2024年it項目實施與管理方案投標書

項目實行與管理項目實行措施論針對南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)項目，高偉達企業(yè)基于對客戶需求、業(yè)務(wù)目的、業(yè)務(wù)能力和IT環(huán)境的理解，結(jié)合數(shù)年的軟件開發(fā)和系統(tǒng)實行經(jīng)驗，將項目的實行周期劃分為六個活動階段，保證在項目生命周期內(nèi)，應(yīng)用合理的項目管理和控制技術(shù)。通過專注于使客戶投資回報最大化，和使客戶的投資風險最小化的關(guān)鍵戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域，加緊項目實行速度，使得項目成功地完畢。這些階段的特性是可循環(huán)往復性，使客戶可以盡快地獲得新的應(yīng)用系統(tǒng)所帶來的好處。項目定義階段在這個階段,所有與分期實行有關(guān)的項目活動都被明確定義,項目的"項目利益有關(guān)者"被指定，項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理的角色和職責被傳達給所有的"項目利益有關(guān)者"。管理項目所需的項目控制構(gòu)造被定義,所有需要的項目規(guī)劃文獻被創(chuàng)立,客戶的業(yè)務(wù)問題和被用來衡量項目成功的衡量原則被確認。制定處理方案范圍，在一種高級別上定義哪些模塊將被實行，估算預(yù)期需要的客戶化程度,以及勾畫出在產(chǎn)品之外需要開發(fā)的內(nèi)容和要提交的技術(shù)成果。處理方案范圍文檔包括處理方案范圍概述,功能范圍,流程范圍,客戶化問題,其他風險,外部依賴條件以及假設(shè)。這個工作為未來項目決策,統(tǒng)一或到達"項目利益有關(guān)者"之間就有關(guān)項目參數(shù)的共識，提供書面的文檔。它論述以SOW為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)需求，并且把它轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品模塊實行信息。簡而言之,這個階段組建項目團體，保證客戶實行項目的成功。企業(yè)人員與客戶人員一道，組建項目團體,設(shè)定項目措施和范圍，并建立項目管理控制。重要交付的成果有，處理方案范圍和項目管理控制。制定了項目質(zhì)量檢查計劃。需求分析階段在需求調(diào)研階段,在項目管理小組的指導下,由企業(yè)和客戶構(gòu)成的統(tǒng)一的項目團體將識別并且書面記錄在開始設(shè)計客戶處理方案之前所必須弄清晰的，需處理的問題。項目團體書寫、提煉滿足客戶業(yè)務(wù)目的所需的功能和技術(shù)規(guī)定。重要交付的技術(shù)成果為業(yè)務(wù)需求和差距分析。專家服務(wù)顧問將進行一種配置檢查，以保證系統(tǒng)有精確的規(guī)格，便于購置硬件和架構(gòu)布署。在有技術(shù)客戶經(jīng)理參與的狀況下,通過完畢初始的評估,來建立布署的基準，及通過給戰(zhàn)略，管制，顧客采用,流程和技術(shù)各方面打分的評估來建立業(yè)務(wù)目的。項目設(shè)計階段在設(shè)計階段,重要的目的是設(shè)計一種可以最佳地滿足客戶明確的業(yè)務(wù)需求的處理方案，并且為培訓和系統(tǒng)測試做準備。在設(shè)計(Design)階段,項目團體運用應(yīng)用系統(tǒng)屏幕流程和設(shè)計布局來映射在發(fā)現(xiàn)階段確定的需求,設(shè)計處理方案的原型。重要交付的技術(shù)成果是處理方案設(shè)計文檔和測試方略。這個方略定義測試計劃和測試規(guī)定，以保證一種系統(tǒng)布署的成功。重要的目的是提供一種高級的測試方略，以便使用自動化的測試工具和/或手工過程來實現(xiàn)功能測試,系統(tǒng)整合測試(SIT),顧客驗收測試(UAT)和性能測試。專家服務(wù)顧問要執(zhí)行設(shè)計檢查，來評估由客戶或集成商提供的書面設(shè)計文檔，并且提供詳細的提議清單。設(shè)計原則包括,但不限于，應(yīng)用系統(tǒng)性能,對升級的影響,應(yīng)用系統(tǒng)維護,與數(shù)據(jù)模型有關(guān)的問題和常規(guī)的最佳做法。項目開發(fā)階段在開發(fā)階段，項目團體將開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng),提供任何需要的擴展功能和外部接口,為客戶部門布署和持續(xù)支持處理方案做準備。項目團體配置應(yīng)用系統(tǒng)、所有需要的擴展功能和外部接口。重要交付的技術(shù)成果有功能測試和系統(tǒng)測試。這些流程整合和測試活動更好地保證介入的系統(tǒng)功能與客戶組織的業(yè)務(wù)需求協(xié)調(diào)一致。專家服務(wù)顧問應(yīng)當進行一種配置檢查，來評估所有通過客戶化改造的實行文檔。在這個檢查過程中,所有這樣的文獻都將被評估，以使應(yīng)用系統(tǒng)性能,應(yīng)用系統(tǒng)升級,系統(tǒng)維護工作量和常規(guī)最佳實踐最優(yōu)。項目驗證階段在驗證階段,將完畢新系統(tǒng)所有功能的測試。這個階段分兩個部分。第一部分,項目團體進行一種對有生產(chǎn)數(shù)據(jù)的應(yīng)用系統(tǒng)的所有功能進行測試。在這個檢測完畢後,關(guān)鍵顧客然後進行一種代表性的驗收測試，以保證系統(tǒng)對的地處理顧客的需求。一旦全面的功能測試結(jié)束,將進行一種使用系統(tǒng)工具的，嚴格的性能測試。這一階段重要交付的技術(shù)成果為顧客驗收測試和性能測試成果,包括性能,容量和壽命測試。適時的性能調(diào)整審計，可保證整個企業(yè)架構(gòu)環(huán)境的性能最佳。在這個檢查中,專家服務(wù)將積極性地識別任何性能問題,這樣將減少在運行時出現(xiàn)問題的風險，增長系統(tǒng)生產(chǎn)切換的信心。在有技術(shù)客戶經(jīng)理參與的狀況下,可執(zhí)行一種實行準備就緒檢查，以確認系統(tǒng)與否可以布署了。這個實行準備就緒檢查是用來評估實行風險,技術(shù)上與否準備停當以及布署方略。此時，應(yīng)當召開管理人員定向協(xié)調(diào)研討會，將責任轉(zhuǎn)移給一線的員工，這些員工將開始支持業(yè)務(wù)流程和技術(shù)的推出。在管理人員定向協(xié)調(diào)研討會上,項目團體與客戶的管理團體一起工作，以獲得維持資助人的內(nèi)部負責，并把對的的信號傳達給組織的其他組員。布署上線階段布署上線階段內(nèi)的第一種活動是實行一種投產(chǎn)導航。這個導航是被用來測試全面的生產(chǎn)布署,并且在客戶業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分部門中進行的，例如一種地區(qū)或一種區(qū)域。生產(chǎn)導航在機構(gòu)的業(yè)務(wù)環(huán)境中部分部門裏，為顧客提供所有系統(tǒng)的特點。來自于生產(chǎn)導航的反饋信息指導整個的布署。同樣在這個過程中,專家服務(wù)顧問應(yīng)當進行生產(chǎn)準備就緒檢查,通過積極地識別任何也許導致布署中斷和使實行的系統(tǒng)處理方案的技術(shù)長處打折扣的所有問題，來協(xié)助系統(tǒng)的順利推出。此時,要召開流程實行研討會，布署流程最優(yōu)實踐，來優(yōu)化人,流程和技術(shù)的配合。目的是在客戶所有的一線機構(gòu)中，使用變革和銷售流程的最佳實踐，使最初的贊助人和行政領(lǐng)導團體完全滿意。項目管理方案項目管理概述項目管理包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有項目管理知識領(lǐng)域所波及的過程。它保證項目所有的構(gòu)成要素在對的的時間結(jié)合在一起，以成功的完畢項目。進行項目整體管理時，必然波及項目的范圍、質(zhì)量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險管理等各個環(huán)節(jié)，項目管理一種復雜的工程，在此重要針對南京銀行企業(yè)服務(wù)總線項目的項目進度管理、變更管理、溝通管理、質(zhì)量管理、風險管理等有關(guān)方略進行描述。項目進度管理通過項目進度的管理最終明確項目開發(fā)階段的進度控制活動和關(guān)鍵流程。項目經(jīng)理：根據(jù)軟件開發(fā)計劃編制詳細的階段開發(fā)計劃以及每項任務(wù)的邊界時間，并召集過程控制人員、專題小組負責人審核該計劃；審核各專題小組擬訂的每項任務(wù)的曰程安排；檢查和控制項目進度；制定進度變更計劃；過程控制人員：協(xié)助審核詳細的階段開發(fā)計劃和任務(wù)邊界時間；監(jiān)督項目進展；專題小組負責人：協(xié)助審核詳細的階段開發(fā)計劃和任務(wù)邊界時間；在聽取小組組員意見的基礎(chǔ)上，擬訂每一項任務(wù)的曰程安排；負責檢查和控制任務(wù)的進度，并填寫進度控制表；負責制定任務(wù)變更計劃。進度安排流程項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃，明確該階段的邊界時間；根據(jù)項目計劃中的任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖，找出該階段的關(guān)鍵任務(wù)并深入分解、細化，在此基礎(chǔ)上繪制更詳細的階段任務(wù)PERT網(wǎng)絡(luò)圖；擬訂詳細的階段計劃；確定每一關(guān)鍵任務(wù)的邊界時間；召集各專題小組負責人審核擬訂的計劃，并修改；專題小組負責人確定任務(wù)的曰程安排；對于大型的或時間規(guī)定嚴格的項目，進度安排應(yīng)以天為單位；征求小組組員的意見；交由項目經(jīng)理和過程管理人員審核。進度控制流程項目經(jīng)理和過程管理人員按照階段PERT圖，標志階段中被跟蹤的關(guān)鍵任務(wù)和裏程碑，并將之告知專題小組負責人；專題小組負責人按照任務(wù)的曰程安排，確定任務(wù)完畢期間的關(guān)鍵時間點，并將之告知專題小組組員；專題小組負責人常常與組員溝通，理解任務(wù)進展；并定期檢查，填寫任務(wù)進度表和下期計劃表，及時發(fā)現(xiàn)問題；項目經(jīng)理定期組織專題小組負責人，召開項目狀態(tài)會議，理解任務(wù)進展，及時發(fā)現(xiàn)問題；項目過程管理人員參與會議或理解會議的記錄；專題小組負責人在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)延遲，分析原因：人員緊張：組內(nèi)調(diào)配不了的，找項目經(jīng)理處理；事先預(yù)估局限性：調(diào)整任務(wù)曰程安排；若處理不了，告知項目經(jīng)理，會同過程管理人員，調(diào)整詳細的階段計劃；假如階段內(nèi)消化不了的問題，則項目經(jīng)理按照《配置管理的程序》，變更軟件開發(fā)計劃。項目變更管理針對項目變更管理組織變更控制小組，由項目組經(jīng)理、項目管理部人員、項目總監(jiān)、客戶、客戶部組員構(gòu)成，考慮并授權(quán)項目的重大修改（修改工作量超過一周的）。而項目經(jīng)理負責項目的一般修改決策（修改工作量在一天以上，一周以內(nèi)）。變更管理活動包括修改祈求、評估、通過、執(zhí)行和跟蹤。變更管理要點如下：變更同意權(quán)限：變更控制組負責討論和決策項目的重大修改；項目經(jīng)理討論和決策一般性修改；并報項目管理部立案；修改審批程序：根據(jù)不一樣地點的客戶有不一樣的審批程序。變更狀態(tài)登記變更狀態(tài)登記活動記錄和匯報多種配置項的狀態(tài)，記錄在項目生命周期中的任何管理信息和歷史信息。包括：所有變更祈求表、所有變更匯報單、所有變更記錄。由項目管理人員存取狀態(tài)登記。變更狀態(tài)登記的目的是為了控制軟件需求發(fā)生變更時的處理過程，使之按照制定的規(guī)程進行，以保證軟件需求的一致性。變更管理流程客戶方或高偉達提出變更祈求，填寫變更申請表；將變更申請表交本項目組的項目經(jīng)理；雙方項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認）共同審閱，評估該需求變更的技術(shù)有效性和對本項目的影響；假如審閱同意該祈求，則雙方項目經(jīng)理（或項目經(jīng)理授權(quán)人，必須以書面形式確認）簽字確認，變更申請表將被貴行文檔管理員登記後，轉(zhuǎn)發(fā)給高偉達。假如未獲同意，其原因?qū)⒎答伣o該需求變更發(fā)起人；高偉達在收到經(jīng)審閱同意的需求變更申請後的三個工作曰內(nèi)，發(fā)給貴行一份書面確認書，確認其收到，并給出分析與執(zhí)行變更所需時間和工作量的估算；根據(jù)祈求的變更程度和復雜度，高偉達深入進行成本評估，若不需成本，則直接執(zhí)行變更工作；若需要增長成本，則以書面形式告知貴行文檔管理員，貴行管理員登記後，按照項目管理措施中的項目變更管理流程處理。項目溝通管理南京銀行ESB項目是一種技術(shù)與業(yè)務(wù)互動的項目，項目的成功很大程度上依賴于業(yè)務(wù)人員的參與程度及技術(shù)人員對業(yè)務(wù)需求的透徹分析，這就規(guī)定技術(shù)與業(yè)務(wù)人員保證充足的交流，制定并遵守項目內(nèi)部的溝通管理計劃。項目溝通形式根據(jù)本項目的組織形式及特點，我們提議采用如下多種方式的溝通形式：序號溝通形式負責人溝通對象內(nèi)容頻度輸出文檔1領(lǐng)導小組與項目組的聯(lián)絡(luò)會議領(lǐng)導小組組長項目管理組、領(lǐng)導小組項目實行狀態(tài)匯報，問題匯報、提議措施并規(guī)定得到答復，項目組進行問題答復和傳達領(lǐng)導組指示每兩周1次會議紀要2總體組會議項目總監(jiān)、項目經(jīng)理總體組組員總體組內(nèi)部工作分工協(xié)調(diào)、布置，分析各專業(yè)組工作狀況和提出的問題決策，為與項目組的聯(lián)絡(luò)會議作準備每周1次會議紀要3專業(yè)組組長會議項目總監(jiān)、項目經(jīng)理各專業(yè)組組長、總體組專業(yè)組進行進展匯報、問題匯報及提議措施；總體組布署工作安排，決策，協(xié)調(diào)，分析進度、問題等每周1次會議紀要*4專業(yè)組內(nèi)部會議專業(yè)組組長專業(yè)組組員專業(yè)組內(nèi)部交流會議，任務(wù)布置、信息交流、問題討論等每2～3天1次/5動員大會總體組、領(lǐng)導小組全體人員在全體項目組員范圍內(nèi)宣布項目總體和階段目的，回憶前階段成果，鼓勵士氣項目各階段的開始/6簡報項目助理全體人員反應(yīng)項目動態(tài)，包括進展狀況、問題及處理方案，本周工作成果、下周工作重點等每周1次簡報*7小組工作周報專業(yè)組組長總體組反應(yīng)各個專業(yè)組每周實際工作狀況及成果，包括根據(jù)計劃的執(zhí)行狀況和進度偏差。每周1次小組工作周報*8個人工作周報專業(yè)組組員專業(yè)組組長反應(yīng)個人每周實際工作狀況及成果，包括根據(jù)計劃的執(zhí)行狀況和進度偏差。每周1次個人工作周報9電子郵件全體人員當事人需討論問題的非正式書面交流按實際需求電子郵件10平常交流全體人員當事人需討論問題的非正式口頭交流按實際需求/備注：1、“負責人”為各類溝通形式的組織者；2、“溝通對象”為需參與各類溝通的項目干系人；3、“輸出文檔”為各類溝通所產(chǎn)生的書面文獻，由各類溝通的“負責人”或其指定人員制作并派發(fā)“溝通對象”；4、“輸出文檔”一欄中有“*”記號的文獻需由項目辦公室作為項目文獻進行存檔。會議管理制度項目開始進行後來，要有效地控制項目，需要在各個關(guān)鍵時刻召開關(guān)鍵會議。關(guān)鍵會議的重要內(nèi)容是總結(jié)上一階段的工作，分析問題、提出提議，并簡介下一階段的重要任務(wù)和目的，使各有關(guān)人員都能做到心中有數(shù)，明確努力的方向。關(guān)鍵會議也是協(xié)調(diào)各不一樣小組之間的人員以及工作任務(wù)的重要手段。除關(guān)鍵會議外，在項目進行的全過程中，應(yīng)定期召開例會，會上重要簡介項目進展狀況，檢查進度、與否存在問題等，會議時須做詳細的會議記錄并在會後報送所有項目有關(guān)人員。重要的項目會議流程規(guī)定如下：會前準備：做好準備工作，如明確會議目的和會議議程等；把會議中規(guī)定討論的材料事先下發(fā)給開會組員；提前兩天告知各位與會組員；準備會議環(huán)境、會議用設(shè)備等；會議之中：會議組員準時到會；按會議議程逐項進行；嚴格控制會議時間；會後跟蹤：會議決策貫徹和檢查。項目質(zhì)量管理為保證項目順利實行及系統(tǒng)質(zhì)量，必須在項目管理過程和項目實行過程上加大質(zhì)量管理力度。通過高偉達企業(yè)實行的成功案例，我們深深體會到“質(zhì)量是計劃出來的”這一現(xiàn)代質(zhì)量學觀點所蘊含的深刻道理，因此，我們在項目啟動及項目進展的各個階段都會仔細制定各項工作計劃，嚴格按照審核通過的計劃進行項目控制。針對本項目，我們提議從QA及QC兩方面保障項目的順利實行，詳細的質(zhì)量保障措施如下：質(zhì)量保證本項目將設(shè)置質(zhì)量保證小組，由南京銀行和高偉達企業(yè)各出一名人員擔任QA的角色，其工作任務(wù)是根據(jù)項目總體組制定的質(zhì)量查對單，在項目進展過程按照質(zhì)量查對單逐項審核項目與否按照計劃約定執(zhí)行和控制，并直接向南京銀行的有關(guān)領(lǐng)導匯報項目實行的質(zhì)量狀況。正式評審根據(jù)本項目的特點，本項目中將對項目計劃、軟件需求規(guī)格闡明書、系統(tǒng)設(shè)計闡明書、測試規(guī)格闡明書、測試匯報等文檔，組織南京銀行有關(guān)領(lǐng)導、專家進行正式評審，以便審核系統(tǒng)開發(fā)中各階段所產(chǎn)生的過程文檔，以保證文檔內(nèi)容與上一階段所產(chǎn)生的軟件文檔內(nèi)容一致，并且符合使用者的需求。交叉審查除項目規(guī)定的正式評審內(nèi)容外，本項目還將對各模塊軟件代碼實行交叉評審制度。各模塊負責人應(yīng)根據(jù)總體組制定的代碼質(zhì)量審核清單，對所負責檢查的其他模塊軟件代碼進行仔細審查，對代碼質(zhì)量不能通過交叉評審的則必須進行返工。整體的軟件代碼交叉評審總量不能少于60％。變更控制為保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)過程將嚴格采用配置管理工具進行變更控制，其目的是保證最終軟件產(chǎn)品可以符合業(yè)務(wù)需求的各項規(guī)定，并對開發(fā)過程進行監(jiān)控、匯報和提供征詢支持，它包括下面的質(zhì)量屬性規(guī)定：軟件產(chǎn)品與需求、闡明書和設(shè)計一致；按照闡明的原則建立文檔；可測試和可維護；被識別、管理、評審和測試；當變更發(fā)生時可管理。項目風險管理任何項目開發(fā)實行過程中都會碰到多種風險，在各方面都會碰到不一樣規(guī)模的風險，因此需要理解工程自身的風險、技術(shù)風險、新產(chǎn)品的風險、工程資源風險、工程過程風險等全方位的風險原因。通過對風險的量化提供一種計劃來管理防止風險，同步對于潛在的風險也應(yīng)當建立意外事件的應(yīng)急計劃，使其在必要時可以以可控的及有效的方式作出反應(yīng)。針對需求風險，南京銀行應(yīng)把握系統(tǒng)建設(shè)起點要高、規(guī)范運作為系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工程、采用構(gòu)件化技術(shù)進行應(yīng)喲軟件開發(fā)、采用B/S技術(shù)減少信息點維護成本的方式規(guī)避需求風險。針對合作風險，選擇一種長期的、上規(guī)模、具有成熟行業(yè)經(jīng)驗、項目管理規(guī)范、技術(shù)先進、員工有歸屬感、真正站在顧客的立場上考慮問題的企業(yè)作為後盾，高偉達集團是能為您最大程度地控制合作風險。針對資源風險，擁有健全的組織與管理，在防止人員流動的基礎(chǔ)上，雖然因個人原因必須離職時，高偉達企業(yè)也因其規(guī)范的、體系化的管理與產(chǎn)品架構(gòu)而使項目基本不受影響或很少受到影響。針對技術(shù)風險，高偉達的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)擁有多種成功實踐經(jīng)驗，具有與國外接軌的理念與技術(shù)，同步擁有不停調(diào)整、更新的技術(shù)體系、以及參照原則體系指定規(guī)范質(zhì)量原則并在實行過程中加強階段評審，使由于技術(shù)原因而也許導致的風險減少到最小。除此之外，為防止操作風險，在南京銀行自身加強制度管理的基礎(chǔ)上，高偉達還提供培訓考試合格上崗及定期培訓定期總結(jié)分析的模式來規(guī)避此類風險。風險管理內(nèi)容風險管理的內(nèi)容如下：項目實行前和實行中對風險的發(fā)現(xiàn)、識別、上報、分析及風險負責人的指定；風險應(yīng)對計劃的制定和執(zhí)行（應(yīng)對計劃包括兩部分，一是在怎樣減少風險發(fā)生機率的規(guī)避計劃；一是當風險不幸變成現(xiàn)實時，怎樣應(yīng)對的應(yīng)急預(yù)案）；風險狀態(tài)的監(jiān)控和更新；定期對項目風險進行記錄、分類和總體構(gòu)造分析。風險管理中的有關(guān)角色和責任參與方角色職責備注風險識他人項目有關(guān)的任何人匯報發(fā)現(xiàn)的風險，填寫風險登記表描述風險，注明風險嚴重度、風險發(fā)生機率和風險分類假如是項目有關(guān)人員，提交至項目經(jīng)理，假如是項目管理辦公室人員，提交項目管理辦公室主任項目經(jīng)理項目內(nèi)風險管理負責人在項目進行中，管理項目內(nèi)的風險并提供項目內(nèi)的應(yīng)對計劃對于無法在項目內(nèi)處理的風險，審核風險登記表，并確認風險描述、風險發(fā)生機率、風險負責人以及風險發(fā)生後的應(yīng)急預(yù)案口頭確認或書面承認上報的風險登記表,將風險登記表發(fā)往對應(yīng)部門項目管理辦公室項目整體風險管理的執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)在項目啟動前，組織定義項目級別的風險登記、評估和應(yīng)對計劃在項目實行階段，對項目報送的有關(guān)風險登記表和應(yīng)對計劃進行審核，重點審核跨項目的風險、嚴重度為中或中以上的風險和發(fā)生機率為中或中以上的風險,提議整個項目的應(yīng)對計劃根據(jù)對項目全社的考慮，更改項目上報風險之嚴重度、發(fā)生機率和風險負責人對于無法處理、風險嚴重度為中或中以上的風險，負責上報項目總監(jiān)跟蹤風險進展，對異常進展的風險進行預(yù)警定期記錄分析項目風險，在項目周報和月報中提交風險記錄狀況項目總監(jiān)風險管理最終決策機構(gòu)對重大風險，進行決策，給出最終處理意見風險負責人風險規(guī)避、應(yīng)急預(yù)案執(zhí)行的負責人填寫風險登記表的風險分析與行動計劃負責風險應(yīng)對的執(zhí)行、并匯報風險狀態(tài)變化風險嚴重程度劫難的：會由于無法滿足需求而導致任務(wù)失敗，會產(chǎn)生錯誤導致進度延遲和預(yù)算嚴重超支；嚴重的：會由于無法滿足需求而導致系統(tǒng)性能下降，使得項目能否成功受到置疑，嚴重影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質(zhì)量以及會影響其他項目進展的風險；輕微的：會由于無法滿足規(guī)定而導致次要任務(wù)的退化，影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質(zhì)量以及會影響其他項目進展的但不嚴重的風險；可忽視的：不影響或輕微影響項目裏程碑的范圍、交付曰期和交付質(zhì)量的風險，只是無法滿足規(guī)定而導致使用不以便或不易操作。風險狀態(tài)已提交：風險識他人已填寫風險登記表，完畢了風險號分派、風險描述并有項目經(jīng)理提交；拒絕：項目管理辦公室認為風險導入人所提出的風險不屬于項目風險；已完畢計劃：風險負責人得到風險登記表後，對其進行分析并完畢應(yīng)對計劃；規(guī)避計劃：風險負責人正在根據(jù)應(yīng)對計劃規(guī)避風險；風險已規(guī)避：風險負責人已成功規(guī)避風險并得到項目管理辦公室承認；發(fā)生進入應(yīng)急計劃：風險負責人未成功規(guī)避風險，風險發(fā)生，執(zhí)行應(yīng)急預(yù)案。風險分類本項目中，風險重要分為如下幾類：管理類風險項目管理沒有遵照項目管理的制度、時間、崗位的規(guī)定。出現(xiàn)項目的風險。資源類風險由于人力資源、設(shè)備環(huán)境等原因產(chǎn)生。例如，ATM設(shè)備沒有驅(qū)動程序，無法進行程序調(diào)試。業(yè)務(wù)類風險業(yè)務(wù)風險重要表目前業(yè)務(wù)需求不清晰，變動頻繁。技術(shù)類風險技術(shù)風險重要體目前技術(shù)架構(gòu)不合理，各個子系統(tǒng)、服務(wù)渠道無法進行整合。風險管理流程風險管理流程包括：項目啟動前風險識別與防備流程在各項目啟動前，應(yīng)當由項目管理辦公室指導各個項目提交其項目風險原因識別、評估和應(yīng)對措施計劃；項目管理辦公室根據(jù)各項目的風險識別計劃，以及其對項目風險的理解，完畢項目風險原因識別、評估和規(guī)避的項目風險規(guī)避計劃以及制定項目風險應(yīng)急預(yù)案；項目管理辦公室將有關(guān)風險應(yīng)對計劃上報項目總監(jiān)審批；將項目總監(jiān)審批過的風險應(yīng)對計劃提交給領(lǐng)導領(lǐng)導組審批；審批通過的風險應(yīng)對計劃由項目管理辦公室公布歸檔；在項目實行過程中由項目經(jīng)理管理風險應(yīng)對計劃的執(zhí)行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監(jiān)督。如下圖示：項目運行中風險管理流程在項目實行過程中，所有項目組組員均有責任匯報進程中發(fā)現(xiàn)的風險原因，并匯報項目經(jīng)理；項目經(jīng)理在確定其確為風險後，定義風險發(fā)生機率和嚴重度并指定風險負責人，制定風險一旦發(fā)生的應(yīng)急預(yù)案，并將其填寫風險登記表上報項目管理辦公室；項目管理辦公室審核風險發(fā)生機率、嚴重度和風險負責人并負責風險狀態(tài)的監(jiān)控；風險負責人負責編制風險應(yīng)對計劃，并定期匯報風險狀態(tài)；項目管理辦公室負責發(fā)現(xiàn)跨項目的風險原因，并主持評估規(guī)避計劃和應(yīng)急預(yù)案；項目管理辦公室將有關(guān)風險評估匯報和規(guī)避計劃、應(yīng)急預(yù)案上報項目總監(jiān)審批；所有發(fā)現(xiàn)的風險原因和審批通過的對應(yīng)風險應(yīng)對計劃由項目管理辦公室公布歸檔；在項目實行過程中由項目經(jīng)理管理風險應(yīng)對計劃的執(zhí)行，項目管理辦公室通過項目周、月報跟蹤監(jiān)督。如下圖示：項目實行計劃項目組織架構(gòu)有效的組織構(gòu)造，是項目成功的有力保證。對于一種銀行服務(wù)總線項目，除了考慮項目的有效管理，也要考慮SOA類項目的實行特點；根據(jù)本次項目的范圍和規(guī)定，項目的參照組織構(gòu)造如下項目管理委員會項目管理委員會負責監(jiān)督并指導項目的實行進程，定期審核項目經(jīng)理就項目進展執(zhí)行狀況的書面匯報，對項目中存在的重大問題做出決策，協(xié)調(diào)處理重大問題和突發(fā)事件，決定對項目經(jīng)理的任免。項目管理委員會由南京銀行高層領(lǐng)導與我司高層領(lǐng)導共同構(gòu)成。服務(wù)總線管理組向項目管理委員會負責，在項目實行過程中進行服務(wù)原則和原則的控制，在未來項目實行完畢後，由這個組織管理和同意新的服務(wù)公布和渠道系統(tǒng)的接入。同步負責制定企業(yè)實行SOA項目的總體規(guī)劃，從企業(yè)級的高度而非項目級參與項目管理。服務(wù)總線管理組由南京銀行架構(gòu)師和我司企業(yè)架構(gòu)師共同構(gòu)成。項目實行完畢後職責交給客戶執(zhí)行。項目管理組負責向項目管理委員會定期匯報項目進展狀況，就項目中存在的問題提出處理提議，對項目進行有計劃地組織管理，并檢查項目進展狀況。項目管理組由南京銀行項目負責人和我司項目經(jīng)理和技術(shù)負責人共同構(gòu)成?；A(chǔ)架構(gòu)組負責基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)計和流程建模設(shè)計。和企業(yè)架構(gòu)師共同設(shè)計整體基礎(chǔ)架構(gòu)，完畢本項目范圍內(nèi)的規(guī)劃，考慮本項目與整個企業(yè)范圍的IT架構(gòu)的一致性規(guī)劃。質(zhì)量管理組直接從屬項目管理委員會，按制定的原則及控制手段執(zhí)行進度管理，風險管理，全面的執(zhí)行各項局方及業(yè)內(nèi)規(guī)定的質(zhì)量原則和工作流程。服務(wù)定義公布組負責在總線上公布服務(wù)和設(shè)定服務(wù)原則。根據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃中的服務(wù)架構(gòu)，對服務(wù)進行歸類，根據(jù)服務(wù)定義模板，完畢服務(wù)的識別、設(shè)定和在服務(wù)總線上的公布和配置。基礎(chǔ)組件開發(fā)組負責基礎(chǔ)的，公共的組件的統(tǒng)一開發(fā)；開發(fā)從曰志，安全到多種便利工具的公共組件，完畢在OSB之上的多種組件的擴展工作，如擴展函數(shù)，擴展報文轉(zhuǎn)換措施，擴展監(jiān)控處理模塊，進行監(jiān)控平臺的集成等。測試組負責系統(tǒng)的聯(lián)合測試工作，在項目質(zhì)量方針指導下，進行測試管理，制定設(shè)計系統(tǒng)測試計劃、測試方案、測試案例、各項測試、形成測試匯報并對測試成果進行跟蹤，包括不一樣階段的測試工作。實行人員名單實行人員簡歷項目實行階段劃分根據(jù)我企業(yè)執(zhí)行的ISO9001:質(zhì)量管理體系的規(guī)定，將整個項目的實行過程劃分為：需求分析、詳細設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、試運行、系統(tǒng)驗收六個過程；項目監(jiān)控、管理的過程分為：配置管理、內(nèi)部監(jiān)理和項目變更管理三個過程。下面將針對以上六個實行過程和三個管理過程的實行計劃即項目計劃進行簡介。第一階段：需求分析階段自協(xié)議簽定之曰，與項目籌辦小組并行完畢業(yè)務(wù)需求分析，建立完善的項目組織機構(gòu)，雙方親密協(xié)作，各項目小組親密協(xié)作，各項工作同步有條不紊地展開。完畢并提交項目計劃書，產(chǎn)品管理計劃，質(zhì)量控制計劃；詳細的需求分析。需求分析的計劃和措施重要包括調(diào)研階段劃分、曰程安排、調(diào)研形式和內(nèi)容、調(diào)研過程和成果文檔模板、資源安排、顧客方規(guī)定等內(nèi)容；企業(yè)方與顧客方進行應(yīng)用軟件需求的討論、研究和分析，并一起根據(jù)需求調(diào)研分析匯報和調(diào)研的多種成果編寫《軟件需求規(guī)格闡明書》，對應(yīng)用系統(tǒng)提出完整、精確、清晰、詳細的規(guī)定，重要是需求框架和基本要素，并進行正式評審；時間跨度：6周需要資源（專職）：行方科技部2名、高偉達企業(yè)項目組需求分析人員3人。第二階段：系統(tǒng)設(shè)計階段根據(jù)《軟件需求規(guī)格闡明書》，進行應(yīng)用軟件概要設(shè)計，設(shè)計系統(tǒng)整體構(gòu)造、重要流程、有關(guān)模塊接口以及數(shù)據(jù)庫設(shè)計，定義詳細設(shè)計和編碼規(guī)范，整頓《概要設(shè)計闡明書》；根據(jù)《軟件需求規(guī)格闡明書》和《概要設(shè)計闡明書》，由開發(fā)小組組長負責組織進行詳細設(shè)計的分析討論，完畢交易的流程設(shè)計和報表設(shè)計等，整頓《詳細設(shè)計闡明書》；編寫系統(tǒng)構(gòu)造設(shè)計、功能設(shè)計、數(shù)據(jù)庫構(gòu)造及數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)內(nèi)外接口及界面設(shè)計、系統(tǒng)出錯處理及安全保障設(shè)計、代碼數(shù)據(jù)設(shè)計、聯(lián)機交易流程以及批處理交易流程等設(shè)計文檔；啟動數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作，定義統(tǒng)一的中間格式。時間跨度：6周需要資源（專職）：行方科技部2名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場8名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干，產(chǎn)品征詢1名。第三階段：系統(tǒng)開發(fā)階段與系統(tǒng)設(shè)計階段對應(yīng)，是系統(tǒng)開發(fā)階段，企業(yè)服務(wù)總線建設(shè)是基于ORACLE成熟總線產(chǎn)品OSB，因此在進行了周密嚴格的需求分析及詳細設(shè)計的前提下，真正需要的開發(fā)工作并不多，周期對應(yīng)較短。在系統(tǒng)設(shè)計完畢後，由企業(yè)項目實行團體開發(fā)人員根據(jù)多種設(shè)計文檔進行應(yīng)用軟件的編碼工作；系統(tǒng)開發(fā)工作完畢及培訓準備工作完畢後，即開始進入全面培訓階段；系統(tǒng)開發(fā)工作完畢後，進行應(yīng)用軟件單元測試和系統(tǒng)集成測試；時間跨度：2周需要資源：行方科技部1名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場設(shè)計開發(fā)人員、測試人員10名。第四階段：系統(tǒng)測試階段系統(tǒng)開發(fā)完畢後進行系統(tǒng)的測試工作。本階段重要指在南京銀行建立的測試環(huán)境中，進行全面的模擬測試，完畢系統(tǒng)功能測試，由于測試的重要性，估計將花費兩個月左右的時間來完畢對系統(tǒng)的模擬測試。測試對象是編程結(jié)束時提交內(nèi)容；制定測試計劃和選定測試措施、準備測試數(shù)據(jù)、確認測試環(huán)境（應(yīng)當是硬件系統(tǒng)通過初步驗收後所構(gòu)成的原則模式運行環(huán)境）；進行測試記錄；處理測試發(fā)現(xiàn)的問題，分析測試成果，形成測試匯報；為測試後確實認和初步驗收做好準備。驗收測試：在系統(tǒng)試運行一段時間後，由驗收小組組織進行全面系統(tǒng)驗收測試，以證明系統(tǒng)的合格性。系統(tǒng)的驗收工作，系統(tǒng)驗收詳見《驗收和測試》有關(guān)章節(jié)。時間跨度：8周需要資源：行方科技部3名、接入系統(tǒng)有關(guān)人員1名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場8名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。第五階段：試運行階段模擬測試完畢，進入系統(tǒng)試運行階段?？紤]到試運行期間的目的，是將通過集成測試及性能測試後較為穩(wěn)定的版本投入到實際工作環(huán)境中運行，用于檢查系統(tǒng)與否完全滿足實際業(yè)務(wù)的需要，為新系統(tǒng)的上線運行做準備。系統(tǒng)上機聯(lián)調(diào)；試運行期間，核查新系統(tǒng)與否滿足實際業(yè)務(wù)需求；試運行期間發(fā)現(xiàn)的問題，進行記錄、調(diào)整、處理；試運行期間還是測試的良好時機，在該階段，應(yīng)對各網(wǎng)點的設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)狀況、業(yè)務(wù)響應(yīng)時間等內(nèi)容進行測試。時間跨度：4周需要資源：行方科技部1名、接入系統(tǒng)有關(guān)人員1名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場4名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。第六階段：上線驗收及維護階段上線驗收階段的重要工作是制定詳細的上線計劃，確認上線環(huán)節(jié)。選擇合適曰期開始上線實行工作，做好外連系統(tǒng)和外圍系統(tǒng)的預(yù)前告知和公告工作。時間跨度：24周需要資源：行方有關(guān)人員2名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場2名技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。并行管理階段一：配置管理工作配置管理工作的內(nèi)容重要是對配置項的控制。配置項重要包括：技術(shù)文檔（技術(shù)文檔分文字類和表格類兩種）、項目實行階段狀態(tài)表。配置工作包括：文檔一致性控制、文檔標識控制、項目實行階段控制、項目實行更改控制。時間跨度：26周需要資源：科技部1名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場1名配置管理人員。并行管理階段二：內(nèi)部監(jiān)理工作對項目實行的進程、成本、工期、進行監(jiān)控的過程。時間跨度：26周需要資源：行方科技部1名、高偉達企業(yè)現(xiàn)場1名QA人員。并行管理階段三：項目變更工作涵蓋軟件實行項目實行過程中顧客需求變更及階段性成果變更的處理。包括需求分析、詳細設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)維護、系統(tǒng)交付、系統(tǒng)驗收各階段的變更以及波及項目管理的變更。項目實行周期計劃整個項目實行周期計劃如下：項目階段起始時間結(jié)束時間需求分析階段產(chǎn)品培訓TT+5需求梳理T+6T+13需求分析T+14T+28需求評審T+29T+30系統(tǒng)設(shè)計階段概要設(shè)計T+31T+43詳細設(shè)計T+44T+57設(shè)計評審T+58T+60系統(tǒng)開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)T+61T+70單元測試T+71T+80集成測試、顧客驗收測試環(huán)境準備T+71T+80系統(tǒng)測試階段集成測試T+81T+90顧客驗收測試T+91T+100性能測試T+101T+120系統(tǒng)試運行上線系統(tǒng)培訓T+121T+125系統(tǒng)運行環(huán)境準備T+126T+130上線T+131T+133系統(tǒng)試運行試運行總結(jié)T+134T+150項目驗收項目測試方案測試目的對系統(tǒng)進行集成測試。對測試范圍內(nèi)需要測試的特性進行“完整性”、“精確性”、“有效性”、“可靠性”、“穩(wěn)定性”驗證并對性能指標進行測評。通過本次測試，到達如下詳細目的：保證軟件基本功能使用正常，嚴重缺陷率不不小于5%；保證系統(tǒng)可靠穩(wěn)定運行；保證項目有關(guān)文檔符合CMMI3級文檔規(guī)范。測試對象系統(tǒng)具有總線基本功能如：協(xié)議轉(zhuǎn)換、交易路由、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；服務(wù)封裝規(guī)范滿足行內(nèi)存量、增量業(yè)務(wù)系統(tǒng)；對各類系統(tǒng)提供的適配器功能滿足性；系統(tǒng)并發(fā)處理能力及響應(yīng)時間滿足規(guī)定；系統(tǒng)可靠性、穩(wěn)定性。測試范圍測試范圍最終以實際形成的《系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求闡明書》的內(nèi)容為準。測試措施功能測試配合開發(fā)組的開發(fā)過程分階段提供測試小結(jié),測試措施以原則黑盒技術(shù)為主。本次測試過程中，功能測試的執(zhí)行環(huán)節(jié)分為兩個階段，詳細描述如下：階段名稱詳細措施目的階段一執(zhí)行測試用例中的“基本場景”用例，驗證系統(tǒng)基本功能的使用正常；保證系統(tǒng)執(zhí)行正常操作時，數(shù)據(jù)的輸入輸出流轉(zhuǎn)正常（使用正常、有效的數(shù)據(jù)）。保障軟件正操操作時功能正常階段二執(zhí)行測試用例中的“異常場景”用例。保證系統(tǒng)異常操作時，系統(tǒng)的強健性有一定保障，（使用異常數(shù)據(jù)）?；貧w測試對“階段一”、“階段二”發(fā)現(xiàn)并被修正的缺陷進行再次測試；抽樣執(zhí)行測試用例中的“異常場景”用例。保障軟件的缺陷遺留率不不小于5%性能測試分為負載測試、壓力測試、穩(wěn)定性測試等三個階段。使用LoadRunner進行測試。根據(jù)性能測試調(diào)研得到的數(shù)據(jù)構(gòu)建業(yè)務(wù)模型，進而構(gòu)建測試模型。測試模型包括多種子類型，不一樣類型的測試模型應(yīng)用于不一樣類型的性能測試。性能測試模型包括要素如下：測試模型子類型所含業(yè)務(wù)并發(fā)顧客數(shù)思索時間單業(yè)務(wù)壓力測試模型1單業(yè)務(wù)壓力測試模型2……混合業(yè)務(wù)壓力測試模型壓力測試模型穩(wěn)定性測試模型本次測試包括的性能測試類型如下：壓力測試基于本次的測試的目的和需要測試的特性，將本次測試分為兩個階段：階段一，單業(yè)務(wù)壓力測試；階段二，多業(yè)務(wù)混合壓力測試。單業(yè)務(wù)壓力測試測試目的：排查各個經(jīng)典業(yè)務(wù)的壓力瓶頸。選用測試模型單業(yè)務(wù)壓力測試模型?；旌蠘I(yè)務(wù)壓力測試測試目的：在排查各個經(jīng)典業(yè)務(wù)的性能瓶頸後，測試該系統(tǒng)的最大并發(fā)顧客數(shù)，并找到系統(tǒng)存在的性能瓶頸。選用測試模型：混合業(yè)務(wù)壓力測試模型。穩(wěn)定性測試測試目的： 檢查系統(tǒng)在持續(xù)運行240小時過程中的性能體現(xiàn)選用測試模型：穩(wěn)定性測試模型。文檔測試對需求闡明書、設(shè)計文檔進行規(guī)范性檢查。測試用例本次測試中將重要的測試用例歸類為不一樣的測試場景，同步設(shè)計易用性測試用例和接受測試用例。基本測試場景描述系統(tǒng)正常操作流程，以通過操作完整實現(xiàn)一種業(yè)務(wù)功能為原則。其中每一種環(huán)節(jié)對應(yīng)一種測試用例。測試用例中采用的數(shù)據(jù)都為正常數(shù)據(jù)。異常測試場景基于系統(tǒng)正常操作流程，在整實現(xiàn)一種業(yè)務(wù)功能的操作過程中驗證系統(tǒng)的數(shù)據(jù)校驗、特殊操作處理等功能。其中每一種環(huán)節(jié)對應(yīng)一種測試用例。測試用例中采用的數(shù)據(jù)有正常數(shù)據(jù)和異常數(shù)據(jù)。接受測試用例由“基本測試場景”中選用出代表性用例，用于驗證開發(fā)團體提交測試版本的可測性。人員及職責資源職責描述數(shù)量到位時間測試項目負責人負責測試人員的組織和管理工作，并指導、帶領(lǐng)本組人員平常測試工作；負責對各個項目做測試需求分析和文檔整頓工作;參與執(zhí)行測試用例1測試小組進場時配置管理員負責測試文檔和測試工具管理工作1測試開始執(zhí)行前質(zhì)量管理員負責檢查測試過程中各個環(huán)節(jié)測試質(zhì)量測試開始執(zhí)行前測試工程師參與編寫測試用例；負責功能、性能測試用例執(zhí)行。若干測試開始執(zhí)行前測試工作輸出分類名稱描述輸出人備注文檔《測試方案》Word測試項目負責人《測試進度計劃》project測試項目負責人《性能測試方案》Word測試項目負責人《測試用例》QCS/Excel測試組《缺陷狀態(tài)匯報》Word測試組《階段簡報》Word測試組階段性輸出本階段的測試總結(jié)匯報《測試匯報》Word測試項目負責人含性能、功能測試成果啟動、暫停/重啟、結(jié)束準則啟動準則待測試系統(tǒng)布署完畢，功能使用正常。暫停/再啟動準則測試版本未通過“接受測試”，需要由開發(fā)人員修正後再次接受測試；測試過程中發(fā)現(xiàn)性能瓶頸時測試執(zhí)行暫停，由開發(fā)人員進行調(diào)優(yōu)；開發(fā)人員通過調(diào)優(yōu)後處理系統(tǒng)測試瓶頸後，可以再次啟動退出準則通過壓力測試發(fā)現(xiàn)的性能瓶頸通過待測試系統(tǒng)開發(fā)人員對系統(tǒng)調(diào)優(yōu)後無處理時。測試風險分析風險描述程度處理方案有關(guān)負責人備注需求、設(shè)計變更頻繁導致測試根據(jù)失效，導致整個測試計劃延期低充足理解顧客需求，保證重要需求不變更；開展有效的需求評審，及時與客戶確認評審成果；需求負責人項目經(jīng)理開發(fā)人員不可以及時提供可以測試的版本，導致迭代測試周期增長，測試計劃遲延高規(guī)范開發(fā)和測試流程，監(jiān)管開發(fā)進度項目經(jīng)理PQA部門Bug生命周期過長高及時分派修復任務(wù)，并檢查監(jiān)督；對于非問題、拒絕的等缺陷，請有關(guān)負責人驗證後，盡快關(guān)閉；對于暫緩處理的缺陷，測試人員要記錄并跟蹤；項目經(jīng)理測試負責人人員流動中規(guī)范測試流程，保證測試用例的精確性，減少新人執(zhí)行測試的風險。項目經(jīng)理項目上線管理在系統(tǒng)上線過程中，首先成立上線領(lǐng)導小組，在領(lǐng)導小組的組織下，編寫上線方案和應(yīng)急預(yù)案，將上線方案和應(yīng)急預(yù)案提交項目管理辦公室進行評審，待評審通過後進行實行。驗收管理為加強南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)驗收管理工作，保證項目建設(shè)到達協(xié)議規(guī)定，高偉達企業(yè)建立該驗收管理措施，與南京銀行一道保障項目的順利成功實行。項目驗收的過程項目驗收包括階段驗收和最終驗收（如下簡稱“終驗”）兩部分。項目只有階段驗收合格後才能投入試運行，終驗合格後才能移交并投入正式運行。項目驗收的參與者階段驗收工作由南京銀行和高偉達企業(yè)共同組織實行，終驗工作在高偉達企業(yè)申請後由南京銀行負責組織實行。驗收測試的范圍驗收測試的范圍包括招標文獻中的所有南京銀行企業(yè)服務(wù)總線項目內(nèi)容。驗收測試的責任高偉達企業(yè)負責建立驗收測試環(huán)境，詳細設(shè)計所有的驗收測試方案。測試由高偉達企業(yè)進行準備，由南京銀行組織驗收，測試驗收方式和機構(gòu)由南京銀行確定，所有費用由高偉達企業(yè)承擔。南京銀行負責組織對驗收測試成果進行評估。在出現(xiàn)嚴重缺陷時，南京銀行可以決定將所有的測試暫停，直至缺陷得到糾正。驗收測試地點南京銀行驗收測試的規(guī)范高偉達企業(yè)為每一項的測試編寫驗收測試手冊。驗收測試手冊的內(nèi)容包括：驗收測試目的驗收測試環(huán)境設(shè)備驗收測試過程的描述驗收測試成果及分析驗收措施及原則對項目進行階段驗收或終驗時，需按如下環(huán)節(jié)驗收：（一）登記造冊。對項目中所波及的所有硬件、軟件及項目文檔逐一登記造冊。（二）對照檢查。對照檢查項目各項建設(shè)內(nèi)容與否與協(xié)議條款及系統(tǒng)需求規(guī)格相一致。（三）操作檢查。1、操作硬件設(shè)備，驗證與否與硬件提供的技術(shù)性能相一致；2、運行軟件系統(tǒng)，操作處理業(yè)務(wù)，檢查與否與協(xié)議規(guī)定的功能一致；3、對項目文檔進行包括內(nèi)容針對性、內(nèi)容充足性、內(nèi)容一致性、文字明確性、圖表詳實性等方面檢查。4、項目的驗收以國標、行業(yè)原則或國際通例等為原則。階段驗收內(nèi)容及程序階段驗收目的檢查整個項目的設(shè)備、系統(tǒng)功能、項目文檔等，使其到達協(xié)議建設(shè)規(guī)定。檢查條件承建單位申請項目階段驗收，應(yīng)當符合如下條件：（一）所有建設(shè)內(nèi)容按照協(xié)議規(guī)定所有建成，并滿足使用規(guī)定；（二）各個分項工程所有階段驗收合格；（三）驗收審核材料齊全，材料重要包括如下幾種部分：1、基礎(chǔ)資料：招標書、投標書、協(xié)議書、批復文獻、系統(tǒng)設(shè)計闡明書、系統(tǒng)功能闡明書、系統(tǒng)構(gòu)造圖、項目詳細實行方案；2、項目竣工資料：項目動工匯報、項目實行匯報、項目質(zhì)量測試匯報、項目檢查匯報、應(yīng)用測試匯報、材料清單、項目實行質(zhì)量與安全檢查記錄、操作使用闡明書、售後服務(wù)保證文獻、培訓文檔；3、軟件開發(fā)文檔：需求調(diào)研匯報、需求闡明書、概要設(shè)計闡明書、詳細設(shè)計闡明書、數(shù)據(jù)規(guī)定闡明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計闡明書、測試計劃、測試分析匯報、程序維護手冊、程序員開發(fā)手冊、顧客操作手冊；4、軟件開發(fā)管理文檔：項目計劃書、質(zhì)量控制計劃、配置管理計劃、顧客培訓計劃、質(zhì)量總結(jié)匯報、會議記錄和開發(fā)進度月報、項目開發(fā)總結(jié)匯報。（四）軟件已置于配置管理之下；（五）系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)處理符合信息安全的規(guī)定，凡涉密信息系統(tǒng)需提供保密主管部門出具的驗收合格證書；（六）外購的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件和開發(fā)工具應(yīng)符合知識產(chǎn)權(quán)及有關(guān)政策法規(guī)的規(guī)定，并有有關(guān)的授權(quán)使用證書；（七）多種設(shè)備經(jīng)加電試運行，工作正常；（八）通過監(jiān)理方、高偉達企業(yè)及有關(guān)主管部門的同意；（九）符合協(xié)議或協(xié)議附件規(guī)定的其他驗收條件；（拾）由高偉達企業(yè)向南京銀行提出階段驗收申請，同步將與項目驗收有關(guān)的材料提交到高偉達企業(yè)處；（拾一）南京銀行審核材料同意項目階段驗收。階段驗收內(nèi)容按照項目協(xié)議以及項目的階段劃分，核算硬件設(shè)備與否齊全、硬件設(shè)備與否符合安全規(guī)定、系統(tǒng)功能與否符合協(xié)議規(guī)定、項目文檔與否符合文檔撰寫規(guī)定。結(jié)合本項目特點，我們提議的階段驗收分為：平臺建設(shè)完畢階段驗收；數(shù)據(jù)、技術(shù)有關(guān)規(guī)范制定完畢後階段驗收；各業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入總線完畢後階段驗收等。同步根據(jù)項目的不一樣開發(fā)階段，穿插對開發(fā)過程形成的文檔進行驗收，例如：項目需求評審驗收；項目概要設(shè)計驗收；項目詳細設(shè)計驗收；項目測試方案驗收；項目上線方案驗收等。階段驗收形式階段驗收只進行功能性測試。階段驗收環(huán)節(jié)（一）準備階段。項目監(jiān)理單位組織人員根據(jù)階段驗收內(nèi)容對項目進行驗收需求分析，編寫驗收計劃書并提交給南京銀行、高偉達企業(yè)單位審定。（二）成立階段驗收小組。高偉達企業(yè)負責組織成立項目驗收小組。（三）項目驗收實行。階段驗收小組按本措施第二章驗收措施和原則進行驗收。（四）提交階段驗收匯報。項目檢查完畢，驗收小組對項目系統(tǒng)設(shè)計、建設(shè)質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、軟件運行狀況等做出全面的評價，并撰寫階段驗收告提交給高偉達企業(yè)。（五）高偉達企業(yè)根據(jù)階段驗收匯報，對合格的項目準許投入試運行；對不合格的項目提出存在問題及整改時限，以書面形式告知承建單位，承建單位在告知的時限內(nèi)完畢整改後，可再次提出階段驗收申請。終驗內(nèi)容及程序終驗?zāi)康膶νㄟ^一段時間試運行後的項目進行全面審核。終驗條件高偉達企業(yè)申請項目終驗，應(yīng)當符合如下條件：1、階段驗收合格後，高偉達企業(yè)按照南京銀行規(guī)定完畢中標的系統(tǒng)開發(fā)并經(jīng)南京銀行上線運行3個月之後，南京銀行確承認以完全滿足南京銀行的業(yè)務(wù)需求并且可以實現(xiàn)本次招標項目的建設(shè)目的，完全符合南京銀行的技術(shù)規(guī)定并且可以實現(xiàn)本招標項目的系統(tǒng)規(guī)定，系統(tǒng)運行穩(wěn)定。2、高偉達企業(yè)按照南京銀行規(guī)定完畢本次招標項目的業(yè)務(wù)與技術(shù)向南京銀行的完全轉(zhuǎn)移，包括向南京銀行提供中標標的的培訓。3、高偉達企業(yè)按照南京銀行規(guī)定向南京銀行完畢中標標的所有有關(guān)的源代碼、項目文檔及其介質(zhì)的移交工作。4、系統(tǒng)在試運行期間沒有出現(xiàn)問題，或出現(xiàn)的問題已經(jīng)處理；5、驗收審核材料齊全：除階段驗收時波及的審核材料外，尚有項目建設(shè)總結(jié)評價匯報（組織與實行協(xié)調(diào)）、試用總結(jié)匯報、顧客使用反饋意見、項目培訓計劃、項目培訓總結(jié)，以及由測試資質(zhì)的第三方單位出具的測試匯報；6、高偉達企業(yè)向南京銀行提交終驗申請、驗收計劃書及終驗審核材料；7、南京銀行審核材料後同意項目終驗。終驗內(nèi)容按照項目協(xié)議，對項目建設(shè)的多種設(shè)備進行核算；對項目建設(shè)系統(tǒng)進行終驗驗收測試，并進行顧客使用滿意度調(diào)查；對項目建設(shè)的有關(guān)材料進行審核。終驗形式終驗驗收測試內(nèi)容有功能測試和性能測試，其中性能測試包括執(zhí)行效率、資源占用、穩(wěn)定性、安全性、兼容性、可擴展性、可靠性、并發(fā)性、疲勞強度等，波及到網(wǎng)絡(luò)的項目性能測試應(yīng)分為客戶端性能測試、網(wǎng)絡(luò)性能測試和服務(wù)器端性能測試三個方面。終驗環(huán)節(jié)準備階段。根據(jù)終驗內(nèi)容由項目監(jiān)理協(xié)助高偉達企業(yè)單位制定終驗計劃并提交給南京銀行審定。構(gòu)成驗收小組及驗收專家組。由南京銀行負責組織成立驗收小組及驗收專家組。項目驗收實行。驗收小組按本措施第二章驗收措施和原則進行驗收。提交終驗匯報。驗收小組根據(jù)全面檢查的成果撰寫終驗匯報，并提交給項目驗收專家組。終驗結(jié)論及後續(xù)管理終驗結(jié)論是由南京銀行會同有關(guān)部門根據(jù)專家驗收意見和有關(guān)資料得出的結(jié)論。其詳細的分類和後續(xù)處理包括：終驗結(jié)論終驗結(jié)論分為：驗收通過、整改後再驗收和驗收不通過三種。“驗收通過”原則是：項目建設(shè)符合協(xié)議規(guī)定、系統(tǒng)運行安全可靠、任務(wù)按期保質(zhì)完畢、驗收材料齊全?！罢尼嵩衮炇铡痹瓌t是：項目建設(shè)任務(wù)基本完畢，但提供的驗收材料不全、驗收結(jié)論存在爭議。項目存在下列狀況之一的，按“驗收不通過”處理：●未按項目協(xié)議規(guī)定到達所預(yù)定的重要技術(shù)指標的；●所提供的驗收材料不真實的；●實行過程中出現(xiàn)重大問題，尚未處理和做出闡明，或項目實行過程及成果等存在糾紛尚未處理的；●沒有對系統(tǒng)或設(shè)備進行試運行，或者試運行不合格；●違反法律、法規(guī)的其他行為。項目終驗結(jié)論的處理驗收結(jié)論為驗收通過的，高偉達企業(yè)將所有驗收材料按統(tǒng)一規(guī)定裝訂成冊并連同對應(yīng)的電子文檔，分別報南京銀行及有關(guān)部門立案。驗收結(jié)論為整改後再驗收的，南京銀行以書面形式告知高偉達企業(yè)，高偉達企業(yè)應(yīng)在告知規(guī)定的時間內(nèi)完畢整改，再提出終驗申請。項目移交項目終驗通過後，高偉達企業(yè)與南京銀行應(yīng)辦理項目移交手續(xù)，項目的移交包括項目實體移交和項目文獻移交兩部分。參照本章中“項目提交物”內(nèi)容。驗收檔案建立驗收項目檔案。南京銀行及高偉達企業(yè)單位按照檔案管理規(guī)定建立項目檔案，共同將項目驗收信息錄入項目驗收數(shù)據(jù)庫，作為計劃和項目執(zhí)行狀況評估、項目承擔單位和項目負責人信用評價的根據(jù)。項目的所有檔案材料保管嚴格按照科學技術(shù)保密、知識產(chǎn)權(quán)保護等有關(guān)規(guī)定和措施執(zhí)行。項目文檔規(guī)定高偉達企業(yè)在項目中應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定、原則規(guī)范編寫項目文檔，在驗收測試前，向南京銀行提供項目移交的必要文檔，詳細內(nèi)容參照本章中“項目提交物”內(nèi)容。項目提交物提交物內(nèi)容項目提交物包括如下內(nèi)容：關(guān)鍵技術(shù)文檔源代碼：將按系統(tǒng)、分模塊列明，并附帶源代碼的闡明文檔系統(tǒng)開發(fā)所需的所有文檔資料系統(tǒng)實行過程中形成的各類文檔配置信息清單：按系統(tǒng)、分模塊提供其使用范圍和配置闡明系統(tǒng)運行的軟硬件系統(tǒng)的所有配置文獻和參數(shù)。其中文檔資料提交物包括：項目階段交付物需求分析《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程細化匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)功能需求關(guān)系表》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)功能需求優(yōu)先級劃分》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)目需求分析闡明書》系統(tǒng)設(shè)計《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計指導闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)數(shù)據(jù)設(shè)計指導闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)概要設(shè)計闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)詳細設(shè)計闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)數(shù)據(jù)架構(gòu)規(guī)格闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)接口架構(gòu)規(guī)格闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)格闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)測試設(shè)計方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)測試案例集》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)模塊n_詳細設(shè)計》系統(tǒng)開發(fā)代碼(含注釋)系統(tǒng)測試《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)總體驗收測試方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)功能測試方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)功能測試案例》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)性能測試方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)測試階段匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)性能測試匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)統(tǒng)功能測試匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)性能測試腳本》《性能測試成果集》《評審匯報》《裏程碑匯報》《配置狀態(tài)記錄》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)配置審計匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)運行維護手冊》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)常見故障處理手冊》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)測試缺陷分析匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)版本公布闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)QA過程評審匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)QA產(chǎn)品審計匯報》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)QA不符合匯報》系統(tǒng)上線《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移實行方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)試點上線方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)業(yè)務(wù)闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)總體技術(shù)方案》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)實行方案闡明書》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作手冊》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)手冊》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)管理與維護手冊》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)技術(shù)培訓指南》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理培訓指南》《南京銀行企業(yè)服務(wù)總線系統(tǒng)顧客培訓指南》規(guī)范性、完整性和精確性高偉達企業(yè)最終形成的項目提交物遵照提供的文檔規(guī)范遵照如下原則：首先滿足南京銀行已經(jīng)有的規(guī)范；南京銀行未建立對應(yīng)規(guī)范的，高偉達企業(yè)與客戶協(xié)商按照企業(yè)ISO質(zhì)量管理規(guī)范建立文檔；文檔的完整性和精確性，作為驗收過程的一部分。系統(tǒng)終驗時，高偉達企業(yè)根據(jù)客戶需要免費提供2套完整的文檔硬拷貝和2份完整的文檔電子拷貝(光盤)。文檔權(quán)限由于項目為雙方合作開發(fā)性質(zhì)，南京銀行有權(quán)利自由地復制文檔供自已使用。語言需求所有文檔都使用中文格式。系統(tǒng)培訓有效的系統(tǒng)培訓，是保證項目成功實行的關(guān)鍵原因之一。高偉達企業(yè)將根據(jù)項目的進度狀況，分階段、分工作角色有針對性的安排不一樣的培訓，使參與項目的所有人員在不一樣的時期都得到與其下階段工作相配套的知識儲備，從而保證整個項目的順利實行。針對南京銀行ESB系統(tǒng)的多系統(tǒng)協(xié)同工作的特點，提議采用分階段、分層次培訓的方略。在項目實行的過程中，由高偉達技術(shù)人員指導南京銀行的技術(shù)人員參與一部分的開發(fā)工作，在系統(tǒng)UAT測試開始前，高偉達企業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，分別給南京銀行有關(guān)部門的人員進行對應(yīng)培訓。在系統(tǒng)正式上線前，UAT測試後來，對南京銀行信息技術(shù)部門進行運維培訓。培訓地點與時間安排不一樣層次不一樣類型的培訓可選擇不一樣的培訓地點，以到達更好的培訓效果。高偉達企業(yè)為南京銀行指定人員提供系統(tǒng)切換、系統(tǒng)使用、系統(tǒng)維護、安全管理等方面的培訓。培訓環(huán)節(jié)為可以有效的實現(xiàn)對客戶的技術(shù)培訓，我們制定的技術(shù)培訓服務(wù)環(huán)節(jié)如下：1.項目領(lǐng)導組負責人協(xié)助貴企業(yè)項目負責人制定項目的總體培訓計劃；2.技術(shù)支持小組人員在培訓開始前一種月，準備并安排對應(yīng)的培訓資源，包括培訓課程、時間計劃、地點、講師等；3.通過項目組協(xié)調(diào)確認後，開始進入技術(shù)培訓的實行階段；4.培訓過程中，高偉達企業(yè)將對培訓的過程和效果進行必要的記錄，并及時根據(jù)學員的需求及時調(diào)整培訓的內(nèi)容、形式、資源等；5.在技術(shù)培訓結(jié)束後，高偉達企業(yè)技術(shù)支持小組將培訓的成果匯總、整頓後，反饋給客戶項目管理人員，并對技術(shù)培訓的成果進行審核和評估。培訓方式講課和實際操作相結(jié)合；指導培訓人員進行工作；讓培訓人員參與項目的某些簡樸工作；讓培訓人員獨立工作，由開發(fā)方進行質(zhì)量控制；培訓結(jié)束後，可根據(jù)行內(nèi)規(guī)定安排2—3小時對培訓人員進行理論和實際操作的考試。培訓計劃高偉達的項目培訓對象分為：管理人員、業(yè)務(wù)操作人員、系統(tǒng)操作人員、開發(fā)/維護人員等。由總部統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，在總部對人