沖突的合理激發(fā)什么是激發(fā)沖突沖突管理的另一面即要求管理者

沖突的合理激發(fā)1、什么是激發(fā)沖突沖突管理的另一面，即要求管理者激發(fā)沖突。激發(fā)沖突這一概念常常很難被人們接受。在絕大多數(shù)人心中“沖突”一詞帶有明顯的消極含義，有意制造沖突似乎正好與優(yōu)秀的管理背道而馳，幾乎沒有人愿意讓自己處于沖突情境之中。但是，有證據(jù)表明，在一些情境中增加沖突是具有建設(shè)性的。問題回答1.你是否被“點頭稱是的人們”所包圍

2.你的下屬向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎

3.決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利

4.管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果

5.決策者是否過于注重不傷害他人的感情

6.管理者是否認(rèn)為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要

7.管理者是否過分注重獲得決策意見的一致

8.員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抑制

9.是否缺乏新思想

10.員工的離職率是否異常低2、激發(fā)沖突的方法我們對解決沖突的了解比對激發(fā)沖突的了解多得多。人們對減少沖突這的關(guān)注已有幾百年或上千年的歷史了，而對激沖突卻缺乏深入思考?？梢酝ㄟ^以下方法激發(fā)沖突。（1）改變組織文化激發(fā)功能正常的沖突的首要一步是，管理者應(yīng)向下屬傳遞這樣的信息，沖突有其合法地位，并以自己的行動加以支持。應(yīng)該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨創(chuàng)思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他強(qiáng)化手段。（2）運用溝通比如，單位把可能的決策，可能任命的領(lǐng)導(dǎo)的名字，通過某種渠道“泄露出去”。如果該候選人能夠經(jīng)得起公眾的挑剔考察，則將任命他；如果發(fā)現(xiàn)該候選人缺乏新聞、媒體及公眾的關(guān)注，單位會正式表示諸如“此人從未在考慮之列”的正式講話。模棱兩可或具有威脅性的信息同樣可以促成沖突。有關(guān)部門可能被取消或個體可能被解雇。這些危急信息會減少漠然態(tài)度，激發(fā)新思想，促進(jìn)重新評估，而所有這些積極結(jié)果都源沖突（3）引進(jìn)外人城軌公司在很多城市都是新生的組織。與其他組織類似，要改變或預(yù)防組織停滯遲鈍的狀態(tài)，普遍使用的方法是，通過從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動的方式引進(jìn)背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個體，向組織內(nèi)注入新的活力。（4）重新建構(gòu)組織組織結(jié)構(gòu)的改變也是激發(fā)沖突的途徑。站務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)如圖5-4-2[？]所示。改變結(jié)構(gòu)，使各線管理結(jié)構(gòu)扁平化，或定期調(diào)換各線工作人員并重新組合工作群體，或增加各線之間的相互依賴關(guān)系等，都可以打破現(xiàn)狀，提高沖突水平。（5）任命一名“吹毛求疵者”“吹毛求疵者”指那些有意與大多數(shù)人的觀念或做法背道而馳的人。他們扮演著批評家的角色，即使對那些自己實際上贊同的做法他們也會提出反對意見。任命一名“吹毛求疵者”作為車站工作的督導(dǎo)，可以阻止小團(tuán)體