企業(yè)內(nèi)控管理制度與表格

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的法規(guī)要求

序號治理層次具體說明

股東（大）會是股東按照法定的方法和程序，決定投資計劃、經(jīng)營方針、

1股東（大）會

選舉和更換董事與監(jiān)事并決定其報酬等重大事項的權(quán)力機構(gòu)

董事會是企業(yè)最高決策機構(gòu)，接受股東（大）會委托，負(fù)貨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2董事會

和資產(chǎn)經(jīng)營，并在必要時撤換不稱職的經(jīng)理人員

監(jiān)事會是股東（大）會領(lǐng)導(dǎo)下的監(jiān)督機構(gòu)，與董事會并立，依法監(jiān)督企業(yè)

3監(jiān)事會

董事、經(jīng)理和其他高級管理人員的履職情況

經(jīng)理層包括經(jīng)理和其他高級管理人員，由董事會委任，具體負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)

4經(jīng)理層

經(jīng)營管理工作

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的法規(guī)要求

序號治理層次具體說明

股東（大）會是股東按照法定的方法和程序，決定投資計劃、經(jīng)營方針、1

股東（大）會

r選舉和更換董事與監(jiān)事并決定其報酬等重大事項的權(quán)力機構(gòu)

董事會是企業(yè)最高決策機構(gòu)，接受股東（大）會委托，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

董事會

L和資產(chǎn)經(jīng)營，并在必要時撤換不稱職的經(jīng)理人員

監(jiān)事會是股東（大）會領(lǐng)導(dǎo)下的監(jiān)督機構(gòu)，與董事會并立，依法監(jiān)督企業(yè)

3監(jiān)事會

董事、經(jīng)理和其他高級管理人員的履職情況

經(jīng)理層包括經(jīng)理和其他高級管理人員，由董事會委任，具體負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)理層

L經(jīng)營管理工作

上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求

序號特殊點具體說明

（1）上市公司董事會應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨立董事，獨立董事由與聘請他的上市公司及

其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨立客觀判斷的人員擔(dān)任

1獨立董事制度（2）獨立董事不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外的其他任何職務(wù)

（3）獨立董事對上市公司及全體股東負(fù)有誠信與勤勉義務(wù)，應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)法

律法規(guī)和公司章程的規(guī)定獨立履行職責(zé)

（1）上市公司董事會應(yīng)當(dāng)根據(jù)治理需要，按照股東大會的有關(guān)決議設(shè)立戰(zhàn)略

董事會專業(yè)決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會

2

委員會（2）董事會各專業(yè)委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會中獨立董事應(yīng)當(dāng)

占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，審計委員會中至少應(yīng)有一名獨立董事是會計專業(yè)人士

（1）上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)董事會秘書，以及設(shè)立由其負(fù)責(zé)管理的信息披露事務(wù)部

門（即董秘辦）

3董事會秘書

（2）董事會秘書為上市公司高級管理人員，對上市公司和董事會負(fù)責(zé)，由董

事長提名，董事會任免

“三重一大”的事項說明

序號三重一大事項說明

（1）企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針，中長期發(fā)展規(guī)劃等重大戰(zhàn)略管理事項

<2）資產(chǎn)損失核銷、重大資產(chǎn)處置、利潤分配和彌補虧損、增加和減少注

冊資本

1重大決策（3）年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、企業(yè)年度工作報告，財務(wù)預(yù)算、決算，從事高風(fēng)

險經(jīng)營以及內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、職能調(diào)整等重大生產(chǎn)經(jīng)營管理事項

（4）企業(yè)改制重組、兼并、破產(chǎn)、合并、分立、解散或者變更公司，國（境）

外注冊公司、投資參股、重大收購或購買上市公司股票

（5）企業(yè)薪酬分配以及涉及職工重大切身利益等重大利益調(diào)配事項

1重大決策（6）需要提交股東會、董事會審議決定的事項

（7）有關(guān)企業(yè)全局性、方向性、戰(zhàn)略性的其他重大事項

（1）年度投資計劃和融資、擔(dān)保項目

（2）計劃外追加投資項目

2重大事項

（3）重大、關(guān)鍵性的設(shè)備引進(jìn)和重要物資設(shè)備購置等重大招投標(biāo)管理項目

（4）重大工程承發(fā)包項目以及其他重大項目的安排

（1）對本企業(yè)中層以上經(jīng)營管理人員（包括重大項目負(fù)責(zé)人和重要管理崗

位人員）以及所屬二級子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選聘、任免

3重要人事任免（2）向控股、參股企業(yè)委派或更換股東代表（包括委派高級經(jīng)營管理人員），

推薦董事會、監(jiān)事會成員：對后備人才的管理

（3）涉及本企業(yè)中層以上經(jīng)營管理人員以及所屬二級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員

序號三重一大事項說明

的重要獎懲

（4）與其他人事任免相關(guān)的重要事項

（1）年度計劃的大額度資金使用，以及較大額度預(yù)算外資金使用

大額資金支付

4（2）較大額度的非生產(chǎn)性資金使用以及重大捐贈、贊助

業(yè)務(wù)

（3）其他大額度資金使用

組織架構(gòu)管理制度

標(biāo)準(zhǔn)文件文件編號

組織架構(gòu)管理制度

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1.目的

為了規(guī)范和加強公司的組織架構(gòu)管理，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運行：機制,

建立科學(xué)的組織架構(gòu)體系，明確各部門職責(zé)和權(quán)限，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《公司組織架構(gòu)管理制度》的規(guī)定，并結(jié)

合公司實際，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度規(guī)定了公司在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、機構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整、機構(gòu)更名和機構(gòu)

撤銷等方面的職責(zé)權(quán)限和工作程序，適用于公司組織架構(gòu)管理活動。

3.定義

3.1本制度所稱組織架構(gòu)，是指公司整體的結(jié)構(gòu)，是在公司管理要求、管控

定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，公司內(nèi)部組織資源、搭建流程、

開展業(yè)務(wù)、落實管理的基本要素，也是公司內(nèi)部明確管理層和公司內(nèi)部各層

級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、工作程序和相關(guān)要求的制度安排，一般可用組織機

構(gòu)圖來簡單地表示。

3.2本制度所稱組織架構(gòu)設(shè)計，亦稱組織設(shè)計，是指對組織架構(gòu)的組成要素

和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計，它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管

理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織架構(gòu)形式的過程。

4.原則

4.1目標(biāo)一致原則。公司及各組織機構(gòu)的目標(biāo)必須和決策層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)

保持高度一致。

4.2職責(zé)分明原則。組織中的職權(quán)必須明確，使每一項管理職能都能落實到

一個執(zhí)行機構(gòu)。職責(zé)既不能過于分散，又不能呈現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成互相扯皮

推諉。

4.3責(zé)權(quán)對等原則。組織職能與權(quán)限必須對等，任何組織都必須擁有相應(yīng)的

權(quán)力，以保證這個組織能夠合法有效地履行職責(zé)。

4.4控制幅度原則。企業(yè)設(shè)計組織架構(gòu)時，應(yīng)盡量地減少管理層級。適當(dāng)?shù)?/p>

組織扁平化可破除公司自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度,

達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

4.5分工協(xié)作和專業(yè)化原則。分工協(xié)作和專業(yè)化管理不僅能提高勞動生產(chǎn)率，

而且能發(fā)揮整體效益。公司能否最大程度地發(fā)揮整體效益，取決于組織機構(gòu)

的專業(yè)分工與相互協(xié)調(diào)程度。

4.6效率優(yōu)先、兼顧成本的原則。企業(yè)組織設(shè)計時，在保證管理效率的前提

下，要充分考慮管理成本因素。

5.職責(zé)

5.1總經(jīng)理辦公會

負(fù)責(zé)公司機構(gòu)設(shè)置、調(diào)整、更名、撤銷和公司職能調(diào)整方案的決策。

5.2公司總經(jīng)理

5.2.1負(fù)責(zé)審核組織機構(gòu)調(diào)整方案和公司職能調(diào)整方案。

5.2,2批準(zhǔn)班組的設(shè)置、調(diào)整、更名和撤銷。

5.2.3批準(zhǔn)部門組建方案或部門職責(zé)。

5.3綜合辦公室

是公司組織機構(gòu)管理的主管部門。

5.3.1負(fù)責(zé)機構(gòu)調(diào)整方案或職能調(diào)整方案的擬訂、組織實施。

5.3.2負(fù)責(zé)班組調(diào)整的審核、組織實施。

5.3.3負(fù)責(zé)部門組建方案和部門職責(zé)的組織編制和審核。

5.4各部門

5.4.1負(fù)責(zé)本部門或班組調(diào)整的提議和申請。

5.4.2負(fù)責(zé)本部門的部門職責(zé)的起草。

5.4.3負(fù)責(zé)本部門或班組職責(zé)的制（修）訂。

6.程序

6.1組織機構(gòu)管理職權(quán)

6.1.1總經(jīng)理辦公會。

（1）決定公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃和投資方案。

（2）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

（3）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。

（4）制定公司的基本管理制度。

（5）決定公司層管理人員的權(quán)責(zé)分工。

6.1.2總經(jīng)理由公司總經(jīng)理辦公室任命，行使下列職權(quán)：

（1）主持公司的研發(fā)經(jīng)營管理工作。

（2）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。

（3）擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案。

（4）擬定公司的基本管理制度。

（5）制定公司的具體規(guī)章。

（6）提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人和其他高級管理人員。

（7）聘任或解聘中層管理人員。

（8）召集和主持總經(jīng)理辦公會議，總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其

他高級管理人員參加。

（9）決定對公司員工的獎懲，包括升級或降級、加薪或減薪、聘任、雇用、

解聘、辭退。

（10）在公司的授權(quán)范圍內(nèi)，行使抵押、出租、分包或轉(zhuǎn)讓公司資產(chǎn)的權(quán)力。

（11）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理工作，并對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。副總經(jīng)理的聘任由總經(jīng)

理提名，公司任命。

6.1.3公司各部門負(fù)責(zé)人均由總經(jīng)理聘任，全權(quán)負(fù)責(zé)本部門職責(zé)范圍內(nèi)的管

理工作。各級管理機構(gòu)或管理者行使權(quán)限時，應(yīng)遵循以下規(guī)則：

（1）指示與命令應(yīng)自上而下逐級下達(dá)。

（2）下級應(yīng)以不妨礙上級指揮、監(jiān)督和控制為前提，嚴(yán)格執(zhí)行上級下達(dá)的指

示和命令，上級應(yīng)注意不要干涉下級正常行使權(quán)限。

（3）涉及跨部門的業(yè)務(wù)，相關(guān)部門應(yīng)主動聯(lián)系并有效地協(xié)調(diào)解決。

（4）執(zhí)行情況與結(jié)果，應(yīng)及時、準(zhǔn)確、全面地逐級上報。

（5）管理者之間發(fā)生分歧或糾紛時.，應(yīng)按以下程序處理：

①通過共同的上一級領(lǐng)導(dǎo)解決。

②通過各自的上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決。

③提交總經(jīng)理辦公會議裁決。

6.1.4公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等,

應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批，任何個人不得單獨進(jìn)行決策

或者擅自改變集體決策意見。

6.1.5各部門應(yīng)按照科學(xué)、精簡、高效的原則，合理地設(shè)置內(nèi)部崗位編制，

明確崗位職責(zé)、權(quán)限和相互之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，形成各司其職、各負(fù)其

責(zé)、相互協(xié)調(diào)、相互制約的工作機制。

6.2公司與各子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系

6.2.1總公司對各子公司行使管理權(quán)，指導(dǎo)除董事會、監(jiān)事會之外內(nèi)部組織

機構(gòu)的設(shè)立、調(diào)整。

6.2.2各子公司基本責(zé)任：

（1）對本公司的經(jīng)營管理以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

（2）對本公司的盈利狀況、經(jīng)濟效益和生存發(fā)展負(fù)責(zé)。

（3）對提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和工作效率負(fù)責(zé)。

（4）對提高員工工作積極性，開發(fā)和合理利用人力、物力資源負(fù)責(zé)。

（5）對維護提高公司的整體經(jīng)濟效益和信譽形象負(fù)有相對責(zé)任。

（6）按照公司各職能部門有關(guān)規(guī)定和要求，及時、準(zhǔn)確地提供和上報有關(guān)報

表及相關(guān)資料。

（7）承擔(dān)公司以其他方式所規(guī)定的責(zé)任。

6.2.3各子公司基本權(quán)限：

（1）擬定并推行本公司的經(jīng)營管理方針、目標(biāo)、規(guī)劃。

（2）設(shè)計本公司組織機構(gòu)，聘免和配置副總經(jīng)理以下管理人員，聘用和辭退

各類員工。

（3）公司授權(quán)范圍內(nèi)的資金籌措、使用與管理以及債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)化與處置。

（4）依照公司有關(guān)資產(chǎn)管理原則和公司章程所限定的權(quán)限，對其所管理的資

產(chǎn)享有使用維護權(quán)和增設(shè)交換處置權(quán)。

（5）按照公司有關(guān)規(guī)定，享有相應(yīng)投資和經(jīng)營項目的策劃、篩選、決策權(quán)。

（6）在不突破工資總額的前提下，擁有自主分配權(quán)。

（7）與公司有關(guān)規(guī)定及公司章程不相抵觸的其他生產(chǎn)經(jīng)營和管理權(quán)限。

（8）上述以外未提到的權(quán)限，按公司章程的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.3報告關(guān)系的適當(dāng)性

6.3.1公司管理層和各部門之間通過定期（每月或每季）會議、書面文件等

形式建立良好的報告關(guān)系渠道。

6.3.2公司內(nèi)部匯報采用逐級匯報形式。除了各部門、企業(yè)管理層每年向公

司管理層匯報以外，各部門、企業(yè)的業(yè)務(wù)部門定期（每月或每季）或根據(jù)工

作需要隨時向公司各歸口業(yè)務(wù)部門匯報，以確保匯報及時、準(zhǔn)確、對口。公

司內(nèi)部匯報均以簽報形式呈送。

6.4管理層職責(zé)及履職條件

6.4.1公司應(yīng)建立完善的崗位職責(zé)，對管理層的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確定義。

6.4.2公司要求管理層具備履行相關(guān)職責(zé)的知識和經(jīng)驗，通過崗位職責(zé)對管

理層的任職資格、任職條件進(jìn)行明確規(guī)定，對管理層的推薦選拔嚴(yán)格把關(guān)。

6.5機構(gòu)調(diào)整及員工配置

6.5.1公司如因發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境、管理模式等發(fā)生變化需調(diào)整部門設(shè)置

時，由人力資源部業(yè)務(wù)主管根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提出組織架構(gòu)調(diào)整提議，經(jīng)部

門主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交總經(jīng)理辦公會審議。審

議通過后由綜合辦公室人力資源業(yè)務(wù)主管發(fā)文公布，并組織實施。綜合辦公

室人力資源業(yè)務(wù)主管起草《組建方案》或《職能調(diào)整通知》，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核

通過，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核后公布，并修訂組織機構(gòu)圖。

6.5.2公司各部門在工作中發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)影響工作效率，或因出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)、

環(huán)境發(fā)生變化等原因需要增加或調(diào)整內(nèi)部班組設(shè)置時，由部門提出書面申請,

綜合辦公室人力資源業(yè)務(wù)主管、部門主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過，并經(jīng)生產(chǎn)計劃部、

財務(wù)部會簽后，提交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，由綜合辦公室組織實施。

6.6定期評估

6.6.1公司各部門及各子公司每年對自身的組織結(jié)構(gòu)運行的效率和效果進(jìn)行

評估。

6.6.2組織架構(gòu)評估要全面地分析組織架構(gòu)設(shè)計運行中存在的缺陷，確保部

門、崗位和人員設(shè)置及其運作模式滿足實際經(jīng)營管理工作的需要，并有效實

施公司或各部門賦予的職能，形成評估報告。

6.7組織架構(gòu)管理風(fēng)險

6.7.1公司關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計與運行中的下列風(fēng)險：

(1)治理結(jié)構(gòu)不合理，可能導(dǎo)致公司缺乏科學(xué)決策和運行機制，難以實現(xiàn)公

司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。

(2)組織架構(gòu)不適當(dāng)，結(jié)構(gòu)層次不科學(xué)，責(zé)權(quán)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)臃

腫、職能缺位、運行效率低下。

6.7.2公司各類組織架構(gòu)管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計中，編制了相應(yīng)的審核控制點，

以避免和減少組織架構(gòu)管理活動中各項風(fēng)險的發(fā)生。

7.監(jiān)督、考核

7.1綜合辦公室負(fù)責(zé)對各部門組織架構(gòu)管理制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和

考核。

7.2對各部門違反公司組織架構(gòu)管理相關(guān)制度的現(xiàn)象和行為，按公司《綜合

管理考核辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

擬定審核審批

組織職位管理制度

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組織職位管理制度

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1.目的

為確保XX集團組織職位管理工作的高效運作，規(guī)范集團組織架構(gòu)、職位設(shè)

置、編制管理，特制定本制度。

2.原則

集團組織架構(gòu)與職位編制的設(shè)置均以滿足集團的階段戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，

體現(xiàn)以下原則：

2.1戰(zhàn)略發(fā)展，即組織設(shè)計滿足經(jīng)營發(fā)展需要、保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的原則。

2.2精簡高效，即在確保集團各項業(yè)務(wù)有效運作的前提下，簡化組織與職位

的設(shè)置，并充分考慮管理層次和管理幅度等因素，盡量減少管理層級，以確

保決策效率。

2.3流程優(yōu)化，即設(shè)計精簡的業(yè)務(wù)決策流程，盡可能使流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由專

業(yè)部門、專業(yè)職位完成，提高專業(yè)性的同時減少需要多方協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)。

2.4責(zé)權(quán)明晰，即各部門設(shè)置應(yīng)確保從上到下指揮統(tǒng)一、匯報關(guān)系明確，避

免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清。部門及崗位設(shè)置職責(zé)明確，避免出現(xiàn)職責(zé)交叉,

關(guān)鍵職責(zé)不相容部門及職位必須分離。

2.5風(fēng)險管控，即通過合理的權(quán)利制衡機制，及全面的風(fēng)險管理機制，組織

與職位的設(shè)置及調(diào)整應(yīng)基于集團各項業(yè)務(wù)的正常有效運作，不能基于例外情

況，以保持一定的穩(wěn)定性。

3.適用范圍

本制度適用于XX集團總部及各事業(yè)部各部門。

4.相關(guān)角色和職責(zé)

4.1集團高層領(lǐng)導(dǎo)

集團高層領(lǐng)導(dǎo)包括總裁、常務(wù)副總裁、CFO,高級副總裁、副總裁、總裁

助理，是集團組織架構(gòu)與崗位、編制管理的最終決策者，其主要職責(zé)如下：

4.1.1負(fù)責(zé)集團整體組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整方案審批。

4.1.2負(fù)責(zé)集團整體職位體系的設(shè)置及調(diào)整方案的審批。

4.1.3負(fù)責(zé)集團年度編制預(yù)算報告及人員任免的審批。

4.2集團人力資源部

集團人力資源部是組織架構(gòu)與職位編制的管理部門，負(fù)責(zé)規(guī)范架構(gòu)組織名

稱、職位編制的設(shè)置與調(diào)整，其具體職責(zé)如下：

4.2.1負(fù)責(zé)集團組織職位管理制度的建立和修訂。

4.2.2負(fù)責(zé)集團總部及事業(yè)部組織架構(gòu)與職位編制設(shè)置及調(diào)整的總體管理工

作，每年定期組織對集團和事業(yè)部的組織設(shè)計進(jìn)行審視回顧，并提出調(diào)整方

案，報集團經(jīng)營決策層審批。

4.2.3負(fù)責(zé)審核集團總部部門組織架構(gòu)與職位編制的設(shè)置與調(diào)整，并提出調(diào)

整改進(jìn)建議。

4.2.4負(fù)責(zé)審核事業(yè)部3級以上部門組織架構(gòu)設(shè)置和5級以上職位編制的設(shè)

置與調(diào)整。

4.2.5負(fù)責(zé)組織集團各部門及事業(yè)部各部門制訂年度人員編制計劃，對年度

人員編制預(yù)算進(jìn)行分析及核定匯總，并監(jiān)督人員編制預(yù)算的執(zhí)行情況。

4.2.6負(fù)責(zé)集團組織架構(gòu)圖、職位職級圖、人員編制計劃等組織職位管理文

件的編制與維護，以及5級以上職位設(shè)置的人事任免工作。

4.3事業(yè)部人力資源部

各事業(yè)部人力資源部是組織架構(gòu)與職位編制管理工作的監(jiān)管和執(zhí)行部門，在

集團人力資源部的指導(dǎo)下工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查本事業(yè)部組織架構(gòu)與職位編制

計劃的執(zhí)行情況，其主要職責(zé)如下：

4.3.1負(fù)責(zé)執(zhí)行組織職位管理制度及事業(yè)部組織職位管理實施細(xì)則的制定。

4.3.2每年定期對事業(yè)部的組織設(shè)計、職位設(shè)計進(jìn)行審視回顧，并提出調(diào)整

方案，報集團人力資源部審核。

4.3.3負(fù)責(zé)事業(yè)部組織架構(gòu)與職位編制的日常管理工作，執(zhí)行每年對事業(yè)部

各子公司組織設(shè)計的審視回顧，報集團人力資源部審核。

4.3.4負(fù)責(zé)事業(yè)部3級以上組織單元（含3級）及5級以上（含5級）職位

編制的設(shè)置與調(diào)整的提案，四級或四級以上組織單元及5級以下職位編制的

設(shè)置與調(diào)整審核。

4.3.5負(fù)責(zé)組織與指導(dǎo)事業(yè)部各部門完成年度部門職位編制計劃，分析匯總

形成年度人員編制預(yù)算并具體負(fù)責(zé)編制計劃的監(jiān)督與執(zhí)行。

4.3.6負(fù)責(zé)執(zhí)行事業(yè)部組織架構(gòu)圖、職位職級圖、人員編制計劃等組織職位

管理文件的編制與維護。

4.4各部門

集團及事業(yè)部各部門是組織架構(gòu)與職位編制管理的執(zhí)行機構(gòu)，參與部門組織

架構(gòu)與職位編制的調(diào)整與維護，包括職位設(shè)置、崗位定位與職責(zé)調(diào)整、職位

說明書的撰寫和修訂、編制調(diào)整等。

5.組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整

5.1組織架構(gòu)的設(shè)置

集團各事業(yè)部組織架構(gòu)的設(shè)置原則上可拆分為四級，每級組織架構(gòu)為一級組

織單元，四級以上的組織單元，由各事業(yè)部根據(jù)部門規(guī)模和業(yè)務(wù)性質(zhì)不同需

要來判斷設(shè)置。

5.1.1集團總部架構(gòu)設(shè)置規(guī)范。

集團總部組織架構(gòu)的設(shè)置共分為三級組織單元，一級組織單元為“中心”或

“部。二級以上組織單位為“部”或“組”，三級以上組織單位為“組工

(1)“部”通常指職能相對單一領(lǐng)域的組織單元，業(yè)務(wù)相對單一而明確，部

門間業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，比較多元化。

(2)“中心”一般指多個職能領(lǐng)域同時涵蓋的一個組織單元，一般由多個相

關(guān)的職能組織聯(lián)合完成某特殊業(yè)務(wù)，在規(guī)模達(dá)到一定程度之后，增設(shè)二級組

織單元為“部”的設(shè)置。

(3)如果一級組織單元為“中心”，下設(shè)的二級組織單元即為“部”；如果一

級組織單元為“部”，下設(shè)的二級組織單元即為“組”。

5.1.2事業(yè)部組織架構(gòu)設(shè)置規(guī)范。

事業(yè)部組織架構(gòu)的設(shè)置原則上共分為四級組織單元，一級組織單元為事業(yè)部

名稱，二級組織單元為事業(yè)部下設(shè)的職能部門和業(yè)務(wù)部門或下屬單位名稱，

三級組織單元為事業(yè)部職能和業(yè)務(wù)部門下設(shè)的職能小組或事業(yè)部下設(shè)的業(yè)務(wù)

單元部門、機構(gòu)(如工廠或者銷售城市辦事處等)，四級組織單元及四級以上

組織單元由事業(yè)部根據(jù)部門規(guī)模和業(yè)務(wù)性質(zhì)不同需要來判斷設(shè)置。

5.1.3組織架構(gòu)設(shè)置原則。

集團各部門二級以上及事業(yè)部三級以上組織單元的設(shè)置，在部門規(guī)模和業(yè)務(wù)

需要的前提下應(yīng)滿足以下條件：

(1)部門人數(shù)應(yīng)達(dá)到一定規(guī)模(至少5人以上)。

(2)工作內(nèi)容存在較大的跨度，專業(yè)分工差異較大。

5.2組織架構(gòu)的調(diào)整

5.2.1當(dāng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略及部門級業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)分工發(fā)生變化時，通過

分析組織架構(gòu)的影響因素，識別組織架構(gòu)的調(diào)整需求，具體如下：

(1)因集團發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)致某一級組織單元發(fā)生新增設(shè)、或撤

銷或合并、拆分而引起的組織架構(gòu)變化。

(2)因歸屬組織架構(gòu)的部門職責(zé)增加、減少或業(yè)務(wù)流程變更或部門職責(zé)調(diào)整

導(dǎo)致某一級組織單元發(fā)生合并、拆分或名稱的調(diào)整，從而引起的當(dāng)前組織架

構(gòu)的變化。

5.2.2組織架構(gòu)的調(diào)整審批。

由所屬人力資源部識別并提出調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整需求，相關(guān)各部門或各單位

同時填寫“組織架構(gòu)調(diào)整審批表”并擬定《組織架構(gòu)調(diào)整方案討論稿》，報集

團人力資源部，集團人力資源部對調(diào)整后部門的組織架構(gòu)圖、部門職責(zé)、崗

位定位及人員編制等進(jìn)行綜合評審并報相關(guān)決策層審批，通過評審審批后須

所屬人力資源部依據(jù)組織管理文件的規(guī)定，更新事業(yè)部或部門《組織管理手

冊》文件，所屬組織單元調(diào)整按照組織單元級別進(jìn)行分級審批，具體如下：

(1)三級以上(含三級)組織單元的調(diào)整，經(jīng)所屬人力資源部和集團人力資

源部審核，報各級主管領(lǐng)導(dǎo)和分管副總裁、常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。

(2)四級以下(含四級)組織單元的調(diào)整，須由所屬人力資源部和各級主管

領(lǐng)導(dǎo)審核，報分管副總裁最終審批，由集團人力資源部執(zhí)行.

(3)具體組織架構(gòu)調(diào)整審批流程遵照《組織架構(gòu)變更調(diào)整流程》及《權(quán)限指

引》執(zhí)行，并按照各級審批人設(shè)置進(jìn)行分級審批。

6.職位設(shè)置與調(diào)整

6.1職位設(shè)置

6.1.1職位類別：根據(jù)職位在組織中的角色性質(zhì)不同共劃分為四大序列，分

別為高管類、管理類、專業(yè)類、操作類。

6.1.2職位名稱：根據(jù)該職位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等因素確定，一般由該

職位所在職位序列的職銜加上工作內(nèi)容簡稱組成。

6.1.3職位職級：運用科學(xué)的外部職位評估工具將組織架構(gòu)下設(shè)置的職位共

劃分為1~14個級別，又根據(jù)職位職責(zé)區(qū)分每個職位在序列中的相對等級，

形成職位的職級，每年定期對職位職級進(jìn)行回顧。

6.1.4職位設(shè)置的原則。

（1）業(yè)務(wù)不相容原則，在流程上存在相互監(jiān)督的業(yè)務(wù)不能由同一崗位負(fù)責(zé)，

例如會計與出納不能由一人兼任。

（2）職能不重疊和交叉原則，同一業(yè)務(wù)應(yīng)由同一（類）崗位或架構(gòu)負(fù)責(zé)。

（3）根據(jù)工作量適當(dāng)?shù)脑瓌t設(shè)置崗位，通過工作量分析，工作量不飽滿的不

得設(shè)置獨立崗位，應(yīng)考慮與其他崗位合并或分擔(dān)工作。在不相容業(yè)務(wù)的崗位

不得由一人兼任，例如會計與出納不能由一人兼任。

6.2職位調(diào)整

6.2.1當(dāng)集團或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)發(fā)生變化

時，各部門可提出職位調(diào)整申請需求，主要包括組織架構(gòu)規(guī)劃、人崗匹配、

職位名稱等變化所導(dǎo)致的職位調(diào)整，具體如下：

（1）公司戰(zhàn)略調(diào)整引起組織架構(gòu)變化或部門職能分解，從而導(dǎo)致部門職位需

要新增、撤銷、合并和拆分。

（2）因業(yè)務(wù)流程變化或原有職位職責(zé)發(fā)生變更，職能增加或減少，從而導(dǎo)致

職位名稱的調(diào)整。

（3）因任職員工的能力有待提升或工作量不飽和等因素導(dǎo)致須將原職位評估

職級降低或上調(diào)，從而導(dǎo)致職位名稱的變化。

（4）其他對職位職責(zé)產(chǎn)生較大影響，導(dǎo)致職位需要進(jìn)行調(diào)整的情況。

6.2.2職位調(diào)整的審批。

由提出調(diào)整職位的部門填寫“職位/編制調(diào)整審批表”并提交調(diào)整職位崗位工

作量分析和職位說明書作為附件，所屬人力資源部根據(jù)需職位調(diào)整部門的業(yè)

務(wù)發(fā)展?fàn)顩r或現(xiàn)有人員能力及工作量分析等進(jìn)行合理合規(guī)性審核，在避免出

現(xiàn)因人設(shè)崗、工作量不飽和、職責(zé)重疊等基礎(chǔ)上做出判定并給予審核意見，

同時需對申請調(diào)整職位進(jìn)行職位評估，根據(jù)建議調(diào)整職位的所屬的職位職級

后再進(jìn)行分級審批，具體如下：

（1）5級以上（含5級）職位的增設(shè)、刪減和職位職責(zé)等調(diào)整，需由事業(yè)部

人力資源部初審后報集團人力資源部，由集團人力資源部根據(jù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展

需要提出職位調(diào)整意見，并經(jīng)各級審批人審批。

（2）5級以下職位的增設(shè)、刪減和職位職責(zé)等調(diào)整，需由各部門向所屬事業(yè)

部與人力資源部職位提出申請，由所屬事業(yè)部人力資源部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要

提出職位調(diào)整意見，并經(jīng)各級審批人審批通過后，報集團人力資源部備案。

（3）具體審批流程遵照《職位編制調(diào)整流程》及《權(quán)限指引》執(zhí)行，并按照

各級審批人設(shè)置進(jìn)行分級審批。

7.編制管理

7.1編制預(yù)算的確定

7.1.1根據(jù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展需要，依據(jù)和年度組織架構(gòu)設(shè)置規(guī)劃方案，結(jié)合集

團的經(jīng)營指標(biāo)、人均利潤、人均產(chǎn)量等指標(biāo)，由集團各級人力資源部測算年

度編制總量規(guī)劃。

7.1.2在確定編制總量的前提下，由各事業(yè)部各級人力資源部牽頭組織各部

門制訂年度定崗定編計戈U，由所屬人力資源部進(jìn)行合理合規(guī)性審核。在規(guī)劃

編制時應(yīng)充分考慮以下兩個因素：

（1）按既定的組織架構(gòu)，將年度經(jīng)營計劃分解到各部門的各個崗位，以確定

每個崗位下一年度的工作任務(wù)和工作量。

（2）判斷現(xiàn)有人員編制是否滿足下一年度工作任務(wù)和工作量的需求。如果滿

足需求，則保持編制數(shù)量不變；如果超出或不滿足需求，則進(jìn)行編制變更。

7.1.3各事業(yè)部人力資源部審核部門編制計劃后，匯總制定《年度編制報告》,

報集團人力資源部進(jìn)行合理合規(guī)性審核，經(jīng)各級高層領(lǐng)導(dǎo)審批，以確定年度

編制預(yù)算。

7.2編制預(yù)算的調(diào)整

當(dāng)集團或事業(yè)部各部門因組織架構(gòu)調(diào)整、新設(shè)立崗位或崗位業(yè)務(wù)量調(diào)整等因

素需增加崗位編制時，可申請調(diào)整編制數(shù)量，審批程序如下：

7.2.1由提出調(diào)整編制部門填寫“崗位/編制調(diào)整審批表”并附上調(diào)整崗位編

制的《崗位工作量分析》，經(jīng)所屬人力資源部報集團人力資源部和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審

批后，由集團人力資源部進(jìn)行編制調(diào)整，具體如下：

（1）5級以上（含5級）崗位編制的增設(shè)、刪減，須由所屬人力資源部提出

申請調(diào)整意見，報集團人力資源部進(jìn)行合理合規(guī)性審核，再由各級審批人審

核后報常務(wù)副總裁審批后執(zhí)行。

（2）5級以下崗位編制的增設(shè)、刪減，在不能調(diào)劑當(dāng)前組織單元內(nèi)各崗位編

制時，可提出申請調(diào)整當(dāng)前組織單元編制總數(shù)，須由所屬人力資源部審核后

報主管副總裁審批后執(zhí)行。

7.2.2各級崗位編制的調(diào)整由集團人力資源部統(tǒng)一執(zhí)行，具體審批流程參見

《職位編制調(diào)整流程》和《權(quán)限指引》中各審批節(jié)點設(shè)置，進(jìn)行分級審批。

7.3編制管控

7.3.15級以上（含5級）各序列崗位編制，按核定崗位的編制數(shù)量嚴(yán)格控制。

7.3.25級以下各序列崗位編制，按照當(dāng)前部門級組織單元編制進(jìn)行總數(shù)控

制，在當(dāng)前部門級組織單元內(nèi)各崗位編制可相互調(diào)劑。

8.組織管理文件

8.1《部門組織管理手冊》

《部門組織管理手冊》共包括以下五個部分的內(nèi)容：

8.1.1部門基本情況。主要描述部門的基本情況，包括部門的名稱、主要職

能概述、定崗及定編的總數(shù)，部門負(fù)責(zé)人及直接上級的崗位名稱、所屬單位

等。

8.1.2組織架構(gòu)圖。主要描述部門組織架構(gòu)和職位設(shè)置情況，以指導(dǎo)年度的

組織運作和組織管理，需根據(jù)部門職能和工作任務(wù)分工不同，設(shè)置制作部門

的組織架構(gòu)圖，部門組織架構(gòu)圖必須體現(xiàn)具體的崗位。

8.1.3部門職責(zé)。主要描述部門承擔(dān)的主要職能領(lǐng)域和主要職責(zé)內(nèi)容，需列

出本部門的主要工作項并將主要工作項按模塊分類，以確定主要職能領(lǐng)域。

8.1.4崗位職能定位。主要描述部門崗位的設(shè)置、各崗位的職能定位。

8.1.5定崗定編計劃（含擬聘人員）。主要描述部門中各崗位職級的人員編制

計劃及匹配該編制崗位的人員配置建議。

8.2《組織管理文件匯編》

由所在人力資源部根據(jù)確定的《部門組織管理手冊》文件，編制事業(yè)部《組

織管理文件匯編》，作為各部門年度組織管理的指導(dǎo)文件，主要包括：

8.2.1組織架構(gòu)圖。依據(jù)集團經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分析組織架構(gòu)的影

響因素，選擇最佳的組織架構(gòu)表現(xiàn)模式，形成整體組織架構(gòu)圖，整體組織架

構(gòu)圖的表現(xiàn)形式包括繪制設(shè)置到各單位的下屬各部門，各部門的組織架構(gòu)圖

必須體現(xiàn)具體的崗位。

8.2.2部門職責(zé)。包括描述部門名稱、所屬單位、部門負(fù)責(zé)人的崗位，直接

上級領(lǐng)導(dǎo)的崗位與部門工作職能領(lǐng)域和主要職責(zé)內(nèi)容。

8.2.3人員編制報告。包括各事業(yè)部各部門編制數(shù)量預(yù)算、部門級負(fù)責(zé)人任

職匹配情況等。

擬定審核審批

組織架構(gòu)調(diào)整管理制度

標(biāo)準(zhǔn)文件文件編號

組織架構(gòu)調(diào)整管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為了加強公司的組織及部門架構(gòu)設(shè)置的規(guī)范性，確保組織架構(gòu)滿足公司戰(zhàn)略

的發(fā)展要求，保障公司的正常運營，特制定本制度。

2.調(diào)整原則

2.1反映公司戰(zhàn)略：反映公司的五年發(fā)展戰(zhàn)略定位及經(jīng)營目標(biāo)。

2.2體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程：按流程進(jìn)行專業(yè)分工。

2.3明確各自職責(zé)：部門、個人職責(zé)界定清晰。

2.4提高運作效率：扁平化，有效授權(quán)，減少責(zé)任重疊。

3.架構(gòu)層面

3.1公司架構(gòu)：為保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成而設(shè)置的部門。

3.2部門架構(gòu)：為保證部門職能目標(biāo)的達(dá)成而設(shè)置的崗位及其相互關(guān)系。

4.組織架構(gòu)調(diào)整

4.1組織架構(gòu)調(diào)整時機

正常情況下，公司每年對組織架構(gòu)進(jìn)行一次回顧，當(dāng)遇到以下情況時，可以

進(jìn)行調(diào)整：

4.1.1公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化、業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化

及發(fā)生并購、重組等。

4.1.2公司因生產(chǎn)經(jīng)營需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、管理創(chuàng)新、新技術(shù)引進(jìn)及裁

減人員等。

4.1.3其他需要調(diào)整組織架構(gòu)的因素出現(xiàn)。

4.2公司架構(gòu)調(diào)整的責(zé)任部門與流程

4.2.1總經(jīng)理：公司架構(gòu)調(diào)整的審核者，主要監(jiān)督公司架構(gòu)運行情況。

4.2.2辦公室：公司架構(gòu)調(diào)整的實施機構(gòu)，主要職責(zé)是收集、整理、分析公

司架構(gòu)運營情況中存在的問題，并提交專項報告，為上級提供決策依據(jù)；根

據(jù)總經(jīng)理提出的公司架構(gòu)調(diào)整建議，撰寫公司架構(gòu)調(diào)整的文本文件；組織開

展公司架構(gòu)調(diào)整工作。

4.3各部門架構(gòu)調(diào)整依據(jù)

正常情況下，部門架構(gòu)根據(jù)公司架構(gòu)調(diào)整進(jìn)行同步調(diào)整，但是當(dāng)遇到以下情

況時，可臨時進(jìn)行調(diào)整：

4.3.1部門職能發(fā)生變化。

4.3.2國家政策、市場環(huán)境等因素發(fā)生重大變化導(dǎo)致崗位職責(zé)發(fā)生變化。

4.3.3其他需要調(diào)整的情況。

4.4各部門架構(gòu)調(diào)整的責(zé)任部門與流程

4.4.1總經(jīng)理：部門架構(gòu)調(diào)整的決策者，主要對部門架構(gòu)調(diào)整作出最終決策。

4.4.2辦公室：部門架構(gòu)調(diào)整的審核機構(gòu)及組織機構(gòu)，主要職責(zé)是監(jiān)督部門

架構(gòu)運行情況；收集、整理、分析部門架構(gòu)運營情況中存在的問題，并提交

專項報告，為上級提供決策依據(jù)；組織開展部門架構(gòu)調(diào)整工作；提出部門架構(gòu)調(diào)

整的審核意見。

4.4.3各職能部門：主要負(fù)責(zé)提出部門架構(gòu)調(diào)整建議并擬訂調(diào)整方案；撰寫

部門架構(gòu)調(diào)整的文本文件，上報辦公室。

4.4.4各部門協(xié)助進(jìn)行崗位體系的調(diào)整與維護。

擬定審核審批

部門決策權(quán)一覽表

日期:

項目1級2級3級

備注：(1)新產(chǎn)品開發(fā)依其業(yè)務(wù)性質(zhì)類別歸屬不同核決權(quán)限，這是業(yè)務(wù)的重要性

所決定的。

(2)決策權(quán)的類別或決定者要根據(jù)公司的發(fā)展以及組織結(jié)構(gòu)的變化及時地

進(jìn)行更新，以適應(yīng)公司的發(fā)展。

定崗定員定編匯總表

部門部門人數(shù)崗位配崗人數(shù)崗位工資員工姓名

組織架構(gòu)變更申請單

申請部門申請人申請日期

變更類別口新增部門口拆分部門口增加層級口行政管理調(diào)整

變更需求說明：

變更具體說明:

原組織架構(gòu)示意圖

附后

變更后組織架構(gòu)示意圖

附后

部門部長/區(qū)域經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理/大生產(chǎn)副總裁/銷售總裁意見：人力資源部

理意見：區(qū)經(jīng)理意見：副總裁意見：執(zhí)行變更確認(rèn):

備注：1.組織架構(gòu)變更最｛氐提出人員為部門主管。

2.事業(yè)部\銷售區(qū)進(jìn)行組織變更須提交給生產(chǎn)副總裁'銷售副總裁審批。

3.所有組織架構(gòu)變更必須經(jīng)由總裁審批后方可變更。

4.人力資源部接到審批通過的申請單后應(yīng)即時修訂組織架構(gòu)相關(guān)文件，企

劃部分發(fā)到各部級/區(qū)域級部門。

5.涉及人員職務(wù)變動的應(yīng)填寫員工異動單。

影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素

外部因素內(nèi)部因素

（1）與經(jīng)濟有關(guān)的因素一一包括價格變動、（1）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一一包括增加用于防護性維護和呼叫

資本的可獲得性，或者競爭性準(zhǔn)入的較低障礙，中心支持的資本配置，減少設(shè)備的停工待料期，以及提

它們會導(dǎo)致更高或更低的資本成本以及出現(xiàn)新高客戶滿意度

的競爭者（2）人員——包括工作場所的意外事故、欺詐行為

（2）自然環(huán)境因素一一包括洪水、火災(zāi)或以及勞動合同到期，它們會導(dǎo)致失去可利用的人員、貨

地震，它們會導(dǎo)致工作場所或建筑物的損失，幣性或者聲譽性的損失以及生產(chǎn)中斷

限制獲取原材料，或者人力資本的損失（3）流程一一包括沒有適當(dāng)變更管理規(guī)程的流程修

（3）政治因素一一包括新的法律和監(jiān)管等，改、流程執(zhí)行錯誤以及對外包的客戶送達(dá)服務(wù)缺乏充分

它們會導(dǎo)致諸如對國外市場新的開放或限制進(jìn)的監(jiān)督，它們會導(dǎo)致丟失市場份額、低效率以及客戶的

入，或者更高或更低的稅收不滿和丟失重復(fù)性的業(yè)務(wù)

（4）社會因素包括人口統(tǒng)計、社會習(xí)（4）技術(shù)——包括增加資源以應(yīng)對批量變動、安全

俗、家庭結(jié)構(gòu)、對工作和生活優(yōu)先考慮的變化，故障以及潛在的系統(tǒng)停滯，它們會導(dǎo)致訂貨減少、出現(xiàn)

它們會導(dǎo)致對產(chǎn)品或服務(wù)需求的變化、新的購欺詐性交易以及不能持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)，無法區(qū)分風(fēng)險和機

買場所和人力資源會

問題，以及生產(chǎn)中斷（5）事件——具有負(fù)面影響、正面影響，或者二者

（5）技術(shù)-包括電子商務(wù)的新方式，它兼有。具有負(fù)面影響的事件代表風(fēng)險，它需要管理當(dāng)局

會導(dǎo)致數(shù)據(jù)可取得性的提高、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)成本的的評估和應(yīng)對。相應(yīng)的，風(fēng)險是一個事件將會發(fā)生并對

降低，以及對以技術(shù)為基礎(chǔ)的服務(wù)需求的增加目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響的可能性。具有正面影響或者

抵消風(fēng)險的負(fù)面影響的事件代表機會，它是?個事件將

會發(fā)生并對實現(xiàn)目標(biāo)和創(chuàng)造價值產(chǎn)生正面影響的可能

性

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

標(biāo)準(zhǔn)文件文件編號

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為規(guī)范公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，提高公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作的科學(xué)性、有效

性和及時性，防范發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的風(fēng)險，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),

根據(jù)財政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指

引》的要求，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度適用于公司及所屬各子公司對發(fā)展戰(zhàn)略的管理。

3.機構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工

3.1公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東大會批準(zhǔn)實施。

3.2公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會。戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)對公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究

并向董事會提出議案；對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行監(jiān)控，及時地收集和分析相

關(guān)信息，對明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況向董事會報告；對發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整提出議

案。

3.3公司董事會秘書處是公司發(fā)展戰(zhàn)略的歸口管理部門，負(fù)責(zé)按照董事會戰(zhàn)

略委員會的要求組織公司發(fā)展戰(zhàn)略的起草編制、調(diào)整修訂工作。

3.4公司各相關(guān)部門參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的編制、管理工作。

3.5各子公司應(yīng)明確發(fā)展戰(zhàn)略管理的工作機構(gòu)，建立相應(yīng)的工作制度，在公

司戰(zhàn)略委員會的指導(dǎo)下制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并對實施情況進(jìn)行監(jiān)控。

4.發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制、調(diào)整

4.1公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

4.1.1企業(yè)現(xiàn)狀。包括企業(yè)概況、組織機構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)、控股參股公司

情況、主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、主要業(yè)務(wù)構(gòu)成等方面內(nèi)容的介紹。

4.1.2企業(yè)內(nèi)（外）部發(fā)展環(huán)境分析。

（1）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。分析企業(yè)的發(fā)展條件和能力，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢

和劣勢，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及核心業(yè)務(wù)。包括企業(yè)基本發(fā)展條件分析、核

心競爭能力分析、存在的主要問題等。

（2）企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境分析。包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析、競爭對手

的分析等三個方面。宏觀環(huán)境分析主要是分析與企業(yè)相關(guān)的國際國內(nèi)政治、

經(jīng)濟、社會、技術(shù)環(huán)境及其對企業(yè)的影響；產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析主要是分析產(chǎn)業(yè)發(fā)

展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境以及未來發(fā)展趨勢，預(yù)測企業(yè)主要產(chǎn)品的國內(nèi)市場容量，

企業(yè)面臨的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)；競爭對手分析主要是分析國際和國內(nèi)競爭對手

的現(xiàn)狀、發(fā)展模式、主要經(jīng)濟指標(biāo)等。

4.1.3發(fā)展戰(zhàn)略與指導(dǎo)思想。包括公司戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略描述、發(fā)展總體思路、

指導(dǎo)思想以及核心價值等。

4.1.4企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。包括企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)、未來3?4年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

目標(biāo)、主要經(jīng)濟指標(biāo)、主要財務(wù)指標(biāo)、各類業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)

結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)，人力資源目標(biāo)，年度目標(biāo)分解。

4.1.5發(fā)展戰(zhàn)略實施要點。按業(yè)務(wù)板塊分別提出發(fā)展戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點及量

化指標(biāo)。

4.1.6發(fā)展戰(zhàn)略實施保障措施和建議。

4.2公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制

4.2.1公司董事會秘書處提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求，公司下達(dá)正式的編制

計劃，各部門（包括分子公司）準(zhǔn)備相關(guān)的基礎(chǔ)資料。

4.2.2董事會秘書處根據(jù)各部門遞交的基礎(chǔ)資料，組織編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃方案草稿，遞交總經(jīng)理辦公會議討論，總經(jīng)理辦公會議討論通過后的公司

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案草稿遞交董事會戰(zhàn)略委員會審議。

4.2.3戰(zhàn)略委員會在對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案草稿進(jìn)行審批后，向公司董事會

提交議案進(jìn)行審批；若超出公司董事會權(quán)限的需按照規(guī)定程序提交股東大會審批。

4.2.4公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每3年或每5年編制一次。

4.3公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整

4.3.1當(dāng)以下情況出現(xiàn)時，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)進(jìn)行及時的調(diào)整：

（1）公司外部環(huán)境發(fā)生了重大變化。

（2）公司內(nèi)部資源和運營能力發(fā)生了重大變化。

（3）董事會基于對經(jīng)營形勢的判斷認(rèn)為有必要調(diào)整的情況。

4.3.2公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程與編制流程一致。

5.發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施與監(jiān)控

5.1公司董事會秘書處負(fù)責(zé)對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程進(jìn)行日常管理、監(jiān)控

和分析，確保發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施，公司相關(guān)部門應(yīng)積極配合。具體包括：

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度工作計劃，并將年度目標(biāo)分解、落實；對公司及

分子公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，提出改進(jìn)或調(diào)整建議；對

公司的重大戰(zhàn)略事項進(jìn)行研究分析等。

5.2公司總經(jīng)理辦公會議通過內(nèi)部各層級會議或培訓(xùn)等方式宣傳公司的發(fā)展

戰(zhàn)略規(guī)劃，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳達(dá)到公司各層級和全體員工。

5.3公司董事會戰(zhàn)略委員會每年對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進(jìn)行評價考核，并

向董事會提交議案，對實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的情況進(jìn)行獎罰.

6.發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施后評價

6.1公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施完畢后3個月內(nèi)，由公司審計監(jiān)督室牽頭組織相

關(guān)部門組成評價小組對其進(jìn)行實施后評價。

6.2發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施后評價，主要是對戰(zhàn)略實施組織的有效性和及時性、

調(diào)整的必要性、實施的結(jié)果，以及對公司的影響等進(jìn)行總結(jié)分析，積累經(jīng)驗

和教訓(xùn)，從而為下一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制提供參考。

擬定審核審批

戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度

標(biāo)準(zhǔn)文件文件編號

戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度

版次A/0頁次

1.目的

為加強集團公司戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)適宜，保證穩(wěn)步正確實

施，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度適用于整個集團公司范圍戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及實施的管理。

3.釋義

3.1企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)以超越對手、發(fā)展自己為目的，以

贏得市場為主要內(nèi)容，為求得長期生存和不斷發(fā)展而作出的具有全局性、總

體性和長期性的謀劃。它是與環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)活動的基本方向、方針，是

企業(yè)經(jīng)營活動的方向性、綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性、原則性文件。

3.2戰(zhàn)略規(guī)劃是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪嵤┑挠媱?，其關(guān)鍵是進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和

戰(zhàn)略任務(wù)的分解，并建立一整套針對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)完成情況的指標(biāo)監(jiān)

控和獎懲體系。

3.3企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施計劃的中繼，起承上啟下作用，

是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟；對戰(zhàn)略方案起實際化和驗證作用，對計

劃起具體指導(dǎo)作用；對企業(yè)的短期行為起遏制作用，引導(dǎo)企業(yè)樹立全局和長

遠(yuǎn)觀念；對于一些全局性、關(guān)鍵性而在短期計劃內(nèi)不能完成的重要項目起統(tǒng)

籌和協(xié)調(diào)作用；對企業(yè)的戰(zhàn)略儲備如人才儲備、技術(shù)儲備、資源儲備進(jìn)行通

盤籌劃，使企業(yè)能及時地捕獲發(fā)展機會，爭得競爭優(yōu)勢。

3.4企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為5年期滾動計劃，滾動周期暫定為一年。

3.5企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)制訂生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃的重要依據(jù)。企業(yè)年度經(jīng)營

目標(biāo)的制定、實施是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體體現(xiàn)。

4.戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

4.1戰(zhàn)略規(guī)劃體系

戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下四個層次，每一個層次都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的戰(zhàn)略

舉措、相關(guān)工作計劃以及與戰(zhàn)略目標(biāo)完成相關(guān)的獎懲機制。

4.1.1整個集團公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）。

4.1.2集團多元化業(yè)務(wù)中各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）。

4.1.3各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）。每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)

域通常都有生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。

4.1.4基本經(jīng)營運作部門的戰(zhàn)略，即生產(chǎn)、銷售以及職能領(lǐng)域內(nèi)的各個部門

戰(zhàn)略（經(jīng)營運作戰(zhàn)略）。

4.2不同層次戰(zhàn)略的關(guān)注點（見下表）

戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者各個管理層次制定戰(zhàn)略時的首要關(guān)注點

首席執(zhí)行官/其他關(guān)鍵的執(zhí)行經(jīng)建立和管理好一個高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合

公司戰(zhàn)略理（通常是由董事會批準(zhǔn)所作的決（購并公司，加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離那

策）些不符合公司計劃的業(yè)務(wù)）

業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)（通常

設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是由高級執(zhí)行經(jīng)理人員/董事會評

競爭的成功，獲取競爭優(yōu)勢

審/批準(zhǔn)所作的決策）

職能經(jīng)理（通常是由單個業(yè)務(wù)單制訂恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持

職能戰(zhàn)略

元的領(lǐng)導(dǎo)評審/批準(zhǔn)所作的決策）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成其職能/部門業(yè)績目標(biāo)

職能領(lǐng)域內(nèi)的基層單元領(lǐng)導(dǎo)/低制訂更細(xì)更具體的行動方案/經(jīng)營策略，

經(jīng)營運作戰(zhàn)略層管理者（通常是由職能領(lǐng)域/部旨在支持職能戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成經(jīng)營運

門的領(lǐng)導(dǎo)評審/批準(zhǔn)所作的決定）作單元的目標(biāo)

4.3戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

4.3.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及5年戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.3.2宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析。

4.3.3本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析。

4.3.4主要競爭對手分析。

4.3.5本業(yè)務(wù)單元5年戰(zhàn)略方案?

4.3.6戰(zhàn)略的財務(wù)分析。

4.3.7主要資源需求預(yù)測。

4.3.8與上一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)。

5.制訂原則

5.1因應(yīng)環(huán)境原則

戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，必須以客觀充分的宏觀政策環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展環(huán)境分析、

內(nèi)部資源分析為基礎(chǔ)，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

5.2全員參與、全過程管理原則

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及經(jīng)營管理的方方面面，高層領(lǐng)導(dǎo)人員必須統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一

指揮，全員參與，全過程管理。只有這樣，企業(yè)資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)

整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運行。

5.3整體最優(yōu)原則

戰(zhàn)略規(guī)劃以其長期性、系統(tǒng)性對企業(yè)影響重大，其制訂必須立足全局、勇于

創(chuàng)新。戰(zhàn)略規(guī)劃要遠(yuǎn)粗近細(xì)，制訂多種方案。各種方案均須上下溝通、反復(fù)

研討，

最終定案整體最優(yōu)。

5.4反饋修正原則

要認(rèn)真識別戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵變量，并進(jìn)行敏感性分析，提出這些關(guān)鍵變量

的變化超過一定的范圍時與原定的戰(zhàn)略相應(yīng)的替代方案，對可能發(fā)生的變化

及其對企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)

備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。

6.管理職責(zé)

6.1董事會

領(lǐng)導(dǎo)集團和下屬公司及相關(guān)部門的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的

審批：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，審定集團各項業(yè)務(wù)的發(fā)展原則：在集團發(fā)展戰(zhàn)

略框架下，確定人力資源戰(zhàn)略原則。

6.2戰(zhàn)略委員會

作為集團戰(zhàn)略決策支持機構(gòu)，負(fù)責(zé)向董事會報告宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)市場

等相關(guān)信息；負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要的制訂，對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究

并提出建議。

6.3集團總裁

根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要，明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制

訂工作，負(fù)責(zé)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的審核，組織集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。

6.4企業(yè)管理部

協(xié)助戰(zhàn)略委員會制訂集團發(fā)展戰(zhàn)略、編制集團中長期發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)

略規(guī)劃框架并明確部門分工；提出戰(zhàn)略備選方案及風(fēng)險分析；組織討論確定

集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃并起草、制訂實施方案并存檔。

6.5集團各部門、子公司

負(fù)責(zé)對本領(lǐng)域內(nèi)外部資源進(jìn)行分析，并提出本領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃建議。按照實施

方案組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實施及控制。

7.制訂步驟

7.1董事會下發(fā)編制集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的通知，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂工作正式啟動。

7.2各有關(guān)部門依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程規(guī)定的職責(zé)分工、權(quán)限及工作程序開展工作。

8.戰(zhàn)略規(guī)劃的實施

8.1規(guī)劃實施發(fā)動階段

8.1.1戰(zhàn)略實施的任務(wù)是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆雍托Ч婕捌髽I(yè)人、財、

物、產(chǎn)、供、銷、技、質(zhì)、研各方面大量的工作安排，而且持續(xù)時間長，波

及范圍較廣，需要全員、全過程、全方位的積極參與。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

8.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃一經(jīng)確定，集團須建立具有能力、實力和資源力量的戰(zhàn)略推

行領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。戰(zhàn)略推行領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員

工的實際行動，對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)。

8.1.3戰(zhàn)略發(fā)動工作要通過分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑

戰(zhàn)，使大多數(shù)員工尤其是關(guān)鍵人員能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施戰(zhàn)略規(guī)劃的必

要性和迫切性。向全員灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念,

消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，使全員樹立信心，打消疑慮，

對戰(zhàn)略規(guī)劃予以充分的認(rèn)識、理解和支持，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的

積極性和主動性，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。

8.2戰(zhàn)略規(guī)劃運作

8.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關(guān)，即各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和

價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制

及激勵制度。通過這六個因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中

去，成為制度化的工作內(nèi)容。

8.2.2以“企業(yè)組織機構(gòu)服從于戰(zhàn)略，組織機構(gòu)為戰(zhàn)略服務(wù)”的原則，完善

組織架構(gòu)，建立有效的戰(zhàn)略實施組織機構(gòu)。

8.2.2以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，繪制戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)

成長四個維度確定關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將目標(biāo)從時間和空間上

進(jìn)行分解，使整個計劃按時間同步性和空間協(xié)調(diào)性實現(xiàn)綜合平衡和補充協(xié)調(diào)。

8.2.3制訂預(yù)算，將主要的資源轉(zhuǎn)移到對取得戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的價值鏈活

動中。

8.2.4建立績效管理機制，運用獎勵和刺激手段以使業(yè)績目標(biāo)很好地與實施

戰(zhàn)略相聯(lián)系，建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。

8.2.5創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和企業(yè)文化。

8.2.6推行最佳實踐活動，促進(jìn)價值鏈活動運作的持續(xù)改進(jìn)。

8.3戰(zhàn)略規(guī)劃的評估與控制

8.3.1戰(zhàn)略規(guī)劃是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的

控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。該階段主要是建立控制

系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差。

8.3.2建立戰(zhàn)略評價子系統(tǒng)，確定評價指標(biāo)，評價實施環(huán)境變化，評價實際

效果。

8.3.3建立戰(zhàn)略糾正子系統(tǒng)，根據(jù)評價子系統(tǒng)得到的信息，采用科學(xué)的方法,

及時采取必要的行動，糾正戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的偏差。

擬定審核審批

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃項目計劃書模板

研究項目具體內(nèi)容

一、項目來源

二、研究背景及基本判斷

三、研究內(nèi)容/范圍

四、研究方法

五、研究提綱

六、研究的組織方式和人員

七、項目費用預(yù)算

八、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制

九、研究報告的評審

十、研究報告的提交

編制：審核：批準(zhǔn):日期:

機會判斷性行業(yè)/項目研究報告模板

研究項目具體內(nèi)容

一、研究背景

二、主要結(jié)論

三、報告內(nèi)容

1.行業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)

(1)銷售總額

(2)平均利潤率

(3)增長率

2.行業(yè)價值鏈

(1)行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)

(2)總增加值

(3)主要增值環(huán)節(jié)增加值

3.行業(yè)集中度

(1)企業(yè)總數(shù)

(2)第一位企業(yè)所占份額

(3)前十位企業(yè)所占份額

(4)企業(yè)群分布特征

(5)行業(yè)縱向整合度

4.行業(yè)主管部門

(1)主管部門角色

研究項目具體內(nèi)容

(2)主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)

5.行業(yè)投資機會

(1)所處生命周期階段

(2)進(jìn)入、撤出障礙

(3)主要機會、威脅

6.競爭層面、競爭因素和競爭強度

7.行業(yè)的關(guān)鍵成功因素

8.推薦的切入層面

9.切入層價值結(jié)構(gòu)

(1)總營業(yè)額

(2)關(guān)健增值關(guān)節(jié)增加值

(3)原材料價格走勢

(4)產(chǎn)品價格走勢

10.切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)

(1)供應(yīng)商

(2)生產(chǎn)組織方式

(3)關(guān)鍵技術(shù)

(4)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)

(5)人力/勞動力資源狀況

(6)營銷通路結(jié)構(gòu)

(7)客戶群

(8)客戶主要購買/消費特征

11.目標(biāo)企業(yè)

(1)目標(biāo)企業(yè)名單

(2)目標(biāo)企業(yè)概況

12.行業(yè)領(lǐng)袖

(1)行業(yè)領(lǐng)袖名單

(2)主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介

四、研究總結(jié)

報告人：日期:

擬進(jìn)入業(yè)務(wù)研究/評估報告模板

研究項目具體內(nèi)容

一、研究背景

二、主要結(jié)論

三、報告內(nèi)容

1.同機會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容

2.行業(yè)五種力量分析

(1)新進(jìn)入