企業(yè)經(jīng)營管理綜合概述

企業(yè)經(jīng)營管理綜合概述“企業(yè)管理既是一門科學(xué)，更是一種藝術(shù)”？20世紀(jì)上葉以來，企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理理論和方法，已成為一門科學(xué)。在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者面對(duì)十分復(fù)雜的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，既要運(yùn)用管理知識(shí)，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施。同時(shí)，還要正確處理人與人之間的復(fù)雜關(guān)系，以高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以管理是—學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識(shí)方面打下基礎(chǔ)。但僅靠背誦管理原則、原理進(jìn)行企業(yè)管理活動(dòng)，必然難以達(dá)到效果．其至無效。不學(xué)習(xí)管理知識(shí)，靠經(jīng)驗(yàn)、憑直覺、碰運(yùn)氣．也難以取得有效成果

企業(yè)管理的主要研究內(nèi)容1、管理以及企業(yè)管理的含義、職能。2、企業(yè)的內(nèi)涵、現(xiàn)代企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理。4、企業(yè)財(cái)務(wù)管理（資本運(yùn)作管理、成本管理）。5、企業(yè)人力資源管理。6、企業(yè)生產(chǎn)管理。7、企業(yè)質(zhì)量管理。8、企業(yè)物資管理。9、企業(yè)設(shè)備管理。10、企業(yè)市場營銷管理。11、企業(yè)文化建設(shè)。

本門課程將要涉及的主要內(nèi)容第一章企業(yè)管理基本理論1、企業(yè)的概念；2、現(xiàn)代企業(yè)的基本特征；3、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念與基本特征；4、

企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能第二章企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營能力1、企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系；2、企業(yè)環(huán)境的分析方法；3、關(guān)于企業(yè)核心競爭力。第三章市場研究與經(jīng)營決策1、市場研究（市場調(diào)查的主要內(nèi)容和步驟；市場預(yù)測的主要內(nèi)容；基本方法之一―“德爾菲法”）2、經(jīng)營決策（兩種經(jīng)營決策的基本方法――“盈虧平衡分析法”“決策樹法”）

第一章企業(yè)管理基本理論

教學(xué)目的要求通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生認(rèn)識(shí)企業(yè)的概念、類型、現(xiàn)代企業(yè)的基本特征與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度的概念、基本特征。認(rèn)識(shí)企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能。

教學(xué)重點(diǎn)內(nèi)容

企業(yè)的概念；現(xiàn)代企業(yè)的基本特征；現(xiàn)代企業(yè)制度的概念與基本特征；企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能

閱讀書目《管理學(xué)教程》，周健臨主編，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社《現(xiàn)代企業(yè)管理》，王關(guān)義、劉益、劉彤、李治堂等編著，清華大學(xué)出版社《管理學(xué)》（第十版），美國哈羅德·孔茨/海因茨·韋理克編著，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版《管理學(xué)》，柏群主編，重慶大學(xué)出版社

本章體系結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度第三節(jié)企業(yè)管理的概念、性質(zhì)第四節(jié)企業(yè)管理的職能

第一節(jié)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)一、企業(yè)

1、企業(yè)的概念指－－從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要并獲取盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有法人資格的經(jīng)濟(jì)組織。2、企業(yè)的基本特征（1）特征之一－－從企業(yè)的目的看

使用價(jià)值――滿足社會(huì)需要――“社會(huì)性目的”生產(chǎn)商品

價(jià)值――獲取盈利――“經(jīng)濟(jì)性目的”

（2）特征之二－－實(shí)行自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧

權(quán)利：自主經(jīng)營企業(yè)的權(quán)利與義務(wù)義務(wù)：自負(fù)盈虧（3）特征之三－－具有法人地位“法人”――具有一定的組織機(jī)構(gòu)和獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，能以自己的名義進(jìn)行民事活動(dòng)，享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，依照法定程序成立的經(jīng)濟(jì)組織。（4）特征之四－－是經(jīng)濟(jì)組織第一，只有從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營的組織才是企業(yè)；第二，區(qū)別于其他社會(huì)組織。

二、現(xiàn)代企業(yè)（一）現(xiàn)代企業(yè)的概念“傳統(tǒng)企業(yè)”――小規(guī)模的，由個(gè)人擁有和經(jīng)營的單一企業(yè)?！艾F(xiàn)代企業(yè)”――建立在技術(shù)現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化基礎(chǔ)之上的，由專門的經(jīng)理人員管理的，企業(yè)資產(chǎn)實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)。

理解要點(diǎn)？企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式？“兩權(quán)分離”基礎(chǔ)上的“經(jīng)理革命”？

（二）現(xiàn)代企業(yè)的基本特征

1、特征之一－－所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。

2、特征之二－－擁有現(xiàn)代化技術(shù)――現(xiàn)代企業(yè)兩大支柱之一生產(chǎn)要素：勞動(dòng)(A)、資本(B)、土地(C)、技術(shù)(D)傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)要素集合：(M1)=A+B+C+D現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素集合：(M2)=(A+B+C)×D3、特征之三－－實(shí)行現(xiàn)代化管理――現(xiàn)代企業(yè)兩大支柱之二

（包括――管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化、管理人才現(xiàn)代化、管理制度現(xiàn)代化。）三、企業(yè)的類型

1、根據(jù)生產(chǎn)資料所有制劃分（1）國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)）；（2）集體企業(yè)；（3）私營企業(yè)；（4）外商投資企業(yè)2、根據(jù)企業(yè)所屬經(jīng)濟(jì)部門劃分（1）農(nóng)業(yè)企業(yè)；（2）工業(yè)企業(yè)；（3）建筑安裝企業(yè)；（4）運(yùn)輸企業(yè)；（5）商業(yè)企業(yè)；（6）物資企業(yè)；（7）郵電企業(yè)；（8）金融企業(yè)3、根據(jù)企業(yè)所使用的主要經(jīng)營資源劃分（1）勞動(dòng)密集型企業(yè)；（2）技術(shù)密集型企業(yè)；（3）知識(shí)密集型企業(yè)；（4）資本密集型企業(yè)。4、根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分（1）大型企業(yè)；（2）中型企業(yè)；（3）小型企業(yè)；（4）微型企業(yè)。5、根據(jù)所運(yùn)用的主體技術(shù)劃分（1）傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)；（2）高新技術(shù)企業(yè)。6、根據(jù)資產(chǎn)構(gòu)成劃分（1）個(gè)人獨(dú)資企業(yè)（個(gè)人業(yè)主制企業(yè)）（2）合伙制企業(yè)；（3）公司制企業(yè)。我國的“個(gè)體工商戶”是否是企業(yè)？什么是“股份公司”？關(guān)于“股份公司”1、概念――指：通過發(fā)行股票籌集股份資本，實(shí)行集資經(jīng)營的企業(yè)。2、特點(diǎn)實(shí)行股東所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離；企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性、延續(xù)性的特點(diǎn)；整體性—---企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)不可分割穩(wěn)定性-----企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)不因股東變化而變化延續(xù)性-----企業(yè)和法人財(cái)產(chǎn)不受股東生命的影響實(shí)行有限責(zé)任制度；3、形式（1）包括：“有限責(zé)任公司”、“股份”“有限責(zé)任公司”――由兩個(gè)以上的股東共同出資，每個(gè)股東以其出資額為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人企業(yè)。“股份”――注冊資本分成等額股份，并通過發(fā)行股票籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任，而公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人企業(yè)。四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

1、企業(yè)的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)人事營銷研發(fā)生產(chǎn)營銷權(quán)力核心最高經(jīng)營決策層中層管理層基層作業(yè)管理層

橫向（水平）結(jié)構(gòu)垂直（縱向）結(jié)構(gòu)2、企業(yè)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)

輸資金勞動(dòng)力勞動(dòng)手段勞動(dòng)對(duì)象入信息中間轉(zhuǎn)換輸出信息反饋國家和投資者生產(chǎn)：通過物理的、化學(xué)的、生物的方法進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理：確保品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等。產(chǎn)品與勞務(wù)要素輸入管理部門生產(chǎn)管理部門市場營銷管理部門

第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念（一）企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度

1、企業(yè)制度――以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，包括企業(yè)運(yùn)行制度和管理制度在內(nèi)的，由國家特定法令和條例來規(guī)范和約束的企業(yè)內(nèi)部與外部關(guān)系的行為準(zhǔn)則。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度――以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件而展開的，以各項(xiàng)具體制度所組成的，用來處理企業(yè)內(nèi)、外部基本經(jīng)濟(jì)關(guān)系的企業(yè)制度。（二）如何理解現(xiàn)代企業(yè)制度？1、現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)制度的現(xiàn)代形態(tài)2、現(xiàn)代企業(yè)制度是由若干具體制度相互聯(lián)系而構(gòu)成的系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)法人制度：規(guī)范企業(yè)法人的地位、權(quán)利和義務(wù)

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度：規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)的歸屬以及各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體的權(quán)利與義務(wù)現(xiàn)代企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)制度：規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理制度：規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理組織體系3、產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)：終極所有權(quán)――－屬于出資者占有權(quán)：法人財(cái)產(chǎn)權(quán)―――屬于企業(yè)處置權(quán)：法人財(cái)產(chǎn)處置權(quán)―――屬于企業(yè)收益權(quán)：資產(chǎn)收益權(quán)――――－屬于出資者4、企業(yè)法人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)出資者企業(yè)（法人）企業(yè)：具有法人地位具有獨(dú)立的民事權(quán)利能力和民事行為能力權(quán)利：享有充分的經(jīng)營自主權(quán)義務(wù)：以全部法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任出資者

權(quán)利

責(zé)任－－資產(chǎn)收益權(quán)（按股分紅）

重大事項(xiàng)決策權(quán)（通過股東大會(huì)表決）

選舉企業(yè)高層管理人員（通過股東大會(huì)表決）

制訂企業(yè)規(guī)章制度（通過股東大會(huì)表決）

以出資額為限對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任

二、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征

1、產(chǎn)權(quán)清晰出資者――資產(chǎn)終極所有權(quán)屬于出資者企業(yè)―――擁有全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，即企業(yè)享有法人財(cái)產(chǎn)的占有、使用、收益、處置權(quán)2、責(zé)權(quán)明確企業(yè)：－－－以其全部法人財(cái)產(chǎn)依法享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任，并對(duì)出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值責(zé)任出資者：－－按投入企業(yè)自查額依法享有所有制權(quán)益，并承擔(dān)相應(yīng)的有限清償責(zé)任3、政企分開

企業(yè)：－－按生產(chǎn)需求自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧政府：－－不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；運(yùn)用法律、經(jīng)濟(jì)、必要的行政手段管理社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

4、管理科學(xué)

（1）規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)（2）科學(xué)的企業(yè)管理制度。包括：機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工制度、工資制度、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度等。

股東大會(huì)

董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理

執(zhí)行部門最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)

第三節(jié)企業(yè)管理的概念與性質(zhì)一、企業(yè)管理的概念

1、管理的一般概念

指：為了實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，通過一系列的組織活動(dòng)，盡可能合理而有效地利用有限資源的過程。

如何理解這一概念？（1）管理具有明確的目標(biāo)性管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)――預(yù)期目標(biāo)管理活動(dòng)的歸宿點(diǎn)――依據(jù)預(yù)期目標(biāo)來檢驗(yàn)

2、企業(yè)管理的概念――指：企業(yè)通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)與創(chuàng)新等活動(dòng)，組織好各種資源，充分發(fā)揮資源的效益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的行為過程。二、企業(yè)管理的性質(zhì)

（一）企業(yè)管理的二重性（性質(zhì)）自然屬性（與合理組織生產(chǎn)力相聯(lián)系）：要求正確處理人與自然的關(guān)系，合理組織生產(chǎn)力。社會(huì)屬性（與維護(hù)與完善生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系）：要求正確處理人與人之間的關(guān)系，要受特定的生產(chǎn)關(guān)系、政治制度、意識(shí)形態(tài)的影響和制約。

（二）學(xué)習(xí)和掌握二重性理論的重要意義

1、便于全面理解和認(rèn)識(shí)企業(yè)管理的任務(wù)和作用。

遵循社會(huì)化大生產(chǎn)客觀規(guī)律，合理組織生產(chǎn)力維護(hù)和改善生產(chǎn)關(guān)系，使之適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要

2、便于全面認(rèn)識(shí)對(duì)管理者素質(zhì)的要求具備合理組織生產(chǎn)力的技術(shù)知識(shí)和能力具備正確處理人際關(guān)系、各種社會(huì)關(guān)系的知識(shí)和能力3、便于全面認(rèn)識(shí)和吸收國外管理理論和經(jīng)驗(yàn)

合理組織生產(chǎn)力方面――吸收、學(xué)習(xí)社會(huì)制度和意識(shí)形態(tài)――鑒別――去其糟粕，取其精華

第四節(jié)企業(yè)管理的職能具體職能

生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系管理的自然屬性管理的社會(huì)屬性基本任務(wù)和作用之一：合理組織生產(chǎn)力基本任務(wù)和作用之二：維護(hù)和完善生產(chǎn)關(guān)系決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)與指揮協(xié)調(diào)與溝通控制激勵(lì)創(chuàng)新一、管理職能之一－－決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的

－－世界著名的咨詢公司美國蘭德公司

（一）決策的概念――按照企業(yè)總的任務(wù)，為達(dá)到某個(gè)特定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，在詳細(xì)調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，借助一定的科學(xué)手段和方法，從若干可行方案中選擇和決定最優(yōu)方案的過程。（二）決策主要過程狹義的決策――在若干可供選擇的方案中做出選擇。廣義的決策――在狹義決策的基礎(chǔ)上，還包括在狹義決策之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)，即決策是一個(gè)過程。決策（廣義）的主要過程調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)問題預(yù)測技術(shù)確定目標(biāo)環(huán)境分析擬定方案價(jià)值分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可行性分析

分析評(píng)估決策技術(shù)方案優(yōu)選方案實(shí)施反饋（修正）（三）科學(xué)決策的重要意義1、是決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵2、是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的重要保證。（四）決策的類型

1、按照決策的重要程度劃分戰(zhàn)略決策――指企業(yè)與經(jīng)常變化的外部環(huán)境之間，謀求達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡的決策。主要由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。戰(zhàn)術(shù)決策――又稱“管理決策”，指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。主要由企業(yè)中間管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。業(yè)務(wù)決策――又稱“執(zhí)行性決策”，指日常工作中為提高生產(chǎn)效率和工作效檢查、生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督、庫存的控制以及材料的采購，等。例（風(fēng)險(xiǎn)型決策）－－某商場要選擇新店址，有兩個(gè)方案：一個(gè)設(shè)在市區(qū)，一個(gè)設(shè)在郊區(qū)的某商業(yè)中心。兩個(gè)方案的投資額相等。假定將來人口流動(dòng)的方向?qū)蓚€(gè)方案的利潤影響很大。而人口可能有三種流向：從市內(nèi)流向郊區(qū)；從郊區(qū)流向市內(nèi)；保持現(xiàn)狀不變。它們發(fā)生的概率分別為：0.4、0.3、0.3。根據(jù)預(yù)測，兩個(gè)方案在三種不同自然狀態(tài)下的損益值分別如下表所示：

自然狀態(tài)人口流向郊區(qū)

人口流向市區(qū)

人口保持現(xiàn)狀計(jì)算出的預(yù)期綜合損益值概率0.40.30.3設(shè)在市區(qū)年損益值（萬元）40656053.5

設(shè)在郊區(qū)商業(yè)中心年損益值（萬元）70306055利用“收益矩陣法”――兩種方案損益期望值計(jì)算如下：設(shè)在市區(qū)預(yù)期綜合損益值值=0.4×40+0.3×65+0.3×60=53.5（萬元）設(shè)在郊區(qū)預(yù)期綜合損益值值=0.4×70+0.3×30+0.3×60=55（萬元）

例（不確定型決策）－－某企業(yè)擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況（自然狀態(tài)）：銷路好；銷路差；銷路一般。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測。未來生產(chǎn)該產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：

A，新建生產(chǎn)線；

B，改建生產(chǎn)線；

C，與其他企業(yè)協(xié)作。根據(jù)測算，各方案在不同情況下的預(yù)期損益值如下表所示。問該企業(yè)應(yīng)該選擇哪種方案？自然損益值狀態(tài)（萬元）方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)新建生產(chǎn)線3012－9B改建生產(chǎn)線2014－4C與其他企業(yè)合作1682決策方法：第一，“悲觀決策法”（“小中取大法”）此種方法，屬于保守型決策。即處理問題比較謹(jǐn)慎、小心。決策的基本方法是：首先，分別計(jì)算出各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，并找出最小值。其次，再從各個(gè)方案的最小損益值中選擇最大值，其對(duì)應(yīng)方案即為決策者所選的方案。在例中，各個(gè)方案的最小損益值分別為：

A：－9（萬元）；B：－4（萬元）；C：＋2（萬元）顯然：C方案的最小損益值最大，因此，選C方案。第二，“樂觀決策法”“（“大中取大法”）此種方法，與“悲觀決策法“相反，即在情況不明的條件下，決不放棄任何一個(gè)獲得最好結(jié)果的機(jī)會(huì)，決策者充滿樂觀、冒險(xiǎn)的精神。決策的基本方法是：首先，分別計(jì)算出各個(gè)方案各種不同自然狀態(tài)下的損益值，并找出最大值；其次，進(jìn)行比較，從各個(gè)方案的最大損益值中選擇最大值，其對(duì)應(yīng)的方案即為決策者選擇的方案。在例中，各個(gè)方案的最大損益值分別為：

A：30（萬元）；B：20（萬元）；C：16（萬元）顯然：A方案的最大損益值最大。因此，選A方案。第三，“遺憾決策法”（“最小最大后悔值法”）

此種方法實(shí)際上是在決策時(shí)，由于決策者選擇了某方案而沒有選擇最優(yōu)方案所造成的不同損失值（后悔值）中選擇后悔值最小的方法。

決策的基本方法和步驟為：

第一，計(jì)算各個(gè)不同方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值。

某方案在某自然

狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益值

－該方案在該自然狀態(tài)下的收益值

第二，找出各個(gè)方案的最大后悔值，并進(jìn)行比較。

第三，從這些最大后悔值中選擇最小后悔值，對(duì)應(yīng)方案就是決策者選擇方案。

自然損益值狀態(tài)（萬元）方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)新建生產(chǎn)線3012－9B改建生產(chǎn)線2014－4C與其他企業(yè)合作1682各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值

自然狀態(tài)后悔值

方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)新建生產(chǎn)線0211B改建生產(chǎn)線1006C與其他企業(yè)合作1460各個(gè)方案的最大后悔值分別是：A：11（萬元）；B：10（萬元）；C：14（萬元）。其中，最小后悔值是：B：10（萬元），即應(yīng)選擇“B－改建生產(chǎn)線”方案。企業(yè)三種計(jì)劃類別及相互關(guān)系

戰(zhàn)略計(jì)劃（全局性的、長遠(yuǎn)的）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（貫徹與執(zhí)行）作業(yè)計(jì)劃專用計(jì)劃（規(guī)劃、項(xiàng)目、預(yù)算）常規(guī)計(jì)劃（政策、程序、規(guī)章）

高層管理部門

中層管理部門基層作業(yè)管理部門2、根據(jù)計(jì)劃的時(shí)間劃分（長期計(jì)劃、短期計(jì)劃））長期計(jì)劃――描述企業(yè)在較長時(shí)期（一般5年以上）的發(fā)展方向和方針的計(jì)劃。短期計(jì)劃――具體規(guī)定企業(yè)的各個(gè)部門從目前到未來各個(gè)較短時(shí)期（一般1年內(nèi)）應(yīng)從事何種活動(dòng)、應(yīng)達(dá)到的要求的計(jì)劃。3、根據(jù)計(jì)劃的明確性劃分（具體計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃）具體計(jì)劃――規(guī)定有明確的目標(biāo)，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。（如：規(guī)定在未來6個(gè)月中企業(yè)利潤要增長5%，銷售額要增加8%）指導(dǎo)性計(jì)劃――只規(guī)定一些一般的方針，指出了重點(diǎn)但沒有作具體而明確限定的計(jì)劃。（如：規(guī)定企業(yè)在未來6個(gè)月中，利潤要增長5-10%）。

（三）計(jì)劃編制的程序

1、收集資料，為計(jì)劃編制提供依據(jù)

資料一般包括：

第一，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門或環(huán)節(jié)活動(dòng)狀況及其能力的資料。

第二，企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)資料。

2、目標(biāo)分解或任務(wù)分解

第一，將總體目標(biāo)分解成各個(gè)部門、環(huán)節(jié)、個(gè)人的分目標(biāo)。

第二，將長期目標(biāo)分解成各個(gè)階段應(yīng)完成的分目標(biāo)。

分解后的結(jié)果：

形成“目標(biāo)結(jié)構(gòu)”（包括時(shí)間結(jié)構(gòu)、空間結(jié)構(gòu)）

“目標(biāo)結(jié)構(gòu)”示意圖（分解）（分解）（分解）（分解）（分解）（分解）戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)

A部門、環(huán)節(jié)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、短期目標(biāo)

B部門、環(huán)節(jié)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、短期目標(biāo)

A1部門、環(huán)節(jié)作業(yè)目標(biāo)、階段目標(biāo)

A2部門、環(huán)節(jié)作業(yè)目標(biāo)、階段目標(biāo)

B1部門、環(huán)節(jié)作業(yè)目標(biāo)、階段目標(biāo)

B2部門、環(huán)節(jié)作業(yè)目標(biāo)、階段目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)（分解）3、目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析主要包括：第一，分析各個(gè)時(shí)期的分目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第二，分析各個(gè)部門、環(huán)節(jié)分目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4、綜合平衡主要包括：第一，內(nèi)部：分析各個(gè)時(shí)期、各個(gè)部門、環(huán)節(jié)的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)（包括時(shí)間協(xié)調(diào)和空間協(xié)調(diào)）。第二，外部：分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系是否協(xié)調(diào)。5、編制并下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃（四）兩種計(jì)劃的方法“權(quán)變計(jì)劃法”與“滾動(dòng)計(jì)劃法”

1、“權(quán)變計(jì)劃法”――指為了防止突然發(fā)生的事件使原計(jì)劃突然失效或變得不再適合而進(jìn)行的計(jì)劃工作。

“權(quán)變計(jì)劃法”工作過程示意圖

企業(yè)基礎(chǔ)計(jì)劃被提出，管理人員考慮各種偶然事件的發(fā)生，并假設(shè)它們發(fā)生的概率。企業(yè)基礎(chǔ)計(jì)劃正在實(shí)施，管理人員正式確認(rèn)那些最重要的偶然事件（概率最大的偶然事件）企業(yè)根據(jù)某些指標(biāo)或信號(hào)，判斷某項(xiàng)偶爾事件即將發(fā)生，并提出“權(quán)變計(jì)劃”（修訂原計(jì)劃）。如果事件未發(fā)生，則仍執(zhí)行原計(jì)劃；若已發(fā)生，則執(zhí)行“權(quán)變計(jì)劃”原基礎(chǔ)計(jì)劃或“權(quán)變計(jì)劃”得以成功完成（行動(dòng)點(diǎn)1）（行動(dòng)點(diǎn)2）（行動(dòng)點(diǎn)3）（行動(dòng)點(diǎn)4）2、“滾動(dòng)計(jì)劃法”

（1）概念――指根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃、長期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來的計(jì)劃方法。

（2）具體做法――近細(xì)遠(yuǎn)粗、逐期滾動(dòng)。

“滾動(dòng)計(jì)劃法”示意圖

2000年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際之間的差距計(jì)劃修訂因素―――――――――――――――――－－－－－差異分析、環(huán)境變化、組織方針變化修訂計(jì)劃很細(xì)

本期五年計(jì)劃（2000-2004）

2000

2001

2002

2003

2004

較細(xì)

一般較粗很粗本期五年計(jì)劃

2001

2002

2003

2004

2005很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗2、“網(wǎng)絡(luò)圖”

1

2A

3B

4B

6B

5A

7C

8開始

1（天）事件活動(dòng)2141

12

2圖中，代表某企業(yè)某簡單產(chǎn)品兩個(gè)零件A、B制造，并開始裝配成成品。事件代表各零件開始安裝設(shè)備；事件代表制造零件A；事件制造零件A需要的時(shí)間為：1＋2＋2＝5（天）；制造零件B需要的時(shí)間為：2＋1＋4＋1＝8（天）。即，在零件A用5天雖然已經(jīng)完成，但開始裝配成品C也只能在第8天后，即零件B制造完成后才能進(jìn)行。圖中，關(guān)鍵線路為花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)，即事件1－3B－4B－6B－7C－8，共需要時(shí)間9天。因此，為了縮短工期，就可以設(shè)法縮短此線路上的活動(dòng)時(shí)間，加速項(xiàng)目的完成。12A5A3B4B6B代表制造零件B；某簡單產(chǎn)品的“網(wǎng)絡(luò)圖”三、管理職能之三――組織（一）組織職能的概念――為有效地完成計(jì)劃，通過建立組織機(jī)構(gòu)，確定職能、職責(zé)和職權(quán)，協(xié)調(diào)相互關(guān)系，配備人員，制定考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法等，將組織內(nèi)部各個(gè)要素聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體，使人、財(cái)、物得到合理使用的活動(dòng)。（二）組織職能的內(nèi)容

1、（建立結(jié)構(gòu)）：建立合理的管理體系，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，正確劃分管理層次，設(shè)置職能機(jī)構(gòu)；2、（確定職權(quán)）：按照業(yè)務(wù)性質(zhì)，確定各個(gè)部門的職責(zé)范圍，并按照所負(fù)責(zé)任給予各個(gè)部門、各個(gè)管理人員相應(yīng)的權(quán)力；3、（明確關(guān)系）：明確上下級(jí)之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和相互之間的協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通渠道；4、（配備人員）：正確挑選和配備各類人員；5、（考核獎(jiǎng)懲）：加強(qiáng)考核，實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（1）目標(biāo)一致原則――指：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇必須有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（2）整分合原則（分工協(xié)作原則）―――指：現(xiàn)代高效率的管理要求企業(yè)組織在整體規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)明確的分工，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。（3）責(zé)權(quán)一致原則――指：企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須明確規(guī)定每一個(gè)管理層次和部門的職責(zé)范圍，同時(shí)，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。（4）有效管理幅度原則――（本問題后面專門研究）。（5）相對(duì)平衡原則―――指：同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大體一致、平衡。（不能苦樂不均、忙閑不均）。（6）精干高效原則――指：在服從企業(yè)目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員。（7）統(tǒng)一指揮原則―――指：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)、人員必須服從一個(gè)上級(jí)的命令，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮。（8）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則―――指：該集中的權(quán)力就集中，該下放的權(quán)力就下放。（9）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則―――指：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外條件變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。（10）執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分立原則。（四）企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要注意的問題

最高經(jīng)營決策層中層管理層權(quán)力核心橫向（水平）結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)人事營銷研發(fā)生產(chǎn)營銷基層作業(yè)管理層縱向（垂直）結(jié)構(gòu)1、選擇適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)程度

一般考慮如下因素：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)產(chǎn)品單一；更新?lián)Q代速度慢；生產(chǎn)過程連續(xù)性強(qiáng)；實(shí)行大量生產(chǎn)?？缧袠I(yè)多種經(jīng)營；產(chǎn)品是生產(chǎn)技術(shù)差別大；市場范圍和銷售渠道各不相同。提高集權(quán)程度提高分權(quán)程度（2）環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略

環(huán)境條件較為簡單穩(wěn)定，不確定程度較低，生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)一般環(huán)境條件復(fù)雜多變，不確定程度高，生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大提高集權(quán)程度提高分權(quán)程度（3）企業(yè)的規(guī)模企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營管理簡單，管理部門和層次少企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營管理復(fù)雜，管理層次和部門多提高集權(quán)程度提高分權(quán)程度（4）企業(yè)管理水平和下級(jí)管理人員素質(zhì)

企業(yè)管理水平和下級(jí)管理人員素質(zhì)低企業(yè)管理水平和下級(jí)管理人員素質(zhì)高提高集權(quán)程度提高分權(quán)程度2、確定適當(dāng)?shù)墓芾韺哟?/p>

（1）兩個(gè)有關(guān)的基本概念－－管理幅度和有效管理幅度

管理幅度――指一名上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

有效管理幅度――指一名上級(jí)能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

管理幅度示意圖

A

B

C

D

□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□圖中的管理幅度為：A――3B――5C――7D――8（2）管理幅度與潛在的復(fù)雜人際關(guān)系考慮有效管理幅度，必然涉及到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要處理的復(fù)雜人際關(guān)系問題。美國著名管理學(xué)家“林德爾·厄威爾”提出了“注意力跨度”理論。他認(rèn)為“注意力跨度――能同時(shí)給予注意的事項(xiàng)數(shù)目――是有限的”。因此，考慮有效管理幅度，必然要考慮領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注和處理的復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)量。這種復(fù)雜人際關(guān)系，包括如下三種類型：直接關(guān)系――上級(jí)直接與下級(jí)發(fā)生的關(guān)系。交叉關(guān)系――下屬人員彼此間的關(guān)系。組合關(guān)系――上級(jí)與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。美國管理學(xué)家格蘭納斯在20世紀(jì)30年代通過分析，指出：如果下級(jí)人數(shù)以算數(shù)級(jí)數(shù)增加，那么，其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注和協(xié)調(diào)的復(fù)雜人際關(guān)系將可能按照幾何級(jí)數(shù)增加。他提出的著名數(shù)學(xué)公式：（3）決定有效管理幅度的主要因素窄幅度寬幅度工作復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度低工作簡單，標(biāo)準(zhǔn)化程度高上下級(jí)之間溝通效果差上下級(jí)之間可以進(jìn)行有效溝通和聯(lián)系計(jì)劃目標(biāo)不明確計(jì)劃目標(biāo)明確很少或沒有培訓(xùn)下屬充分培訓(xùn)內(nèi)外部環(huán)境急劇變化內(nèi)外部環(huán)境穩(wěn)定下屬人員分散各處下屬人員工作地集中管理人員能力差管理人員能力強(qiáng)不善于授權(quán)善于授權(quán)（4）管理層次管理層次的含義――指：企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次與管理幅度的關(guān)系――在人數(shù)不變的情況下，二者成反比關(guān)系。

如：在某企業(yè)一線人員總數(shù)為4096（人）的情況下（“高長式”“窄幅度”）（“扁平式”“寬幅度”）1416642561024409618645124096管理幅度：4（人）組織層次：7（層）管理人員總數(shù)（1—6層人數(shù)總和）:1365（人）

管理幅度：8（人）組織層次：5（層）管理人員總數(shù)（1—4層人數(shù)總和）：

585(人)兩種管理層次的優(yōu)缺點(diǎn)比較

（“高長式”“窄幅度”）組織（“扁平式”“寬幅度”）組織

優(yōu)點(diǎn)：便于監(jiān)督,便于控制,

優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，

上下級(jí)迅速溝通。

決策速度快有利于培養(yǎng)下屬員工缺點(diǎn)：組織層次過多，管理人員多，

缺點(diǎn)：由于管理幅度寬，主管人員負(fù)管理成本高，信息傳遞緩慢。

擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。（五）傳統(tǒng)企業(yè)組織形式

1、“直線制”（工業(yè)化發(fā)展初期的最早、最簡單的企業(yè)管理組織形式）廠長工場主任工場主任工長工長工人工人工人基本特點(diǎn)：各種職位均垂直排列，不存在明確的管理職能分工。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)職能機(jī)構(gòu)和人員為廠長做參謀和助手，一旦規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，廠長往往顧此失彼，難以應(yīng)付。2、“職能制”（最早由泰勒在1903年出版的《工場管理》中提出）廠長人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部供銷部甲車間乙車間丙車間基本特點(diǎn)：在廠長下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令。優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，可以提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。

（六）現(xiàn)代企業(yè)組織形式

1、“事業(yè)部制”（美國通用汽車公司總裁――斯隆，于1924年提出，是目前發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)管理組織形式）職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)

董事會(huì)總經(jīng)理（總裁）職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)

A事業(yè)部

B事業(yè)部生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造公司總部公司分部基本特點(diǎn)：第一，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)，建立事業(yè)部。第二，各個(gè)事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營和獨(dú)立核算。第三，公司總部負(fù)責(zé)重大方針政策的制訂，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)公司指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理其主管的事業(yè)部工作。優(yōu)點(diǎn)：第一，有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政管理工作，專心致力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。第二，有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動(dòng)性和積極性，根據(jù)生產(chǎn)變化靈活組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。第三，有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。第四，有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：第一，職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財(cái)、物浪費(fèi)。第二，職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)。第三，由于實(shí)行獨(dú)立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。日本電氣公司（NEC）的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)、總經(jīng)理經(jīng)營會(huì)議常務(wù)會(huì)規(guī)劃計(jì)劃總務(wù)人事勞動(dòng)教育財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)關(guān)聯(lián)公司支持事業(yè)及地方社會(huì)技術(shù)制造資源NTT營業(yè)政府營業(yè)國內(nèi)銷售事業(yè)集團(tuán)部海外事業(yè)集團(tuán)部宣傳廣告研究開發(fā)集團(tuán)部生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)集團(tuán)部交換事業(yè)集團(tuán)部傳輸終端事業(yè)集團(tuán)部無線通訊事業(yè)集團(tuán)部信息處理事業(yè)集團(tuán)部半導(dǎo)體事業(yè)集團(tuán)部電子器件事業(yè)集團(tuán)部海外公司產(chǎn)品銷售部新產(chǎn)品試制部2、“超事業(yè)部制”由于企業(yè)規(guī)模越來越大，采用事業(yè)部制仍然顯得管理幅度過大。因此，在原事業(yè)部之上、總經(jīng)理之下，增加一層管理組織“超事業(yè)部”，每個(gè)事業(yè)部分管幾個(gè)事業(yè)部。總經(jīng)理只直接領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)超事業(yè)部。3、“矩陣制”總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門

A項(xiàng)目組

B項(xiàng)目組

C項(xiàng)目組基本特點(diǎn)：第一，為完成某項(xiàng)特別任務(wù)（開發(fā)新產(chǎn)品、工程）而成立。第二，項(xiàng)目小組成員來自各職能部門組成，任務(wù)一旦完成，就回原部門工作第三，項(xiàng)目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：第一，靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)。第二，越來越發(fā)揮專業(yè)人員潛力，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)。第三，可提高市場競爭力。缺點(diǎn)：第一，小組人員穩(wěn)定性差，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。第二，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生混亂和矛盾。4、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織”

“網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)”是目前流行的、比較適合小企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)。

突出特點(diǎn)是：充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)一部分職能“外包”出去，自己只保留一些具有競爭優(yōu)勢的職能。強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享。核心管理組織獨(dú)立的研發(fā)公司在某國的工廠廣告代理銷售代理（外包）（一般自己擁有或?qū)ζ鋵?shí)施關(guān)鍵控制）優(yōu)點(diǎn)：（1）可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造出很大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性。（2）結(jié)構(gòu)簡單，組織靈活，容易形成自身特有的優(yōu)勢。（3）具有高度的靈活性，便于適應(yīng)環(huán)境的變化。缺點(diǎn)：――缺乏對(duì)一些職能部門，特別是制造部門的有力控制。（“耐克公司”，是典型。該公司本身只擁有很少的制造設(shè)備，員工也僅僅100多人。但每年的銷售額可達(dá)數(shù)十億美元。該公司主要就是通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，與產(chǎn)品的制造公司、銷售代理商等建立聯(lián)系。在聯(lián)系中，該公司通過收購、控股等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵性領(lǐng)域的控制。）四、管理職能之四――指揮與領(lǐng)導(dǎo)（一）指揮的含義和科學(xué)指揮的要求1、含義――通過下達(dá)命令、指示等形式，使系統(tǒng)內(nèi)部每個(gè)人的意志服從于一個(gè)權(quán)威的統(tǒng)一意志，將計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)者的決心變成全體成員的統(tǒng)一行動(dòng)，使全體成員履行自己的職責(zé)，全力以赴地完成所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。2、科學(xué)指揮的要求（1）建立統(tǒng)一、有力、高效的指揮行政系統(tǒng)，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。（2）要充分發(fā)揚(yáng)民主，發(fā)揮群眾智慧。（3）加強(qiáng)思想教育，提高員工責(zé)任感和積極性。①②③④⑤⑥⑦（二）不同的領(lǐng)導(dǎo)方式－－領(lǐng)導(dǎo)方式理論

1、“連續(xù)統(tǒng)一體理論”

（美國學(xué)者“坦南鮑姆”和“施米特”認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)際上是多種多樣的，從“專權(quán)型”到“放任型”存在多種過渡類型。根據(jù)這種認(rèn)識(shí)，他們在1958年提出“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。）

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)提出領(lǐng)導(dǎo)提出領(lǐng)導(dǎo)提出領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)允許做出“推銷”計(jì)劃并允可修改的問題并征界限并讓下屬在規(guī)并宣決策許提問題暫行計(jì)劃求意見后團(tuán)體做出定范圍內(nèi)布決做出決策決策行使權(quán)力策以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用下屬的自由領(lǐng)域上述7種方式?jīng)]有優(yōu)劣之分。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)具體情況采取不同的行動(dòng)。這種領(lǐng)導(dǎo)者才是好領(lǐng)導(dǎo)者。2、“管理方格理論”1.9

9.9

5.5

1.1

9.1關(guān)心人關(guān)心組織（本理論由美國“得克薩斯大學(xué)”的行為科學(xué)家“羅伯特·布萊克”和“簡·莫頓”于1964年提出）（1）1.1型：“貧乏型管理”――對(duì)員工和組織都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。（2）1.9型：“俱樂部型管理”――管理人員很少甚至不關(guān)心組織，只關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)。（3）5.5型：“中間型管理”―――對(duì)人和組織的關(guān)心度都不算高，但能保持平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和滿意的士氣。（4）9.1型：“任務(wù)第一型管理”――領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制，領(lǐng)導(dǎo)只注意組織任務(wù)的完成，不關(guān)心人的因素，不能有效調(diào)動(dòng)人的積極性（5）9.9型：“團(tuán)隊(duì)式管理”―――對(duì)人和組織都極為關(guān)心，因而員工關(guān)系協(xié)調(diào)，組織任務(wù)完成好。五、管理職能之五――協(xié)調(diào)與溝通（一）協(xié)調(diào)的含義和類型1、含義：――為了使企業(yè)的各種要素和各種活動(dòng)不發(fā)生矛盾、脫節(jié)或重復(fù)，保證它們之間有良好配合關(guān)系而采取各種調(diào)整措施。2、協(xié)調(diào)的類型（1）縱向協(xié)調(diào)、橫向協(xié)調(diào)（2）內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部協(xié)調(diào)“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通”

---------日本經(jīng)營之神松下幸之助（二）溝通的含義和方法1、溝通的含義――指：管理活動(dòng)中人與人之間的信息傳遞和交流。2、溝通的方法（1）上級(jí)發(fā)布指示（通過書面或口頭；采用正式的和非正式的；）（2）會(huì)議制度。（3）個(gè)別交談。（三）正式溝通

1、含義――在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞和交流。

2、類型

（1）下向溝通（一般以命令的方式傳達(dá)上級(jí)組織或領(lǐng)導(dǎo)的決定、政策、計(jì)劃、規(guī)定等。）

（2）上向溝通（一般以下級(jí)向上級(jí)提出書面或口頭報(bào)告形式。）

（3）橫向溝通（同層次的不同部門、環(huán)節(jié)之間的溝通）

3、正式溝通的形態(tài)

（1）“鏈?zhǔn)綔贤ā?/p>

ABCDE相當(dāng)于一個(gè)縱向組織中的五級(jí)層次的信息自上而下、自下而上的層層傳遞。信息經(jīng)過層層傳遞、篩選，容易失真。(2)“環(huán)式溝通”

A

B

C

D

E可看做一個(gè)封閉的“鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)”。組織中的滿意度高，士氣高昂。

(3)“Y式溝通”

A

B

C

D

E相當(dāng)于從組織的領(lǐng)導(dǎo)、秘書、下級(jí)管理人員或一般人員的縱向結(jié)構(gòu)。適用于主管人員工作任務(wù)十分繁忙，需要有人選擇信息。此結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致信息失真。（4）“輪式溝通”

A

B

C

D

E相當(dāng)于一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)或管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。但溝通渠道少。（5）“全通道式網(wǎng)絡(luò)溝通”

A

B

C

D

E是一個(gè)開放的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。對(duì)于解決復(fù)雜問題、增強(qiáng)合作、提高士氣有很大作用。但，溝通渠道太多，容易造成混亂，影響效率。（四）非正式溝通1、含義――指通過組織之外的信息渠道進(jìn)行的信息傳遞和交流。2、非正式溝通的類型

（1）“集群連鎖”――有幾個(gè)“中心人物”，由它們轉(zhuǎn)告若干人。ABCDEF中心人物或“轉(zhuǎn)播站”（2）“密語連鎖”――由一個(gè)人將“獨(dú)家新聞”告知其他所有人。

B

C

D

E

F

A(3)“隨機(jī)連鎖”――碰到什么人就告訴什么人，沒有“中心人物”和選擇性。

A

B

C(4)“單線連鎖”――由一個(gè)人轉(zhuǎn)告另一人，另一人也只再轉(zhuǎn)告一個(gè)人。ABCDE3、對(duì)其對(duì)策：（1）重視它的影響；（2）利用它（發(fā)現(xiàn)其中處于“核心”和“轉(zhuǎn)播站”的人，利用他來傳遞一些正式信息；或從其中獲取一些有用的信息。等）（3）對(duì)于“謠言”，則應(yīng)在正式場合予以說明和批駁；（4）避免“無事生非”現(xiàn)象。（5）培養(yǎng)組織內(nèi)人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的好感。（二）控制的類型1、按照控制的主體劃分――“直接控制”“自我控制”“間接控制”（1）“直接控制”――管理者對(duì)管理對(duì)象直接進(jìn)行的控制。（2）“自我控制”――管理者及管理對(duì)象對(duì)自己的工作及所負(fù)責(zé)的范圍近自我檢查、自我考核、自我評(píng)價(jià)。（3）“間接控制”――通過建立控制系統(tǒng)對(duì)被控制對(duì)象進(jìn)行控制。（預(yù)先編制計(jì)劃；建立規(guī)章制度；建立崗位責(zé)任制）2、按照時(shí)間劃分――：“事前控制”“實(shí)時(shí)控制”“事后控制”（1）“事前控制”――預(yù)先編制規(guī)章制度和工作規(guī)范等。（2）“實(shí)時(shí)控制”――通過對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)糾正偏差。（3）“事后控制”――從已經(jīng)執(zhí)行的計(jì)劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲取信息，運(yùn)用這種信息來進(jìn)行評(píng)價(jià)、指導(dǎo)和糾正今后的活動(dòng)。3、按照控制的對(duì)象劃分――“因素控制”“功能控制”（1）“因素控制”――對(duì)工作中的各種有關(guān)因素進(jìn)行控制。如：成本控制、時(shí)間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制）（2）“功能控制”――對(duì)企業(yè)管理的各種專業(yè)職能進(jìn)行的控制。如：財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、營銷控制。（三）控制的過程

工作繼續(xù)進(jìn)行修改標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作建立工作標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)有偏差？偏差可否接受？標(biāo)準(zhǔn)可否接受？分析偏差原因采取糾正措施否是是否否是七、管理職能之七――激勵(lì)（一）激勵(lì)的含義與過程1、含義：由管理者所實(shí)施的，其目的在于引發(fā)、維持和促進(jìn)組織內(nèi)的成員或群體產(chǎn)生管理者所預(yù)期的行為，激發(fā)積極性的管理活動(dòng)。2、過程未滿足需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)滿足緊張（二）主要的激勵(lì)理論

1、“需要層次理論”該理論的基本要點(diǎn)是：

（1）人的需要包括5種，并且呈現(xiàn)出層次排列特征

精神需要高物質(zhì)需要低生理需要安全需要社交需要

尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要生理需要：衣、食、住、行、醫(yī)以及其他生理需要；l

安全需要：人身、財(cái)產(chǎn)、食物、住所、就業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等需要；l

社交需要：歸屬需要，在與人交往中對(duì)歸屬、友情、親情、愛情等方面的社會(huì)、心理需要；l

尊重需要：品行、能力和成就等得到他人的認(rèn)可，贊譽(yù)、名譽(yù)、地位、身份和言行受人尊重，以及由此而產(chǎn)生的權(quán)力、地位、威望等方面的需要。l

自我實(shí)現(xiàn)需要：自主、發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)心中理想和個(gè)人抱負(fù)、充分體現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值等方面的需要。（2）人的需要呈由低向高的遞進(jìn)發(fā)展，即下一層次需要滿足后，需要會(huì)向上一層次發(fā)展。但并不意味著下一層次需要的放棄。（3）需要的層次越低，產(chǎn)生的激勵(lì)作用小，越不持久；需要的層次越高，產(chǎn)生的激勵(lì)作用越大，越持久。2、“人性假說激勵(lì)理論”

（此理論是在美國管理學(xué)家――麥格雷戈，等人有關(guān)人性假說的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。）

人性假說理論及其倡導(dǎo)的激勵(lì)方法

人性假說種類主要觀點(diǎn)倡導(dǎo)的激勵(lì)方法“經(jīng)濟(jì)人假說”（x理論）人本惡，天生好逸惡勞，逃避工作，懶惰，不愿承擔(dān)責(zé)任，易受人煽動(dòng)，愿聽命于人。工資報(bào)酬和工作環(huán)境改善是工作追求的首要目標(biāo)。“胡蘿卜加大棒”。即采用金錢激勵(lì)和強(qiáng)制、威脅、監(jiān)督、懲罰、嚴(yán)格管理的方法。主張以“負(fù)激勵(lì)”為主?！吧鐣?huì)人假說”（Y理論）人本善，有工作愿望，通常樂于承擔(dān)責(zé)任，熱衷于發(fā)揮自己的才干和創(chuàng)造性，對(duì)社會(huì)、心理的滿足有強(qiáng)烈的愿望。通過環(huán)境創(chuàng)立和設(shè)計(jì)，引導(dǎo)和激勵(lì)工作的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，實(shí)行寬松管理，主張以正面激勵(lì)手段為主?！皬?fù)雜人假說”（超Y理論）人的本性和人群是復(fù)雜的，X理論和Y理論并無優(yōu)劣之分。因此，激勵(lì)和管理方法的選擇要依工作性質(zhì)、人群與員工個(gè)人素質(zhì)來決定?；騒理論的方法，或Y理論的方法，或X理論和Y理論融合的中間方法。因人、因事而定?！白晕覍?shí)現(xiàn)人假說”此類人有較強(qiáng)的自我意識(shí)，強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望，積極性容易提高，具有創(chuàng)造性。但受搓感也很強(qiáng)，并容易導(dǎo)致頹廢。需要目標(biāo)的正確性引導(dǎo)，更多地采取目標(biāo)導(dǎo)向的激勵(lì)方法，在正確的個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，給予不斷的鼓勵(lì)和扶持?！袄硐肴思僬f”人具有社會(huì)人的特點(diǎn)，有自我實(shí)現(xiàn)人的追求，并且這些追求的目標(biāo)是崇高的，往往不是個(gè)人的目標(biāo)，人的品行高尚。樹立為先進(jìn)典型，予以表彰和支持，更多地采用精神激勵(lì)方法予以激勵(lì)，但要避免過度激勵(lì)。3、“雙因素理論”（“激勵(lì)――保健理論”）

（此理論由美國心理學(xué)家――赫茨伯格，于1959年提出），基本要點(diǎn)是：（1）滿足員工需要的因素包括2類第一，“保健因素”，主要是工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的。包括：企業(yè)的政策、管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、薪金，等。第二，“激勵(lì)因素”，主要是工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作成果方面的。包括：工作具有成就感和創(chuàng)造性、工作成就得到承認(rèn)、職位提升、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感，等。（2）兩類因素的作用：第一，“保健因素”的改善只能預(yù)防和消除員工的不滿，但不能起到激勵(lì)作用。第二，“激勵(lì)因素”的改善可以使員工獲得滿意感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。4、“期望理論”（也稱“期望效價(jià)理論”，由美國心理學(xué)家――弗魯姆，在1964年《工作與激勵(lì)》中提出）基本要點(diǎn)是：

第一，人們之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織的目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)。滿足自己某方面的需要。第二，人們受激勵(lì)的程度，取決于努力后所取得的成果的價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。用公式表示：激勵(lì)＝期望值×效價(jià)l

“激勵(lì)”指激勵(lì)水平的高低，或激發(fā)出的人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度，被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，即為達(dá)到高績效而作的努力程度。l

“期望值”指人們對(duì)自己的行為導(dǎo)致的，所想得到的工作績效和目標(biāo)的主觀概率。l

“效價(jià)”指人們對(duì)某種目標(biāo)的重視程度與評(píng)價(jià)高低，即人們主觀上認(rèn)為這種獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小。第三，此理論表明：如果主觀認(rèn)為目標(biāo)的價(jià)值越大，并且估計(jì)實(shí)現(xiàn)的此目標(biāo)的概率越高，則激發(fā)出的力量就越大。如果兩個(gè)因素中的任意一個(gè)因素為零，都不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。5、“公平理論”（也稱“社會(huì)比較理論”，由美國學(xué)者――亞當(dāng)斯，提出，主要研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們積極性的影響）其基本要點(diǎn)是：第一，“報(bào)酬”包括：薪金、職位晉升、對(duì)工作成績的認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，等。“代價(jià)”包括：時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、努力、精力、對(duì)組織的忠誠、責(zé)任心的投入，等。第二，人們的工作動(dòng)機(jī)和積極性，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，而且，也受其相對(duì)量的影響。即人們會(huì)把自己付出的代價(jià)和所得的報(bào)酬，與他人付出的代價(jià)和所得的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例相等時(shí)，心理就平衡，從而積極工作。當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例不相等時(shí)，特別是發(fā)現(xiàn)比例低于他人時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不公平感，內(nèi)心不滿。比較過程如下

自己工作成果的報(bào)酬>別人工作成果的報(bào)酬

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自己工