第五章質(zhì)量成本管理

第五章質(zhì)量成本管理《質(zhì)量管理與可靠性》主講教師：任金玉本章要求

（1）了解質(zhì)量成本管理的意義（2）掌握質(zhì)量成本管理的概念和構(gòu)成（3）掌握質(zhì)量成本核算及分析指標(biāo)（4）了解現(xiàn)代質(zhì)量成本觀質(zhì)量成本管理的意義在全球金融危機(jī)以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢出現(xiàn)困難的情勢下，企業(yè)管理者是繼續(xù)以“削減成本”的名義做一些類似于乳制品企業(yè)“自殺式”的舉動(dòng)，還是把注意力聚焦在內(nèi)部“不符合要求的代價(jià)”（PONC,priceofnonconformity）的挖掘上?全球企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明：企業(yè)由于沒有第一次把事情做對所造成的PONC，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20-25%，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)運(yùn)營成本的30-40%；換句話說，這種額外的浪費(fèi)高達(dá)企業(yè)稅前利潤的3-5倍！也許，這正是“零缺陷”所揭示出的企業(yè)成本質(zhì)量管理的奧秘所在。質(zhì)量成本管理的意義朱蘭形象地說:“發(fā)生在次品上的成本等于一座金礦”，而大力減少企業(yè)的廢次品損失，猶如開采了“礦中黃金”。在石油、鋼材等原材料價(jià)格不斷上升的趨勢下，企業(yè)的硬成本也相應(yīng)地增加，要有效地降低企業(yè)的總成本，必須從軟成本入手，通過軟成本的控制達(dá)到對硬成本的控制，而質(zhì)量成本就是企業(yè)的第一大軟成本。據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運(yùn)營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍（成本冰山）。質(zhì)量成本管理的意義質(zhì)量成本的水下冰山失去的機(jī)會(huì)、信譽(yù)廢品返工測試、檢驗(yàn)顧客投訴與處理質(zhì)量保證退貨

滯后的發(fā)運(yùn)工程更改過量的庫存(不可見的)(可見的)(容易識(shí)別)(難以衡量)降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改未正確完成定單過長的安裝時(shí)間員工流動(dòng)過于頻繁超時(shí)質(zhì)量成本管理的意義如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務(wù)成本，而間接導(dǎo)致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關(guān)門或破產(chǎn)。企業(yè)追求的目標(biāo)，首先是創(chuàng)造利潤。創(chuàng)造利潤又得建立在高效率、高品質(zhì)及低成本的基礎(chǔ)上。其中品質(zhì)的好壞，又直接影響效率與成本。沒有客觀有效的指標(biāo)衡量現(xiàn)況，改善活動(dòng)猶如沒帶羅盤或在迷霧中行走，您有可能憑著經(jīng)驗(yàn)到達(dá)目的地，卻更有可能在迷霧中失去方向。質(zhì)量成本管理的意義質(zhì)量成本管理以嚴(yán)格、準(zhǔn)確、全面地記錄數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過完善的質(zhì)量成本管理體系和流程控制，可以實(shí)現(xiàn)：（1）質(zhì)量成本總額的最小化和質(zhì)量成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化；（2）實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理由定性向定量的轉(zhuǎn)變，提升員工的關(guān)注度，加快缺陷的改進(jìn)速度。削減質(zhì)量成本可以降低產(chǎn)品總成本，健全企業(yè)內(nèi)部控制；通過量化產(chǎn)品質(zhì)量損失、工作質(zhì)量損失、剩余質(zhì)量損失，使質(zhì)量管理體系順利而有效地運(yùn)行，從而提升企業(yè)核心競爭力。質(zhì)量成本管理概述1、質(zhì)量成本的提出20世紀(jì)50年代由菲根堡姆提出，并第一次將企業(yè)中質(zhì)量預(yù)防和鑒定活動(dòng)的費(fèi)用與產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求所引起的損失一起考慮，并形成質(zhì)量成本報(bào)告，成為企業(yè)高層管理者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響以及與中層基層管理者溝通的橋梁，是進(jìn)行質(zhì)量決策的重要依據(jù)。朱蘭將質(zhì)量成本比喻成“礦中黃金”，所謂“礦中黃金”，指的是“質(zhì)量上可減免成本的總額”。隨后，質(zhì)量成本分析報(bào)告在IBM、GE等大公司推行收到良好效果。質(zhì)量成本管理概述2、質(zhì)量成本的含義質(zhì)量成本（Qualityrelatedcosts），是指將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定水平上所需的費(fèi)用，即企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)應(yīng)支付的費(fèi)用以及因未達(dá)到既定的質(zhì)量水平，由于不良質(zhì)量所造成損失費(fèi)用的總和。質(zhì)量成本管理概述3、質(zhì)量成本的分類ISO按質(zhì)量成本的發(fā)生分類，分為運(yùn)行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本

質(zhì)量成本運(yùn)行質(zhì)量成本投入損失預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本管理概述預(yù)防成本是指是為了防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品所發(fā)生的成本；鑒定成本是為了檢查和評(píng)定材料、在制品或產(chǎn)成品等是否達(dá)到規(guī)定的要求所發(fā)生的費(fèi)用；內(nèi)部故障成本是指產(chǎn)品出廠前，因不符合規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的費(fèi)用；外部故障成本是指產(chǎn)品出廠后因未達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所發(fā)生的各種費(fèi)用和損失；外部質(zhì)量保證成本發(fā)生在合同環(huán)境下，因用戶要求而提供客觀證據(jù)的演示和證明支付的費(fèi)用。質(zhì)量成本管理概述按質(zhì)量成本的存在形式分類，可分為顯見質(zhì)量成本和隱含質(zhì)量成本。質(zhì)量成本可控成本（一類）實(shí)際支付的廠內(nèi)損失預(yù)防成本鑒定成本顯見成本結(jié)果成本二類三類實(shí)際支付的廠外損失不必支付的而應(yīng)計(jì)算廠內(nèi)損失不必支付的而應(yīng)計(jì)算廠外損失隱含成本質(zhì)量成本管理概述4、質(zhì)量成本的構(gòu)成關(guān)于質(zhì)量成本的各項(xiàng)子項(xiàng)目，各國的規(guī)定不完全相同，即使在我國，各企業(yè)因其慣性、規(guī)模、產(chǎn)品類型以及核算制度的差別，質(zhì)量成本項(xiàng)目的設(shè)置也不盡相同。國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339－91《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》中推薦的質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目如下：質(zhì)量成本管理概述預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)質(zhì)量評(píng)審費(fèi)工資及福利基金鑒定成本試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量檢驗(yàn)部門辦公費(fèi)工資及福利基金檢測設(shè)備維修折舊費(fèi)質(zhì)量成本管理概述內(nèi)部損失成本報(bào)廢損失費(fèi)返修費(fèi)降級(jí)損失費(fèi)停工損失費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)外部損失成本索賠費(fèi)退貨損失費(fèi)折價(jià)損失費(fèi)保修費(fèi)質(zhì)量成本管理概述外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量保證措施費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)量證實(shí)試驗(yàn)費(fèi)評(píng)定費(fèi)質(zhì)量成本管理概述5、合理的質(zhì)量成本水平質(zhì)量成本杠桿原理質(zhì)量成本模型質(zhì)量成本最佳區(qū)域劃分質(zhì)量成本管理概述質(zhì)量成本杠桿原理質(zhì)量成本的各部分相互影響和制約。預(yù)防成本鑒定成本損失成本預(yù)防成本質(zhì)量成本管理概述增加預(yù)防成本，則鑒定、損失成本可以大幅度下降，總質(zhì)量成本也相應(yīng)減少。增加鑒定成本，可以減少流至顧客的不良品。預(yù)防成本鑒定成本損失成本總運(yùn)行質(zhì)量成本質(zhì)量成本管理概述20世紀(jì)60年代，菲根堡姆分析，一般企業(yè)內(nèi)部損失成本占質(zhì)量總成本70%，鑒定成本25%，預(yù)防成本5%。為減少損失，加強(qiáng)檢驗(yàn),為限制總質(zhì)量成本，減少預(yù)防，結(jié)果不合格品率反上升了。實(shí)施預(yù)防后，預(yù)防成本增加3-5%，總質(zhì)量成本降低30%。合理的質(zhì)量成本水平，是尋求質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目的一個(gè)合理比例，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量成本總額的最低。質(zhì)量成本管理概述質(zhì)量成本模型費(fèi)根堡姆最佳質(zhì)量成本模型d成本產(chǎn)品質(zhì)量bac最佳質(zhì)量成本曲線a：內(nèi)、外損失成本曲線b：鑒定成本曲線c：預(yù)防成本曲線d：總質(zhì)量成本，即a、b、c三項(xiàng)的和質(zhì)量成本管理概述朱蘭最佳質(zhì)量成本模型質(zhì)量水平成本CminC2CC1曲線C1：鑒定成本和預(yù)防成本曲線C2：內(nèi)、外部損失成本曲線C：質(zhì)量總成本質(zhì)量成本管理概述質(zhì)量成本特性曲線基本模型1σ2σ3σ4σ5σ6σ質(zhì)量成本故障成本總質(zhì)量成本預(yù)防、鑒定成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本管理概述西格瑪是以百分比表示的單位缺陷率。每百萬有66810個(gè)不合格每百萬有6210個(gè)不合格每百萬有233個(gè)不合格每百萬有3.4個(gè)不合格每百萬有0個(gè)不合格3σ4σ5σ6σ7σ質(zhì)量成本管理概述質(zhì)量成本區(qū)域劃分損失成本>70%損失成本=50%損失成本<40%預(yù)防成本<10%預(yù)防成本=10%預(yù)防成本>50%改進(jìn)區(qū)域適宜區(qū)域至善區(qū)域不良品合格品質(zhì)量成本管理概述質(zhì)量各個(gè)區(qū)域的工作重點(diǎn)質(zhì)量成本改進(jìn)區(qū)域：生產(chǎn)工藝過程不穩(wěn)定，預(yù)防措施不利，應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進(jìn)，以降低質(zhì)量總成本。質(zhì)量成本適宜區(qū)域：生產(chǎn)過程穩(wěn)定，應(yīng)將質(zhì)量管理活動(dòng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向控制。質(zhì)量成本至善區(qū)域：又稱為過剩區(qū)域，說明許多鑒定檢驗(yàn)措施失去了經(jīng)濟(jì)意義，重新審查各項(xiàng)鑒定檢驗(yàn)活動(dòng)的有效性，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中過多的組分，使鑒定成本降下來。質(zhì)量成本管理概述確定質(zhì)量成本最佳區(qū)域的原則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，再也找不到能改進(jìn)質(zhì)量、降低內(nèi)外部損失成本時(shí)，則內(nèi)外部損失成本也就達(dá)到了最佳區(qū)域。當(dāng)內(nèi)外部損失成本達(dá)到了最佳區(qū)域，而檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、方法和手段基本良好，又找不到降低鑒定成本的措施時(shí)，則鑒定成本就達(dá)到了最佳區(qū)域。當(dāng)大部分預(yù)防質(zhì)量事故的工作已被列入質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，預(yù)防質(zhì)量事故的工作已有改進(jìn)，未列入計(jì)劃的預(yù)防工作，已有健全的預(yù)算編制程序加以控制時(shí)，預(yù)防成本就達(dá)到了最佳區(qū)域。質(zhì)量成本管理概述合理質(zhì)量成本的局限性不合格數(shù)為0時(shí)，質(zhì)量成本無窮大。企業(yè)在合理的質(zhì)量水平生產(chǎn)質(zhì)量成本最小，即企業(yè)必須接受一個(gè)不合格品率，如果想把不合格品率降為0，那幾乎是不可能，這與零缺陷生產(chǎn)是矛盾的。事實(shí)上，隨著質(zhì)量的提高，總質(zhì)量成本有下降的趨勢。質(zhì)量成本核算及分析指標(biāo)質(zhì)量成本核算為了準(zhǔn)確地進(jìn)行質(zhì)量成本核算，就要把質(zhì)量成本核算納入正式的會(huì)計(jì)核算中，在企業(yè)一般實(shí)行二級(jí)核算制，即車間核算和財(cái)務(wù)部門匯總核算。為此，對質(zhì)量成本提出以下要求：在會(huì)計(jì)科目中增設(shè)“質(zhì)量成本”一級(jí)會(huì)計(jì)科目。對于已明確的質(zhì)量成本開支項(xiàng)目，可直接計(jì)入質(zhì)量成本相應(yīng)的科目中。對于暫時(shí)還沒劃清的質(zhì)量成本，可先計(jì)入產(chǎn)品成本科目中，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)原始憑證加以區(qū)分。質(zhì)量成本核算及分析指標(biāo)為了更好地對質(zhì)量成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，根據(jù)企業(yè)的具體情況可設(shè)置相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)表。內(nèi)部損失統(tǒng)計(jì)表鑒定成本統(tǒng)計(jì)預(yù)防成本統(tǒng)計(jì)外部損失成本統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本匯總統(tǒng)計(jì)表質(zhì)量成本分析結(jié)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率

=預(yù)防成本質(zhì)量成本鑒定成本率

=鑒定成本質(zhì)量成本故障成本率

=故障成本（內(nèi)部+外部）質(zhì)量成本現(xiàn)代質(zhì)量成本觀朱蘭的“隱蔽工廠”論產(chǎn)品是過程的結(jié)果，過程的本質(zhì)是增值。由于過程運(yùn)行失效而不得不為消除缺陷而客觀存在著不被管理者察覺的損失，這種過程或者活動(dòng)稱為“隱蔽工廠”（hiddenfactory）。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品質(zhì)成本在大多數(shù)公司超過30%以上，他們被“隱蔽工廠”。公司有2個(gè)工廠，一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品，一個(gè)生產(chǎn)垃圾肥料?，F(xiàn)代質(zhì)量成本觀朱蘭當(dāng)時(shí)敦請那些高級(jí)經(jīng)理主管們考慮如何找到那些隱藏的工廠，進(jìn)而關(guān)掉它們以促進(jìn)盈利。朱蘭給出了一個(gè)簡單的例子：一個(gè)公司的銷售額是10億美元，但是浪費(fèi)的損失高達(dá)30％?，F(xiàn)在這個(gè)公司的純利潤是10％，或者說每年的利潤是1億美元。該高級(jí)管理層需要公司提高績效，讓利潤翻番。他們可以讓銷售額提高到每年20億美元，這樣獲得的純利潤就可以翻番?；蛘撸麄兺ㄟ^將浪費(fèi)減少三分之一，也就是讓浪費(fèi)的比例從30％減少到20％，同樣可以使公司每年增加1億美元的利潤。現(xiàn)代質(zhì)量成本觀通過減少浪費(fèi)，節(jié)約的每個(gè)美元可以直接劃入利潤額。

這個(gè)例子經(jīng)常會(huì)遭遇經(jīng)理主管人員的質(zhì)疑。然而，從本質(zhì)上說，這就是很多公司今天利用六西格瑪這種質(zhì)量方法所希望達(dá)到的目的。這也是很多公司希望用全面品質(zhì)管理，重新建造或者其他質(zhì)量方法背后的本質(zhì)目的。很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過適當(dāng)?shù)念A(yù)防性維修，糾正原材料浪費(fèi)和訓(xùn)練員工，他們可以縮減停工期，這樣可以多贏得30％甚至40％的產(chǎn)量。對于很多公司來說，這樣的操作就仿佛免費(fèi)增加了一個(gè)新的工廠。現(xiàn)代質(zhì)量成本觀克勞士比的質(zhì)量成本觀傳統(tǒng)的質(zhì)量成本觀認(rèn)為，質(zhì)量成本存在最佳點(diǎn)。Crosby認(rèn)為，質(zhì)量水平越高越好。合格品單位成本損失成本鑒定和預(yù)防成本質(zhì)量水平現(xiàn)代質(zhì)量成本觀成本降低的原因：與糾正措施有關(guān)的成本費(fèi)用消除了，因?yàn)槊恳患虑榈谝淮尉妥龊昧?，這樣節(jié)約了與返工有關(guān)的開支?，F(xiàn)代質(zhì)量成本觀CROSBY的質(zhì)量成本管理

----降低生產(chǎn)成本的有效途徑

依據(jù)P.CROSBY的理念從質(zhì)量管理的評(píng)估作業(yè)開始，然后以質(zhì)量的四項(xiàng)原則來計(jì)算不符合要求的代價(jià)，并應(yīng)用解決問題的五個(gè)步驟作分析，從中再作消除和改進(jìn)，如此不間斷的持續(xù)循環(huán)，使問題得到解決，最終滿足用戶要求。CROSBY的質(zhì)量成本管理質(zhì)量管理的發(fā)展可分為從“不確定”到“確定”的五個(gè)階段(見右圖)，通過我們對“質(zhì)量管理成熟度表評(píng)估”可以非常容易找到我們企業(yè)問題的所在：對公司質(zhì)量態(tài)勢的描述。確定智慧啟蒙覺醒不確定第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段一、質(zhì)量管理成熟度表的發(fā)展

CROSBY的質(zhì)量成本管理第一階段：不確定未認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是一種管理工具，傾向於把[質(zhì)量問題]怪到質(zhì)量部門。質(zhì)量隱藏在制造或工程部門內(nèi)。檢驗(yàn)很可能不是組織工作的一部分。組織強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在評(píng)監(jiān)及分類。問題在發(fā)生的時(shí)候產(chǎn)生對抗，但沒有解決問題。還常有叫罵和指控。沒有組織化的活動(dòng),對這類活動(dòng)也沒有認(rèn)識(shí)。[我們不明白為什么我們會(huì)有質(zhì)量問題]。CROSBY的質(zhì)量成本管理第二階段：覺醒認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理可能有價(jià)值，卻不愿為此投入時(shí)間和金錢組織任命一位較強(qiáng)的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，不過主要重點(diǎn)仍放在評(píng)監(jiān)及維持生產(chǎn)銷售上。仍屬于其它部門組織成立一些小組來[處理]重大的問題。組織并未要求有長期的解決方案。嘗試少許的[激勵(lì)式]短程改進(jìn)方法。[難道質(zhì)量永遠(yuǎn)必須有問題?]。CROSBY的質(zhì)量成本管理第三階段：啟蒙在質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)方案進(jìn)行同時(shí)，也學(xué)到更多的質(zhì)量管理方法。對活動(dòng)變得支持，也能提供幫助。質(zhì)量部門對最高管理階層負(fù)責(zé)所有的評(píng)監(jiān)工作都包括在內(nèi)。質(zhì)量主管在公司的管理中扮演重要角色。建立糾正行動(dòng)及溝通，組織開始坦然面對問題，并以井然有序的方法解決。透過管理階層的決心和質(zhì)量改進(jìn)方案的實(shí)行,組織現(xiàn)在能夠找出問題的所在,并解決。CROSBY的質(zhì)量成本管理第四階段:智慧參與了解質(zhì)量管理的絕對必須事項(xiàng)，認(rèn)識(shí)到他們在[持續(xù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)]中所扮演的個(gè)人角色。質(zhì)量經(jīng)理是公司的重要主管，具有有效的地位和分量，可做報(bào)告和預(yù)防活動(dòng)。問題在形成的早期就被發(fā)現(xiàn)。組織的各個(gè)作業(yè)機(jī)能都公開接受建議及改進(jìn)。

[零缺點(diǎn)的預(yù)防]是我們每一個(gè)作業(yè)部門的例行工作之一。CROSBY的質(zhì)量成本管理第五階段:確定把質(zhì)量管理視為公司系統(tǒng)及制度的必要部分。質(zhì)量主管列席董事會(huì)。預(yù)防為主是其主要的關(guān)切事項(xiàng)，質(zhì)量是思想領(lǐng)袖。除非是最特殊案例，否則問題都能預(yù)先避免。質(zhì)量改進(jìn)是一項(xiàng)正常而持續(xù)的活動(dòng)。

[我們知道我們?yōu)槭裁礇]有質(zhì)量問題]。CROSBY的質(zhì)量成本管理“從不確定到確定是一條漫長的路，但在這條路上努力進(jìn)取的過程，正是管理者們真正的樂趣所在”。隨著時(shí)間的發(fā)展，在九十年代，“質(zhì)量管理成熟度評(píng)估表”又有了進(jìn)一步的創(chuàng)舉，將其演變成“質(zhì)量管理過程成熟度檢查表”（TheQualityManagementProcessMaturityGrid），目的是要求管理者迅速了解質(zhì)量改進(jìn)，以幫助管理者重新看待質(zhì)量，接受一種新的觀念：質(zhì)量是管理的問題，而不是一項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)。CROSBY的質(zhì)量成本管理二、工作哲學(xué)----四項(xiàng)基本原則CROSBY的四項(xiàng)原則：1.質(zhì)量是“符合要求”，符合我們所承諾過的事，亦即是符合已同意的要求；2.系統(tǒng)是“預(yù)防”，使某些事不發(fā)生，要求我們在工作的開始之前就作審慎活動(dòng)，確保整個(gè)過程都處于在一個(gè)可控制的環(huán)境中；3.工作標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”，將零缺陷作為一種心態(tài)，要求我們第一次就把事情作對；4.質(zhì)量是用不符合要求代價(jià)來衡量的。CROSBY的質(zhì)量成本管理由于第一次未做對而造成的損失既是屬不符合要求的代價(jià)，在一般的機(jī)械行業(yè)中約占總費(fèi)用的25%左右。計(jì)算不符合要求的代價(jià)的方法：會(huì)計(jì)法、單價(jià)法、理想偏差法。會(huì)計(jì)法：是從組織或部門的細(xì)目賬或總賬中，找出專門記錄不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)費(fèi)用的部分。例如；質(zhì)量保證部門管理人員的全部日常的費(fèi)用、檢驗(yàn)人員的費(fèi)用等等這一切都可以從財(cái)務(wù)的每月報(bào)告中獲得。CROSBY的質(zhì)量成本管理單價(jià)法：以某一個(gè)特定的經(jīng)同意單價(jià)作為在以后的計(jì)算不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)的基數(shù)。例如：工程修改單簽發(fā)、流轉(zhuǎn)、批準(zhǔn)等需要花費(fèi)時(shí)間，由于每一份的修改單的項(xiàng)目不同，所以需要花費(fèi)的時(shí)間是不相同的，我們就可以設(shè)定經(jīng)過測算和批準(zhǔn)一個(gè)單位的費(fèi)用，這單位的費(fèi)用就能成為在以后發(fā)生有修改單時(shí)，可用該計(jì)算單位乘以工程修改單的張數(shù)，得到的乘積就是本次的費(fèi)用。理想偏差法：將實(shí)際情況與理論上的情況作相比較。例如：一個(gè)倉庫的期未合理儲(chǔ)備額為100萬，而本月實(shí)際的庫存額120萬，超出的20萬即屬不符合要求的代價(jià)CROSBY的質(zhì)量成本管理三、解決問題的五步驟是消除不符合代價(jià)的途徑

“解決問題的原因就是要求人們說出它們的問題，以便采取解決它們的措施”。1.確定狀況清楚地描述問題。我們應(yīng)該注重問題的數(shù)據(jù)，而不是問題的原因，同時(shí)說明該問題為何不符合，我們要牢記的不應(yīng)把產(chǎn)生問題的當(dāng)事人作為指責(zé)的對象，我們應(yīng)該采用計(jì)算不符合要求的代價(jià)來說明問題的大小。

CROSBY的質(zhì)量成本管理擬定解決計(jì)劃。按問題的大小，我們考慮該問題是可由個(gè)人或由團(tuán)隊(duì)來解決？哪一些部門與該問題有關(guān)？哪一個(gè)部門將受到影響？同時(shí)我們要確定該問題在解決時(shí)所衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這是改變我們原來的處理問題的觀念：在解決問題時(shí)未考慮在什么情況下，該問題算已經(jīng)獲得解決，而避免造成在評(píng)估時(shí)發(fā)生意見不一致的現(xiàn)象。以及該問題必須在什么時(shí)候應(yīng)解決？這是避免無休止地拖延解決問題的時(shí)間。CROSBY的質(zhì)量成本管理2.補(bǔ)救這項(xiàng)措施是要求我們在處理問題的時(shí)候，同時(shí)應(yīng)該考慮為讓目前的過程能繼續(xù)進(jìn)行下去，我們也需要采取臨時(shí)的步驟。例如：返工、返修、報(bào)廢、更換甚至修補(bǔ)過程。我們應(yīng)該非常清楚知道“補(bǔ)救”是一項(xiàng)不必要得花費(fèi)，在企業(yè)中若不想根本地去解決問題而一味采取“補(bǔ)救”，那結(jié)果只能是一項(xiàng)滾雪球，而且是越滾越大：這也并非是一項(xiàng)永久性的解決辦法。3.確認(rèn)根本原因我們都已熟悉的工具：因果分析圖、帕來托分析法。例如，本公司每月初的第十個(gè)工作日前，有采購部、。CROSBY的質(zhì)量成本管理

質(zhì)量保證部、制造部、計(jì)劃部、環(huán)境安全部等將上月工作過程中的11個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)用80-20%原則在分析后制成表圖，張貼在公司的最醒目的進(jìn)出門口，讓每個(gè)員工都能看到，我們在這個(gè)月中應(yīng)做什么，才能消除問題。同時(shí)總經(jīng)理也召開例行的月度會(huì)議作跟蹤檢查和評(píng)估，從而確保行動(dòng)的實(shí)施有效。4.采取更正行動(dòng)5.評(píng)估和跟蹤檢查無論在實(shí)施更正行動(dòng)時(shí)有什