhǔn)辦公室標(biāo)準(zhǔn)車間現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)其他區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)宿舍標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室標(biāo)準(zhǔn)7、5S評(píng)比看板—貼膜&亞格力盒子5S評(píng)比辦公室車間小組宿舍其他實(shí)驗(yàn)室月度最佳小組月度最佳辦公室小組評(píng)比表待改進(jìn)說明待改進(jìn)說明月度最佳宿舍月度最佳實(shí)驗(yàn)室待改進(jìn)說明評(píng)比表評(píng)比表評(píng)比表月度最佳物流組待改進(jìn)說明按部門區(qū)分A4亞格力8、安全生產(chǎn)看板—貼膜安全生產(chǎn)危險(xiǎn)源的定義和分類安全事故異常處理流程車間逃生通道圖定義：危險(xiǎn)源是可能導(dǎo)致死亡、傷害、職業(yè)病、財(cái)產(chǎn)損失、工作環(huán)境破壞或這些情況組合的根源或狀態(tài)。在《職業(yè)健康安全管理體系要求GB/T28001-2011》中的定義為：可能導(dǎo)致人身傷害和（或）健康損害的根源、狀態(tài)或行為，或其組合。分類：工業(yè)生產(chǎn)作業(yè)過程的危險(xiǎn)源一般分為七類。（一）化學(xué)品類：毒害性、易燃易爆性、腐蝕性等危險(xiǎn)物品；（二）輻射類：放射源、射線裝置、及電磁輻射裝置等；（三）生物類：動(dòng)植物、微生物（傳染病病原體類）等危害個(gè)體或群體的生物因子；（四）特種設(shè)備類：電梯、起重機(jī)械、鍋爐、壓力容器（含氣瓶）、壓力

管道、客運(yùn)索道、大型游樂設(shè)施、場（廠）內(nèi)專用機(jī)動(dòng)車；（五）電氣類：高電壓或高電流、高速運(yùn)動(dòng)、高溫作業(yè)、高空作業(yè)等非常

態(tài)、靜態(tài)、穩(wěn)態(tài)裝置或作業(yè)；（六）土木工程類：建筑工程、水利工程、礦山工程、鐵路、公路工程等；（七）交通運(yùn)輸類：汽車、火車、飛機(jī)、輪船等。當(dāng)事人發(fā)生安全事故,當(dāng)班干部按照事故緊急處理方法處理同時(shí)向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告車間統(tǒng)計(jì)及時(shí)以公文的形式反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)審核并指派專人調(diào)查原因于48小時(shí)內(nèi)輸出報(bào)告制造部經(jīng)理批準(zhǔn)處理措施與防范措施。指派專人辦理辦理人按要求進(jìn)行辦理部門文員按防范措施跟進(jìn)辦理進(jìn)度至完成9、質(zhì)量KPI看板——貼膜&亞格力盒子質(zhì)量KPI月度數(shù)據(jù)上線次品率制程一次合格率來料合格率年度數(shù)據(jù)2019年A質(zhì)量目標(biāo)KPI目標(biāo)值質(zhì)量批次投訴0次包內(nèi)返修率A≤11%B≤1%市場客訴＜5次成品合格率≥96%配件來料合格率≥95%A4亞格力10、產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)看板—貼膜&亞格力產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)A4亞格力11、客訴處理表—貼膜&亞格力盒子客訴處理表2019年客訴閉環(huán)項(xiàng)A4亞格力印線條方框12、8D報(bào)告——貼膜8D報(bào)告8D的原名叫做8Disciplines，意思是8個(gè)人人皆知解決問題的固定步驟。什么是8D報(bào)告8D是解決問題的8條基本準(zhǔn)則或稱8個(gè)工作步驟，后來在實(shí)際應(yīng)用福特改良成9個(gè)步驟（改良后叫做Global8DReport，即G8D）：D0：征召緊急反應(yīng)措施D1：小組成立D2：問題說明D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施D4：確定并驗(yàn)證根本原因D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施D6：實(shí)施永久糾正措施D7：預(yù)防再發(fā)生D8：小組祝賀8D報(bào)告模板范例該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的問題；適用范圍面對(duì)顧客投訴及重大不良時(shí)，提供解決問題的方法。8D方法就是要建立一個(gè)體系，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共享信息，努力達(dá)成目標(biāo)。8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題很有用的工具；8D法是美國福特公司解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的一種方法，曾在供應(yīng)商中廣泛推行，現(xiàn)已成為國際汽車行業(yè)（特別是汽車零部件產(chǎn)家）廣泛采用來解決產(chǎn)品質(zhì)量問題最好的、有效的方法。13、QC七大手法（一）QC七大手法（一）一、關(guān)聯(lián)圖定義把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素，用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。注意事項(xiàng)要針對(duì)復(fù)雜的因果關(guān)系原因從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測等考慮中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ槍?duì)找到的原因適當(dāng)調(diào)換位置實(shí)例二、系統(tǒng)圖法（樹圖法）系統(tǒng)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與措施，系統(tǒng)地展開并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段的方法。作法實(shí)例定義三、親和圖是把大量收集到的關(guān)于未知事物或不明確的意見等資料，按其相互親和性(相近性)歸納資料，使問題明確，求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。注意事項(xiàng)按各因素之間的相似性分類應(yīng)慢不應(yīng)急不適應(yīng)速戰(zhàn)速?zèng)Q的問題和簡單的問題不適應(yīng)與其它QC手法一起用定義舉例確定目標(biāo)或目的評(píng)價(jià)手段和措施確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實(shí)現(xiàn)制定實(shí)施計(jì)劃（最好確定進(jìn)度、責(zé)任人）提出手段和措施繪制卡片，作成系統(tǒng)圖14、QC七大手法（二）QC七大手法（二）●表示特別有效；○表示有效；△表示有時(shí)也采用；四、矩陣圖法定義從問題事項(xiàng)中，找出成對(duì)的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題的一種方法。舉例：新老七大QC手法圖五、PDPC法即過程決策程序圖法（Processdecisionprogramchart）。是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或推行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)的提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。定義原理透過小組討論，對(duì)某事項(xiàng)或工程的實(shí)施推行，建立最佳的日程計(jì)劃并管理，使其能順利完成的一種手法。六、箭條圖實(shí)例：定義七、矩陣數(shù)據(jù)解析法矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用資料定量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。定義作法收集資料求相關(guān)系數(shù)R

以電腦輔助計(jì)算，由行列求出固有值及固有向量值作出矩陣圖下判斷1、查檢集數(shù)據(jù)2、分層作解析3、排列抓重點(diǎn)4、直方顯分布5、因果追原因6、散布看相關(guān)7、管制找異常QC七大手法口訣?15、質(zhì)量管理——貼膜質(zhì)量管理質(zhì)量改善步驟步驟1：成立團(tuán)隊(duì)（FormtheTeam）先定好組長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)工作，其他組員的工作也必須定好，分工明確步驟2：問題描述（DescribetheProblem）按照4W1H進(jìn)行描述，發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)、人員、發(fā)生問題、影響五個(gè)方面步驟3：臨時(shí)控制對(duì)策(TemporaryDisposal)為保證暫時(shí)能正常生產(chǎn)，會(huì)制定臨時(shí)對(duì)策，主要是臨時(shí)防堵步驟4：真因分析（Describethecause）按照5M1E思路對(duì)原因進(jìn)行層層剖析，找出真因，通常用“魚骨圖”進(jìn)行人機(jī)料法環(huán)測的分析步驟5：永久措施（PermanentCorrectiveActions）根據(jù)真因針對(duì)性的制定改善對(duì)策，避免問題再次發(fā)生步驟6：改善效果確認(rèn)（ConfirmtheEffects）主要確認(rèn)永久措施是否有效，一般監(jiān)控連續(xù)一段時(shí)間的狀況，用來說明有無效果步驟7：標(biāo)準(zhǔn)化（

standardization）將永久對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化，寫入文件中步驟8：團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝（CongratulatetheTeam）質(zhì)量管理定義質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)，質(zhì)量體系指為保證產(chǎn)品、過程或服務(wù)質(zhì)量，滿足規(guī)定（或潛在）的要求，由組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、程序、活動(dòng)、能力和資源等構(gòu)成的有機(jī)整體。配件來料檢驗(yàn)配件入庫倉儲(chǔ)備料首件確認(rèn)生產(chǎn)組裝自檢評(píng)審拒收制程檢驗(yàn)成品包裝出貨檢驗(yàn)成品入庫成品稽查結(jié)束1、品質(zhì)異常處理2、特殊物料處理3、不合格品處理NGNGNGNGNGNGNGOKOKOKOKOKOK1、緊急放行2、讓步接收3、維修OK質(zhì)量管理流程圖16、失敗履歷看板——貼膜&亞格力失敗履歷按日期就近排序A4亞格力17、車間布局看板——貼膜車間布局及參觀路線圖參觀路線您的位置暫存區(qū)組裝區(qū)實(shí)驗(yàn)室衛(wèi)生間辦公室18、車間管理規(guī)范看板——貼膜&亞格力車間行為規(guī)范

出入車間行為準(zhǔn)則舉止準(zhǔn)則1、進(jìn)入生產(chǎn)車間不得攜帶食物、禁止將飲料等帶到生產(chǎn)區(qū)域。2、工作現(xiàn)場及生產(chǎn)樓不得大聲喧嘩、打鬧、拉扯及打擾其同

事工作的行為或者舉止。3、遇同事主動(dòng)打招呼，點(diǎn)頭示意或問好。著裝要求1、操作類：出入生產(chǎn)現(xiàn)場人員必須著公司統(tǒng)一配發(fā)的工裝。2、管理類：早上：8：00-8:30中午：12:00-13：00下午：

17：00-18:00時(shí)間段內(nèi)可穿便裝經(jīng)過生產(chǎn)現(xiàn)場，

其他時(shí)間進(jìn)入生產(chǎn)車間必須穿工裝。3、男士：工作場所不赤膊、不赤腳、不穿短褲、洞洞鞋、拖鞋。4、女士：工作場所不得穿高跟鞋、拖鞋、洞洞鞋、短裙、短褲。5、保持整潔、完好、扣子齊全、不漏扣、錯(cuò)扣。外來人員1、客戶來訪車間必須要有相應(yīng)的人員帶領(lǐng)并通知車間主任。2、車間禁止大聲喧嘩，不得進(jìn)入生產(chǎn)黃線區(qū)域內(nèi)。聯(lián)系人：手機(jī)號(hào)碼：A4亞格力19、班組管理——KT板現(xiàn)場與班組管理班組管理：1個(gè)理念4個(gè)原則培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！不為問題找責(zé)任，鼓勵(lì)員工多談哪個(gè)方法更有效！一個(gè)方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，就把它教給下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！7個(gè)步驟創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效。調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美。讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。引導(dǎo)員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”?，F(xiàn)場管理的核心要素：4M1E

人員（Man):數(shù)量，崗位，技能，資格等機(jī)器（Machine):檢查，驗(yàn)收，保養(yǎng)，維護(hù)，校準(zhǔn)材料（Material):納期，品質(zhì)，成本方法（Method):生產(chǎn)流程，工藝，作業(yè)要求，操作標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境（Environment)：5S,安全的作業(yè)環(huán)境當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）現(xiàn)象（表現(xiàn)出的特征）當(dāng)場采取暫行處理措施發(fā)掘真正的原因并將它排除標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生現(xiàn)場管理的金科玉律

20、5W2H分析發(fā)法——KT板5W2H分析法5W2H分析法又叫七問分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。5W2H是一種工作思維或者說是一種做事情的方法優(yōu)勢

如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個(gè)問題的審核已無懈可擊，便可認(rèn)為這一做法或產(chǎn)品可取。如果七個(gè)問題中有一個(gè)

答復(fù)不能令人滿意，則表示這方面有改進(jìn)余地1、可以準(zhǔn)確界定、清晰表述問題，提高工作效率。2、有效掌控事件的本質(zhì)，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回

原形思考。3、簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義。4、有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而

避免在流程設(shè)計(jì)中遺漏項(xiàng)目。什么是5W2H5W2H分析模板舉例/案例制作殼體裝配線體序號(hào)原則內(nèi)容擴(kuò)展具體步驟1Why為什么要這樣做？原因和理由需要將殼體放到桌面上操作，減少彎腰勞動(dòng)強(qiáng)度，讓工作更舒適2What要做什么事？內(nèi)容和目標(biāo)需要統(tǒng)計(jì)配件尺寸，臺(tái)面高度等信息，購買相應(yīng)尺寸精益管等配件3Who誰負(fù)責(zé)去做？誰要參與配合，向誰匯報(bào)有相關(guān)線體設(shè)計(jì)制作經(jīng)驗(yàn)的人去做

需要車間主任、班長、員工配合參與，向生產(chǎn)部經(jīng)理匯報(bào)4When什么時(shí)候開始做？何時(shí)完成1個(gè)月時(shí)間完成，4月1日-4月30日5Where在哪里做？地點(diǎn)、條件、環(huán)境等在車間北面制作，有帶電插頭，通風(fēng)6How如何做？用什么方法（流程）先做圖紙?jiān)O(shè)計(jì)方案，進(jìn)行需求評(píng)審，然后申請(qǐng)購買材料，安排員工與設(shè)計(jì)者制作樣件對(duì)樣件進(jìn)行評(píng)估、修改，評(píng)估通過后批量制作7Howmuch多少錢？成本多少？比較成本，是否合理評(píng)估成本在預(yù)算之內(nèi)，核算材料報(bào)價(jià)比價(jià)購買5W2H模板案例21、生產(chǎn)數(shù)據(jù)看板——貼膜生產(chǎn)數(shù)據(jù)KPI年度產(chǎn)能年度效率異常工時(shí)人為制程不良員工離職率計(jì)劃達(dá)成率22、信息速遞看板——貼膜信息速遞通告計(jì)劃單試產(chǎn)技改23、提案改善看板——貼膜&亞格力提案改善

月改善提案改善提案公告A5橫置年度積分/豆榜月度積分/豆榜待閉環(huán)提案A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置改善提案評(píng)分表各模塊貢獻(xiàn)度待閉環(huán)提案已完成提案改善提案制度A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置A5橫置質(zhì)量類效率類工裝類結(jié)構(gòu)類電控類物流類優(yōu)秀提案A4亞格力24、精益生產(chǎn)看板——貼膜精益生產(chǎn)（一）手工作坊大規(guī)模生產(chǎn)同步生產(chǎn)精益生產(chǎn)敏捷生產(chǎn)低產(chǎn)量個(gè)性化大批量少品種工序式生產(chǎn)

設(shè)備大、難組合消除浪費(fèi)不斷改進(jìn)員工參與強(qiáng)調(diào)縮短周期提高資源利用率需求驅(qū)動(dòng)改善整個(gè)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)連著精益工廠制造系統(tǒng)變革內(nèi)容手工生產(chǎn)模式大批量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)模式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化、品種單一多樣化系列化設(shè)備和工裝通用、靈活便宜專用、高效、昂貴柔性效率高作業(yè)分工與內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡單、重復(fù)技能多樣化對(duì)操作工人要求懂設(shè)計(jì)制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)市場時(shí)代極少量需求物資缺乏

供不應(yīng)求買方市場精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式比較何為精益生產(chǎn)？精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院（MIT）的Jones等50多位專家,根據(jù)其在“國際汽車項(xiàng)目—IMVP”研究中，基于對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。精益生產(chǎn)（LeanProduction/LP），又稱精益制造（LeanManufacture/LM）核心內(nèi)容就是在企業(yè)內(nèi)部減少資源浪費(fèi)，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。豐田佐吉1867~1930對(duì)于豐田理念貢獻(xiàn)：1.“自動(dòng)化”的思想2.潛心研究，重視技術(shù)，穩(wěn)妥踏實(shí)理念。豐田喜一郎1894~1952對(duì)于豐田貢獻(xiàn)：1.開創(chuàng)了國產(chǎn)轎車行業(yè)

并給出遠(yuǎn)景2.內(nèi)部專業(yè)化分工3.供應(yīng)鏈打造開始4.JIT倡導(dǎo)，“合理化建

議制度”倡導(dǎo)等20世紀(jì)50年代，

日本豐田采用JIT生產(chǎn)模式，鼻祖為豐田喜一郎及大野耐一精益生產(chǎn)前身—TPS25、精益生產(chǎn)看板——貼膜精益生產(chǎn)（二）精益十大原則精益生產(chǎn)目的打破固有觀念尋找可行的方法不要分辨，要否定現(xiàn)狀不要力求完美，50分也好，立即實(shí)施錯(cuò)了馬上改善先從不花錢的改善做起窮則變，變則通追求根源，反復(fù)五次為什么十個(gè)人的智慧比一個(gè)人的智慧高明改善是無限的精益生產(chǎn)的核心+精精干益效益精益投入少產(chǎn)出多=降低成本（減少浪費(fèi)，提升效率）提升質(zhì)量提高效率精益生產(chǎn)推行的5個(gè)階段26、八大浪費(fèi)看板——貼膜八大浪費(fèi)浪費(fèi)的定義

定義：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。簡單地說：凡是不產(chǎn)生附加價(jià)值而使成本增加的活動(dòng)（即不增加價(jià)值的行為）。浪費(fèi)的形態(tài)1、勉強(qiáng)：超過能力界限的超負(fù)荷狀態(tài);（會(huì)導(dǎo)

致設(shè)備故障，品質(zhì)低下，人員不安全）2、浪費(fèi)：有能力，但未給予充足的工作量的未飽和

狀態(tài)；（人員工作量不飽滿，設(shè)備稼動(dòng)率低）3、不均衡：有時(shí)超負(fù)荷有時(shí)又不飽和的狀態(tài)（差異

狀態(tài)）。1、不良修正的浪費(fèi)浪費(fèi)了材料，延誤了出貨，我可能要被降價(jià)處理或報(bào)廢了，嗚~浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)制造過程增值非增值必要非增值(約60%)

不必要非增值(約35%)(<5%)(約95%)認(rèn)識(shí)增值與非增值某權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)增值與非增值活動(dòng)的統(tǒng)計(jì)：2、制造過多的浪費(fèi)生產(chǎn)這么多，裝配用不完，只好存到倉庫了7、動(dòng)作的浪費(fèi)8、管理浪費(fèi)雙手動(dòng)作不浪費(fèi)，又快又輕松等待、閑置、協(xié)調(diào)不力、無序、失職、管理成本、低效率4、搬運(yùn)的浪費(fèi)任何不為生產(chǎn)過程所必需的物料搬動(dòng)或信息流轉(zhuǎn)。5、庫存過多的浪費(fèi)資金周轉(zhuǎn)慢，占用流動(dòng)資金，保管費(fèi)用/利息，市場變化風(fēng)險(xiǎn)，變質(zhì)劣化。3、加工過剩的浪費(fèi)底盤只是用來增加重量的，不用花成本進(jìn)行精密加工和昂貴的表面處理6、等待的浪費(fèi)你這么慢，我等的花兒都謝了~~27、七大手法看板——貼膜IE七大手法（一）一、防呆法——如何避免做錯(cuò)事情，使工作第一次就做好又稱

防錯(cuò)法、防愚法、愚巧法(Poka-yoke)，意

義是防止愚笨的人做錯(cuò)事。IE七大手法概要防呆法原則：簡單輕松防呆自働化防呆法原理:斷根原理保險(xiǎn)原理相符原理自動(dòng)原理順序原理隔離原理復(fù)制原理警告原理層別原理緩和原理防呆法案例:案例一機(jī)器報(bào)警了馬上處理安全案例二分類隔離放置，既整潔又節(jié)省空間改善之基本原則：將步驟減至最低安排最好的順序結(jié)合可能的步驟使動(dòng)作盡量簡單平衡雙手的工作避免用手持住應(yīng)考慮人體工學(xué)二、雙手法——研究人體雙手在工作的過程，借以發(fā)掘可供改善的地方——表示操作，即握取放置、使用、放手動(dòng)作——表示搬運(yùn)、手移動(dòng)的動(dòng)作D——表示等待，即手的延遲、停頓

——表示持住，即手握住對(duì)象的動(dòng)作

——表示檢查雙手操作圖基本符號(hào):安全28、七大手法看板——貼膜IE七大手法（二）三、

動(dòng)改法——改善人體動(dòng)作的方式，減少疲勞使工作更舒適，更

有效率

動(dòng)作改善法,簡稱為“動(dòng)改法”﹐是以下四個(gè)原則的綜合應(yīng)用：省力動(dòng)作原則/省時(shí)動(dòng)作原則/動(dòng)作舒適原則/動(dòng)作簡化原則。22個(gè)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則:

a.其中有關(guān)於工作場所之布置與環(huán)境原則。共包含4項(xiàng)用墜送法原則近使用點(diǎn)原則避免擔(dān)心原則環(huán)境舒適原則雙手并用原則對(duì)稱反向原則排除合并原則降低等級(jí)免限制性原則避免突變?cè)瓌t節(jié)奏輕松原則利用慣性原則手腳并用原則適當(dāng)姿勢原則使用工具原則萬能工具原則易于操作策略適當(dāng)位置原則定點(diǎn)放置原則雙手可及原則工序排列原則使用容器原則c.有關(guān)於工具和設(shè)備之設(shè)計(jì)之原則，共包含8項(xiàng)b.有關(guān)於人體運(yùn)用方面之原則，共包含10項(xiàng)四、五五法——借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想以質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想。在改善時(shí)可以借用5次5W1H來進(jìn)行質(zhì)問。

5W1H

是Who、when、where、what、why、how首個(gè)英文字母的組合。五、流程法——研究牽涉到幾個(gè)不同工站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)系，

藉以發(fā)掘可改善的地方全稱流程分析法，它是以產(chǎn)品或零件的加工制造全過程為對(duì)象,把加工工藝流程劃分為加工、檢查、搬運(yùn)、等待和貯存等五種狀態(tài)加以記錄和分析。六、人機(jī)法——研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程，借以

發(fā)掘可供改善的地方通過對(duì)以人為主的工序的詳細(xì)研究，使操作者、操作對(duì)象、操作工具三者科學(xué)地結(jié)合、合理地布置和安排，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，減少作業(yè)的工時(shí)消耗，提高產(chǎn)量和質(zhì)量為目的的工作分析方法。七、抽查法——借著抽樣觀察的方法能迅速有效地了解事情

的真相借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象。29、線平衡看板——貼膜線平衡平衡的相關(guān)概念1、瓶頸：工時(shí)最長的工站

2、平衡率：衡量制程中各工站節(jié)拍復(fù)合度的綜合比值（生產(chǎn)線的產(chǎn)出=瓶頸工站的產(chǎn)出）

單件標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)平衡率=———————×100%瓶頸工時(shí)×人數(shù)

3、設(shè)定產(chǎn)能：投入工時(shí)/瓶頸工時(shí)4、平衡損失：（總工時(shí)-單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）×設(shè)定產(chǎn)能5、高效率：傳統(tǒng)認(rèn)為高效就是快速、簡單大規(guī)模，我們認(rèn)為

沒有浪費(fèi)才是高效率6、改善：同樣的投入，更大的產(chǎn)出；不增值→增值產(chǎn)出瓶頸瓶頸單件標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單件平衡損失工站工時(shí)產(chǎn)線平衡的手法工時(shí)測量山積表流程程序改善損失分析操作條件改善打破平衡再平衡目標(biāo)：平衡率≥95%（與設(shè)備相連≥85%）降低瓶頸工位時(shí)間，會(huì)提高產(chǎn)能舊瓶頸被消除，會(huì)有新瓶頸出現(xiàn)減少非瓶頸工位時(shí)間，與產(chǎn)能增加無任何貢獻(xiàn)當(dāng)每個(gè)木板高度一致時(shí)，即流水線所有工時(shí)一樣，盛水量最大產(chǎn)能最大減少瓶頸工站作業(yè)時(shí)間方法提高作業(yè)者技能﹐或調(diào)換高技能作業(yè)者利用或改良工藝裝備﹐提高機(jī)器效率作業(yè)分割