軟件項(xiàng)目管理課件

復(fù)習(xí)如何定義一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站的質(zhì)量特性如何看待windowsvista的質(zhì)量問(wèn)題主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)案例分析風(fēng)險(xiǎn)的概念什么是風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是其損益結(jié)局具有不可確定性的活動(dòng)。任何可能出現(xiàn)的條件或事件，一旦發(fā)生，對(duì)項(xiàng)目會(huì)造成損害；風(fēng)險(xiǎn)是不確定的條件或因素，不同于“測(cè)試中肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)缺陷，但不知道是何時(shí)”。風(fēng)險(xiǎn)的特征所涉及的不確定性，這一不確定性通常被表示為可能性，也就是有發(fā)生的概率；與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的損失，如生活、健康、金錢(qián)、財(cái)產(chǎn)、名譽(yù)或機(jī)會(huì)等方面的損失；它是可管理的，在這一意義下，人類(lèi)活動(dòng)可以改變風(fēng)險(xiǎn)的形式和程度。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法問(wèn)詢(xún)和探討頭腦風(fēng)暴法咨詢(xún)分析歷史數(shù)據(jù)流程圖法逆向推導(dǎo)法流程圖法逆向推導(dǎo)法逆向推導(dǎo)法是從項(xiàng)目的結(jié)果出發(fā)，去推導(dǎo)導(dǎo)致結(jié)果的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素項(xiàng)目失敗項(xiàng)目中途終止；當(dāng)完成了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品后，而客戶(hù)或公司卻放棄了對(duì)軟件開(kāi)發(fā)合同履行逆向推導(dǎo)法（續(xù)）導(dǎo)致第一種情況出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)可能有：項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)供應(yīng)終止?？赡苁峭顿Y方撤資或倒閉。公司決策層放棄?？赡苡捎谑袌?chǎng)、技術(shù)或者業(yè)務(wù)方向等問(wèn)題，導(dǎo)致公司放棄了項(xiàng)目所開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品。由于項(xiàng)目組主要的關(guān)鍵人員離開(kāi)項(xiàng)目組，可能是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，或者是疾病與死亡等，而項(xiàng)目組一時(shí)找不到可替代的人員，并且項(xiàng)目缺乏這些人員不能繼續(xù)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品違反國(guó)家有關(guān)法律或法規(guī)，被勒令終止。逆向推導(dǎo)法（續(xù)）可能導(dǎo)致第二種情況出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)可能有：客戶(hù)的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化，項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品已經(jīng)不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需要?？蛻?hù)的組織發(fā)生了重大變化，新的組織不再履行以前組織簽訂的軟件合同。這一方面在客戶(hù)是行政事業(yè)單位更為明顯。項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品存在重大質(zhì)量問(wèn)題，使得客戶(hù)根本無(wú)法開(kāi)展業(yè)務(wù)工作，從而導(dǎo)致客戶(hù)根據(jù)軟件合同相關(guān)條款終止合同的履行。項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，當(dāng)項(xiàng)目組把軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后，客戶(hù)已經(jīng)不需要了。由于硬件提供商違約，既定的硬件基礎(chǔ)不能到位，導(dǎo)致客戶(hù)根本無(wú)法運(yùn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的軟件產(chǎn)品，并且不能在短時(shí)期能得到解決，因而客戶(hù)終止對(duì)軟件合同的履行。也可能是客戶(hù)在軟件合同經(jīng)費(fèi)的支付上違反合同的相關(guān)條款，公司放棄了對(duì)客戶(hù)的軟件合同的履行。軟件項(xiàng)目中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)組織和管理風(fēng)險(xiǎn)人員風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)需求已經(jīng)成為項(xiàng)目基準(zhǔn)，但需求還在繼續(xù)變化；需求定義欠佳，而進(jìn)一步的定義會(huì)擴(kuò)展項(xiàng)目范疇；添加額外的需求；產(chǎn)品定義含混的部分比預(yù)期需要更多的時(shí)間；在做需求中客戶(hù)參與不夠；缺少有效的需求變化管理過(guò)程。計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶(hù)或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令，并且不完全一致；計(jì)劃是優(yōu)化的，是“最佳狀態(tài)”，但不現(xiàn)實(shí)，只能算是“期望狀態(tài)”；計(jì)劃基于使用特定的小組成員，而那個(gè)特定的小組成員其實(shí)指望不上；產(chǎn)品規(guī)模(代碼行數(shù)、功能點(diǎn)、與前一產(chǎn)品規(guī)模的百分比)比估計(jì)的要大；完成目標(biāo)日期提前，但沒(méi)有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源；涉足不熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費(fèi)在設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上的時(shí)間比預(yù)期的要多。組織和管理風(fēng)險(xiǎn)僅由管理層或市場(chǎng)人員進(jìn)行技術(shù)決策，導(dǎo)致計(jì)劃進(jìn)度緩慢，計(jì)劃時(shí)間延長(zhǎng)；低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率；管理層審查、決策的周期比預(yù)期的時(shí)間長(zhǎng)；預(yù)算削減，打亂項(xiàng)目計(jì)劃；管理層作出了打擊項(xiàng)目組織積極性的決定；缺乏必要的規(guī)范，導(dǎo)致工作失誤與重復(fù)工作；非技術(shù)的第三方的工作(預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備采購(gòu)批準(zhǔn)、法律方面的審查、安全保證等)時(shí)間比預(yù)期的延長(zhǎng)。人員風(fēng)險(xiǎn)作為先決條件的任務(wù)(如培訓(xùn)及其他項(xiàng)目)不能按時(shí)完成；開(kāi)發(fā)人員和管理層之間關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局；缺乏激勵(lì)措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力；某些人員需要更多的時(shí)間適應(yīng)還不熟悉的軟件工具和環(huán)境；項(xiàng)目后期加入新的開(kāi)發(fā)人員，需進(jìn)行培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低；由于項(xiàng)目組成員之間發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計(jì)欠佳、接口出現(xiàn)錯(cuò)誤和額外的重復(fù)工作；不適應(yīng)工作的成員沒(méi)有調(diào)離項(xiàng)目組，影響了項(xiàng)目組其他成員的積極性；沒(méi)有找到項(xiàng)目急需的具有特定技能的人。開(kāi)發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)設(shè)施未及時(shí)到位；設(shè)施雖到位，但不配套，如沒(méi)有電話(huà)、網(wǎng)線(xiàn)、辦公用品等；設(shè)施擁擠、雜亂或者破損；開(kāi)發(fā)工具未及時(shí)到位；開(kāi)發(fā)工具不如期望的那樣有效，開(kāi)發(fā)人員需要時(shí)間創(chuàng)建工作環(huán)境或者切換新的工具；新的開(kāi)發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長(zhǎng)，內(nèi)容繁多。客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)對(duì)于最后交付的產(chǎn)品不滿(mǎn)意，要求重新設(shè)計(jì)和重做；客戶(hù)的意見(jiàn)未被采納，造成產(chǎn)品最終無(wú)法滿(mǎn)足用戶(hù)要求，因而必須重做；客戶(hù)對(duì)規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核決策周期比預(yù)期的要長(zhǎng)；客戶(hù)沒(méi)有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更；客戶(hù)答復(fù)的時(shí)間(如回答或澄清與需求相關(guān)問(wèn)題的時(shí)間)比預(yù)期長(zhǎng)；客戶(hù)提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測(cè)試、設(shè)計(jì)和集成工作，以及額外的客戶(hù)關(guān)系管理工作。產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品，需要比預(yù)期更多的測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作；開(kāi)發(fā)額外的不需要的功能(鍍金)，延長(zhǎng)了計(jì)劃進(jìn)度；嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進(jìn)行比預(yù)期更多的測(cè)試、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作；要求與其他系統(tǒng)或不受本項(xiàng)目組控制的系統(tǒng)相連，導(dǎo)致無(wú)法預(yù)料的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測(cè)試工作；在不熟悉或未經(jīng)檢驗(yàn)的軟件和硬件環(huán)境中運(yùn)行所產(chǎn)生的未預(yù)料到的問(wèn)題；開(kāi)發(fā)一種全新的模塊將比預(yù)期花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間；依賴(lài)正在開(kāi)發(fā)中的技術(shù)將延長(zhǎng)計(jì)劃進(jìn)度。設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)質(zhì)量低下，導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計(jì)；一些必要的功能無(wú)法使用現(xiàn)有的代碼和庫(kù)實(shí)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)人員必須使用新的庫(kù)或者自行開(kāi)發(fā)新的功能；代碼和庫(kù)質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測(cè)試，修正錯(cuò)誤，或重新制作；過(guò)高估計(jì)了增強(qiáng)型工具對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的節(jié)省量；分別開(kāi)發(fā)的模塊無(wú)法有效集成，需要重新設(shè)計(jì)或制作。過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)大量的紙面工作導(dǎo)致進(jìn)程比預(yù)期的慢；前期的質(zhì)量保證行為不真實(shí)，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作；太不正規(guī)(缺乏對(duì)軟件開(kāi)發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn)的遵循)，導(dǎo)致溝通不足，質(zhì)量欠佳，甚至需重新開(kāi)發(fā)；過(guò)于正規(guī)(教條地堅(jiān)持軟件開(kāi)發(fā)策略和標(biāo)準(zhǔn))，導(dǎo)致過(guò)多耗時(shí)于無(wú)用的工作；向管理層撰寫(xiě)進(jìn)程報(bào)告占用開(kāi)發(fā)人員的時(shí)間比預(yù)期的多；風(fēng)險(xiǎn)管理粗心，導(dǎo)致未能發(fā)現(xiàn)重大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。建議和忠告考驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，不僅要看其在沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中的做事的能力；更要看其在出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下的做事能力；風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，可怕是不知道有風(fēng)險(xiǎn)；不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)就不去做，風(fēng)險(xiǎn)是鍛煉一個(gè)人的最好的機(jī)會(huì)；一般是高風(fēng)險(xiǎn)才能有高的回報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃十個(gè)風(fēng)險(xiǎn)清單風(fēng)險(xiǎn)控制方法風(fēng)險(xiǎn)管理模型BarryBoehm模型。RE=P(UO)*L(UO)。其中RE表示風(fēng)險(xiǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)所造成的影響，P(UO)表示令人不滿(mǎn)意的結(jié)果所發(fā)生的概率，L(UO)表示糟糕的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生破壞性的程度。Boehm思想的核心是10大風(fēng)險(xiǎn)因素列表。SEI的CRM模型。它將風(fēng)險(xiǎn)管理劃分為五個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、計(jì)劃、跟蹤、控制。

SERIM模型。從技術(shù)和商業(yè)兩個(gè)角度對(duì)軟件風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行剖析，考慮的問(wèn)題涉及開(kāi)銷(xiāo)、進(jìn)度、技術(shù)性能等。風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)急儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃(1)項(xiàng)目中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)；(2)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能性大??；(3)不同風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響程度；(4)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)的階段及其影響的階段；(5)誰(shuí)對(duì)哪些風(fēng)險(xiǎn)具體進(jìn)行跟蹤和負(fù)責(zé)。計(jì)劃表中風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別BU-商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，CU-客戶(hù)特性風(fēng)險(xiǎn)，DE-開(kāi)發(fā)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，TE-人員經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，ST-建造技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，PS-產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，PU-過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃表風(fēng)險(xiǎn)因素類(lèi)別概率影響RMMM負(fù)責(zé)人發(fā)生階段開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不再符合公司的整體商業(yè)策略BU5%5監(jiān)控高級(jí)經(jīng)理全程人力需求估計(jì)過(guò)低TE50%4監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理詳細(xì)設(shè)計(jì)與編碼沒(méi)有得到預(yù)算或人力上的保證BU50%4監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理全程與BOSS開(kāi)發(fā)組之間無(wú)法協(xié)調(diào)DE20%4緩解高級(jí)經(jīng)理設(shè)計(jì)階段復(fù)用程度低于計(jì)劃PS65%3風(fēng)險(xiǎn)軟件經(jīng)理編碼階段規(guī)模估算可能和實(shí)際差別很大PS60%3監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)編碼缺少對(duì)工具的培訓(xùn)DE50%3緩解項(xiàng)目經(jīng)理編碼階段測(cè)試和編碼的具體監(jiān)控難以落實(shí)PU40%3監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理編碼測(cè)試四層結(jié)構(gòu)新技術(shù)的嘗試可能導(dǎo)致技術(shù)力量不夠ST30%3緩解軟件經(jīng)理設(shè)計(jì)編碼參與人員的流動(dòng)TE30%3緩解項(xiàng)目經(jīng)理全程數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)新技術(shù)的嘗試不能保證成功ST20%3緩解軟件經(jīng)理分析設(shè)計(jì)OO分析和設(shè)計(jì)新技術(shù)的嘗試可能與傳統(tǒng)的過(guò)程沖突ST20%3緩解項(xiàng)目經(jīng)理分析設(shè)計(jì)交付期限將被緊縮BU10%3監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理全程風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃表（續(xù)）風(fēng)險(xiǎn)因素類(lèi)別概率影響RMMM負(fù)責(zé)人發(fā)生階段開(kāi)發(fā)人員工作的短時(shí)中斷PU90%2計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理全程與客戶(hù)之間無(wú)法溝通CU90%2緩解項(xiàng)目經(jīng)理需求\分析產(chǎn)品創(chuàng)建和使用的數(shù)據(jù)庫(kù)很大PS80%2監(jiān)控軟件經(jīng)理測(cè)試交付用戶(hù)需求發(fā)生較大的改變PS65%2計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理分析之后測(cè)試工具欠缺不能保證測(cè)試的效率DE50%2緩解軟件經(jīng)理測(cè)試交付交付期限不能保證產(chǎn)品的完整性BU50%2監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)編碼技術(shù)達(dá)不到預(yù)期的效果ST50%2監(jiān)控軟件經(jīng)理設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員不能?chē)?yán)格遵守過(guò)程規(guī)范PU50%2監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理全程合作者或合作關(guān)系的重大變化DE40%2緩解高級(jí)經(jīng)理全程參與人員缺乏經(jīng)驗(yàn)TE40%2緩解軟件經(jīng)理全程最終用戶(hù)可能抵制該系統(tǒng)BU10%1緩解項(xiàng)目經(jīng)理交付維護(hù)十個(gè)風(fēng)險(xiǎn)清單本周上周上榜周數(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)解決進(jìn)度115拖泥帶水的需求利用快速原型工具創(chuàng)建界面原型來(lái)收集高質(zhì)量需求規(guī)格需求規(guī)格納入明確的變更控制，里程碑完成的工作產(chǎn)品有助于穩(wěn)定需求。255不切實(shí)際的需求或開(kāi)發(fā)人員華而不實(shí)的毛病軟件范圍描述中應(yīng)當(dāng)具體說(shuō)明軟件中不包括哪些東西檢查項(xiàng)目清單來(lái)檢查“額外的設(shè)計(jì)和功能”324發(fā)行軟件質(zhì)量太低確定采用規(guī)范的開(kāi)發(fā)過(guò)程對(duì)需求、設(shè)計(jì)和程序進(jìn)行技術(shù)檢查測(cè)試規(guī)劃確認(rèn)所有功能都涵蓋在系統(tǒng)測(cè)試中有獨(dú)立的測(cè)試員進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試475不可能實(shí)現(xiàn)的時(shí)間表避免完成需求規(guī)格前已決定了日程安排在最省事的上游時(shí)期進(jìn)行尋找和更正問(wèn)題的檢討在項(xiàng)目進(jìn)行中要不斷校正時(shí)間表積極追蹤項(xiàng)目進(jìn)度，確保進(jìn)度延遲及早發(fā)現(xiàn)當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間比預(yù)期要久時(shí)，階段完成的做法可以讓部分功能先被完成542不穩(wěn)定的工具延誤時(shí)間只在項(xiàng)目中使用一兩項(xiàng)新工具，其余都沿用前面已經(jīng)熟悉的工具6-1人員流動(dòng)率高把開(kāi)發(fā)人員的目標(biāo)統(tǒng)一到項(xiàng)目目標(biāo)上確定階段性工作完成，明確期望目標(biāo)定期重新估計(jì)，修訂計(jì)劃，避免大量加班提供好的工作環(huán)境項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)為開(kāi)發(fā)人員提供工作和生活上的幫助735開(kāi)發(fā)人員與客戶(hù)間的摩擦使用者界面雛形讓開(kāi)發(fā)人員和客戶(hù)在細(xì)節(jié)看法上達(dá)成一致用階段性完成的方式讓客戶(hù)看到漸進(jìn)的項(xiàng)目進(jìn)度865不良的工作環(huán)境在完成使用者界面雛形后。項(xiàng)目組進(jìn)行封閉式開(kāi)發(fā)需要增加來(lái)更換工作處所的經(jīng)費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)控制方法為了有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，項(xiàng)目組和項(xiàng)目經(jīng)理必須具備：衡量項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)視項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展所需要的信息；必要時(shí)采取調(diào)整和糾正行動(dòng)的權(quán)限；從各種備用措施中選取最優(yōu)者加以實(shí)施的能力。風(fēng)險(xiǎn)控制策略降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率為事件的發(fā)生做好準(zhǔn)備，減輕風(fēng)險(xiǎn)的影響制度化、規(guī)范化的運(yùn)作，可以降低人為因素的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)也是一種好的方法凡是留有回旋余地，不至于到時(shí)一籌莫展惹不起，躲得起默默得承受有時(shí)既是無(wú)奈的選擇，但可能是明智的選擇降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率公司在制定開(kāi)發(fā)流程一定要從實(shí)際出發(fā)，是真正為了提高開(kāi)發(fā)效率與質(zhì)量而制定的，而不是為了制度而制度；項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)裁減；要對(duì)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠掌握開(kāi)發(fā)流程的精髓；在執(zhí)行過(guò)程中，能夠不斷進(jìn)行改進(jìn)，讓開(kāi)發(fā)人員切實(shí)感覺(jué)到遵照開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行開(kāi)發(fā)，確實(shí)能夠提高效率，還能保證質(zhì)量。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的方式出售發(fā)包開(kāi)脫責(zé)任合同保險(xiǎn)擔(dān)保?；乇艿捻?xiàng)目開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)存在法律障礙?？陀^(guān)上不需要的項(xiàng)目，沒(méi)有必要去冒險(xiǎn)。一旦造成損失，軟件公司無(wú)力承擔(dān)后果的項(xiàng)目。建議與忠告將風(fēng)險(xiǎn)管理集成到項(xiàng)目管理；使用工具；開(kāi)始時(shí)不要對(duì)量化過(guò)于強(qiáng)調(diào)；不要期待實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的費(fèi)效分析；記住風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃可能引入新的風(fēng)險(xiǎn)或增加成本。風(fēng)險(xiǎn)回避應(yīng)是最后一招，采用時(shí)應(yīng)非常清醒使用組織層的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)以便項(xiàng)目間相互借鑒風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，但不焦慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)苗頭，及時(shí)處理當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，不要回避關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，但不焦慮風(fēng)險(xiǎn)要有一個(gè)良好的心態(tài)要樹(shù)立能解決風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)影響的信心要樹(shù)立能解決風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)影響的信心讓項(xiàng)目組每個(gè)人都能夠了解風(fēng)險(xiǎn)記錄風(fēng)險(xiǎn)，并不是時(shí)時(shí)刻刻講風(fēng)險(xiǎn)不同風(fēng)險(xiǎn)讓專(zhuān)人去跟蹤周期性匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)發(fā)現(xiàn)苗頭，及時(shí)處理發(fā)現(xiàn)苗頭，及時(shí)處理客戶(hù)需求不確定客戶(hù)推遲項(xiàng)目驗(yàn)收開(kāi)發(fā)人員的變動(dòng)模塊質(zhì)量不過(guò)關(guān)開(kāi)發(fā)進(jìn)度延遲建議與忠告承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的；公開(kāi)交流風(fēng)險(xiǎn)—討論本身似乎能減少風(fēng)險(xiǎn)的影響；獎(jiǎng)勵(lì)阻止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的人，而不僅僅是懲罰那些造成風(fēng)險(xiǎn)的人；同一時(shí)刻不要管理太多風(fēng)險(xiǎn)；記下風(fēng)險(xiǎn)；不要僅關(guān)注容易處理的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，不要回避要承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)良好的心態(tài)要迅速的行動(dòng)要有針對(duì)地行動(dòng)事態(tài)嚴(yán)重必須向上級(jí)匯報(bào)事故的處理結(jié)果要及時(shí)公布風(fēng)險(xiǎn)的處理要有記錄，并且要形成正式的處理報(bào)告高風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需求不確定性的風(fēng)險(xiǎn)；決策層溝通障礙的風(fēng)險(xiǎn)；分析技術(shù)路線(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；其他風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)分析需求不確定性風(fēng)險(xiǎn)還會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源、合同等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目處于失控狀態(tài)。在實(shí)際工作中，往往遇到當(dāng)項(xiàng)目快要收尾時(shí)，依然出現(xiàn)客戶(hù)對(duì)系統(tǒng)提出“在客戶(hù)分析方面需要拔高”，“在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析方面要加強(qiáng)體現(xiàn)某領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)精神”之類(lèi)模糊不清的需求。決策層溝通障礙風(fēng)險(xiǎn)容易使最終決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的期望保留在項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段，理想而抽象，項(xiàng)目組不能真正理解領(lǐng)導(dǎo)的需求，甚至無(wú)所適從，大量工作“跑題”浪費(fèi)，使時(shí)間和成本的投入成倍增長(zhǎng)。技術(shù)路線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可以直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。項(xiàng)