TOC-從復(fù)雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單性

TOC-從復(fù)雜現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單性

現(xiàn)在過去將來目前目標(biāo)改善——紅線還是綠線？改善的系統(tǒng)方法在我們的運(yùn)營環(huán)境中怎樣發(fā)現(xiàn)那些讓改變=改善的關(guān)鍵因素？改善的系統(tǒng)方法要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上的突破性進(jìn)展，我們必須找到制約系統(tǒng)整體表現(xiàn)的關(guān)鍵“杠桿點(diǎn)”，同時(shí)，創(chuàng)造出通過充分利用杠桿點(diǎn)資源從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體績(jī)效提升的方法……物理的層面邏輯的層面

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15

10Cause結(jié)果結(jié)果EffectEffectEffectWeakestLink根源實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程

因果關(guān)系的流程

事實(shí)1: 要了解一個(gè)系統(tǒng)(例如以人為基礎(chǔ)的組織),我們需要從三個(gè)部分著手:系統(tǒng)的目標(biāo),系統(tǒng)的物理層面和邏輯層面.事實(shí)2: 復(fù)雜系統(tǒng)的物理與邏輯層面的表現(xiàn)/產(chǎn)出都受制于相互依存性和變化性法則:

少數(shù)關(guān)鍵因素制約著系統(tǒng)的物理與邏輯表現(xiàn)(最薄弱與重要的環(huán)節(jié))“1分加1分再加…將累積成財(cái)富……”現(xiàn)實(shí)主義者整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球……”

阿基米德整體改善

局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程

最弱一環(huán)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程

改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放…情景

A情景

B改善的系統(tǒng)方法改變成什么?我們目前怎樣處理沖突?研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時(shí)間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進(jìn)銷售問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應(yīng)毛病多抱怨多退貨多返工和維修多成本增加不良效應(yīng)新品上市慢新功能少競(jìng)爭(zhēng)力低銷售額和市場(chǎng)份額減小市場(chǎng)規(guī)模減小妥協(xié)聚焦我們似乎陷入了進(jìn)退維谷的境地……我們?cè)鯓用鎸?duì)這樣進(jìn)退兩難的困境?采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來的影響:

對(duì)銷售額和客戶滿意度?

對(duì)運(yùn)營費(fèi)用?

對(duì)庫存和投資?從局部改善的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效……戰(zhàn)略影響策略我們選擇了妥協(xié)–妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求這兩種現(xiàn)象(協(xié)同差與在兩種互相沖突的策略間搖擺不定)是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距?系統(tǒng)框架：聚焦+優(yōu)先權(quán)是否存在這樣一個(gè)系統(tǒng)的方法？通過讓各組成部分集中瞄準(zhǔn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略與策略，確保：系統(tǒng)各組成部分總是做對(duì)整體有益的工作

例如：更快更可靠地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整體目標(biāo)?并且，避免目前因局部觀點(diǎn)帶來的潛在沖突……毫無疑問，有一個(gè)非常復(fù)雜的問題有待解決。或許，我們可以從物理方法中獲得某些啟示?愛因斯坦的觀點(diǎn)……“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡(jiǎn)單"“事情越簡(jiǎn)化越好，但不是粗枝大葉"“停留在問題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無法解決問題的……”再聽聽其他物理學(xué)家的觀點(diǎn)……在商業(yè)中運(yùn)用物理學(xué)的原理“系統(tǒng)的自由度越大,它就越復(fù)雜”——高德拉特博士哪個(gè)系統(tǒng)更復(fù)雜?系統(tǒng)A系統(tǒng)

B

復(fù)雜性全面描述系統(tǒng)時(shí)，需要的信息量越大，系統(tǒng)就越復(fù)雜……您的系統(tǒng)有多復(fù)雜?固有的簡(jiǎn)單性每個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)，其整體表現(xiàn)都由少數(shù)因素控制控制因素=制約=杠桿點(diǎn)以目標(biāo)為導(dǎo)向的系統(tǒng)，其有效產(chǎn)出由極少數(shù)因素控制衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)衡量鏈條的重量還是強(qiáng)度？系統(tǒng)的改善方法如果“最弱環(huán)節(jié)法則”決定從整體而言“改變是否等于改善”——那么，

我們應(yīng)該通過怎樣的流程去實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善?“鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)”

LeslieStephenin_TheCornhillMagazine_,1868系統(tǒng)方法–物理學(xué)的角度事實(shí)1:

每家公司都有一個(gè)目標(biāo)(現(xiàn)在及將來,賺更多錢)……事實(shí)2:

為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元”(產(chǎn)品)……事實(shí)3:

生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)……事實(shí)4:

由于流程的相互依存性，最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動(dòng)的影響……購買15/hr98%制造10/hr95%庫存13/hr98%搬運(yùn)15/hr98%銷售12/hr98%供應(yīng)商客戶對(duì)公司的影響:

最有效和快速的改善來源于對(duì)系統(tǒng)最薄弱環(huán)節(jié)的保護(hù)或加強(qiáng)66%100%77%66%83%制造10/hr98%客戶TOC:系統(tǒng)的改善方法TOC制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程和規(guī)則,將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)化：通過聚焦于少數(shù)物理或邏輯上的制約“杠桿支點(diǎn)”，及提供專門的工具,用來構(gòu)建必要而又充分的“杠桿”(整體的運(yùn)作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同起來,從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績(jī)的大幅提升……TOC

是關(guān)于聚焦（集中）的方法——將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益改善組織的行動(dòng)必須著眼于對(duì)制約因素帶來正面的影響TOC

提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善“找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球"——阿基米德什么是TOC制約法?系統(tǒng)思考:

任何系統(tǒng)都有一個(gè)目標(biāo)

任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績(jī)上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ)

任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素:因此，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須集中于制約因素的改善……TOC的管理方法人類行為方面的制約有效產(chǎn)出方面的制約

生產(chǎn)/運(yùn)營:

DBR和BM

項(xiàng)目管理:關(guān)鍵鏈

分銷:

TOC的“拉式”

行銷:“黑手黨方案”

戰(zhàn)略與策略:“可行愿景”

銷售:“銷售解決方案”

衡量:有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)

人員管理:思維工具制約因素與TOC解決方案專題二生產(chǎn)管理《目標(biāo)》的啟示生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不良效應(yīng)TOC生產(chǎn)排程工具:DBR緩沖管理……生產(chǎn)/運(yùn)營所有將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的活動(dòng)或職能（外包業(yè)務(wù)除外）。如下圖：整個(gè)組織的供應(yīng)鏈運(yùn)營原料成品生產(chǎn)管理的基本問題力圖控制成本保障有效產(chǎn)出以“有效產(chǎn)出世界”方式運(yùn)作以“成本世界”方式運(yùn)作各部門各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出各部門各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法有效管理TOC的關(guān)鍵集中（Focus）團(tuán)隊(duì)精神多對(duì)多/多對(duì)一/一對(duì)一多對(duì)多TOC方法：DBR從列隊(duì)行進(jìn)說起與流水生產(chǎn)線相比隊(duì)伍行進(jìn)速度是個(gè)體速度的平均嗎？“波動(dòng)”的累積（跌倒）“鼓—繩子—緩沖”列隊(duì)行進(jìn)的啟示在制品原料制成品DBR：鼓-緩沖-繩子鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程緩沖Buffer:提前發(fā)料的時(shí)間長(zhǎng)度繩子Rope:物料發(fā)放排程以上三要素的作用是什么?墨菲定律Murphy'sLaw變數(shù)與意外：墨菲總會(huì)來襲1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。”這句話迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會(huì)發(fā)生，并造成最大的損失?！边@就是著名的‘墨菲定律’。生產(chǎn)/運(yùn)營改變什么?資源閑置是最大的浪費(fèi)改變成什么?DBR&BM怎樣改變?識(shí)別瓶頸確定緩沖大小系上“繩子”怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理）在下列“按單生產(chǎn)”方式從原材料開始生產(chǎn)筆記本電腦的情形下,應(yīng)用TOC聚焦五步驟明確回答問題:A1A2A3C1B1B2C2C320units/hr15units/hr17units/hr10units/hr25units/hr30units/hr15units/hr20units/hrStockofRM2(LT=4wks)StockofRM3(LT=1wk)成品倉庫平均LT=2days平均LT=1day平均LT=3days客戶需求=12units/hrStockofRM1(LT=2wks)DBR與緩沖管理三個(gè)衡量指標(biāo)有效產(chǎn)出(Thoughput,T)T=SP-VC企業(yè)從外面賺來的錢扣除付出的原料價(jià)格、關(guān)稅或給公司以外其他人的傭金投資(Investment,I)公司內(nèi)部投資的錢：庫存、機(jī)器設(shè)備、建筑物、土地投資等運(yùn)營費(fèi)用(OprationExpensive,OE)企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷，公司停工仍須支付的費(fèi)用三個(gè)衡量指標(biāo)的優(yōu)先順序順序傳統(tǒng)方式日式JITTOC制約法1OEIT2ITI3TOEOE財(cái)務(wù)衡量-全系統(tǒng)純利=有效產(chǎn)出-運(yùn)營費(fèi)用NP=T-OE投資回報(bào)率=純利/投資ROI=(T-OE)/I資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/投資庫存周轉(zhuǎn)率=有效產(chǎn)出/庫存TDD有效產(chǎn)出?元?天IDD庫存?元?天財(cái)務(wù)衡量-次系統(tǒng)TOC關(guān)鍵鏈應(yīng)用實(shí)例——F22戰(zhàn)斗機(jī)波音、洛克希德馬丁、普拉特?惠特尼公司聯(lián)合合制造所有與一次性運(yùn)作相關(guān)的活動(dòng)與職能項(xiàng)目管理三個(gè)要求，各不相讓準(zhǔn)時(shí)完成不超支內(nèi)容完整項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理常見問題無法如期完工過多改動(dòng)項(xiàng)目資源不能按時(shí)到位不能及時(shí)拿到所需資料(規(guī)格明細(xì)、設(shè)計(jì)、資訊)或物料不能及時(shí)獲得相關(guān)授權(quán)或批準(zhǔn)優(yōu)先順序頻繁改動(dòng)，并引起爭(zhēng)執(zhí)超支過多返工項(xiàng)目管理的基本沖突DD’CBA針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處采取行動(dòng)針對(duì)先前預(yù)估不足及考慮不周之處不采取行動(dòng)承諾出現(xiàn)危機(jī)時(shí)必須搶救達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的原有承諾不危及其他承諾項(xiàng)目管理:預(yù)估任務(wù)時(shí)間老板問你做項(xiàng)目的某一任務(wù)(task)需要多少時(shí)間,你已經(jīng)很忙。老板期望你說到做到,你也很重承諾。你做此任務(wù)時(shí),有時(shí)會(huì)有不確定性因素(各種狀況)發(fā)生,或會(huì)臨時(shí)插入額外工作,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？A？ABP？HP？HP+？假如我們必須信守承諾,同時(shí)在實(shí)務(wù)里,我們將估計(jì)的任務(wù)時(shí)間當(dāng)作承諾的時(shí)間,那么我們可能會(huì)給哪一個(gè)時(shí)間？目前的項(xiàng)目管理理念是:要確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成的方法是努力使項(xiàng)目的每一任務(wù)準(zhǔn)時(shí),如果任務(wù)延誤項(xiàng)目就會(huì)延誤,你會(huì)給那一個(gè)時(shí)間？10+10=25我們努力給以符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間,符合真實(shí)的估計(jì)時(shí)間的意思是我們有足夠的安全保護(hù)時(shí)間.如果你的估計(jì)沒有加入相當(dāng)程度的安全保護(hù)時(shí)間,那你的估計(jì)時(shí)間是不真實(shí)的可能性時(shí)間50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP:可能,但有挑戰(zhàn)性HP:高可能性學(xué)生綜合癥StudentSyndrome臨時(shí)抱佛腳不到最后關(guān)頭不動(dòng)工一旦墨菲光臨，如何應(yīng)對(duì)？帕金森定律Pakinson’sLaw工作總會(huì)將時(shí)間填滿，提早完成不會(huì)匯報(bào)

諾斯科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）在1958年出版《帕金森定律》一書。他經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人做同樣的事所耗費(fèi)的時(shí)間可能差別極大——他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天。如果時(shí)間充裕，就會(huì)放慢工作節(jié)奏或增添其他項(xiàng)目以用掉所有的時(shí)間。由此得出推論：

機(jī)構(gòu)會(huì)象金字塔一樣不斷增多，人員會(huì)不斷增加，每個(gè)人都很忙，組織效率卻越來越低下……關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)察，很多人以為進(jìn)度檢討會(huì)議開密一點(diǎn)就行了，不懂得應(yīng)該抓住什么重點(diǎn)，覺得一切似乎很正常，到問題終于呈現(xiàn)時(shí)，才如夢(mèng)初醒，要挽救已經(jīng)太遲了

很多機(jī)構(gòu)對(duì)承包和轉(zhuǎn)包商的手段是“高壓”，靠罰款，但項(xiàng)目最后還是完成不了，往往以雙輸(lose-lose)收?qǐng)觥?對(duì)此，TOC提出以一個(gè)嶄新的角度看問題，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏(win-win)。必須克服難題某公司想建一個(gè)貨倉，A是地基建筑工程，B是貨倉的供電系統(tǒng)，當(dāng)A和B完成了，項(xiàng)目才算完成（圖中的數(shù)字是時(shí)間-星期）：(CriticalPath關(guān)鍵路線)AB完工5152510A是“關(guān)鍵路線”，因?yàn)樗钑r(shí)比B路線長(zhǎng)關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈AB完工Y5Z15X25X10(CriticalPath關(guān)鍵路線)完工2551015XYXZ需時(shí)共50周A和B的第一個(gè)任務(wù)爭(zhēng)奪同一資源X，哪一個(gè)應(yīng)該獲得優(yōu)先？按優(yōu)先處理關(guān)鍵路線的原則，先處理A：提高項(xiàng)目資源的生產(chǎn)力，而不需增加開支縮短項(xiàng)目完工時(shí)間40-50%確保項(xiàng)目完成內(nèi)容一如承諾，不折不扣用來制訂與企業(yè)外的機(jī)構(gòu)合作的規(guī)則，例如供貨、承包、轉(zhuǎn)包商等，并進(jìn)行有效監(jiān)察有能力承接更多項(xiàng)目，并一一準(zhǔn)時(shí)完成，無需拚命加班提高企業(yè)的“有效產(chǎn)出”(throughput)關(guān)鍵鏈帶來的改善項(xiàng)目提升3倍項(xiàng)目完工時(shí)間縮短50%項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完工率從40%提升到97%朗訊-貝爾實(shí)驗(yàn)室光纖與通訊1998vs.1999項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理改變什么?單項(xiàng)目環(huán)境：我們預(yù)留的安全時(shí)間不足以消化變數(shù)

多項(xiàng)目環(huán)境：

項(xiàng)目開工得越早，完成得越早改變成什么?關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理和緩沖管理怎樣改變?圍繞保護(hù)關(guān)鍵鏈重新安排項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃

根據(jù)確定的“鼓”，錯(cuò)開各個(gè)項(xiàng)目

構(gòu)建平穩(wěn)的緩沖管理機(jī)制

怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（

POOGI）?緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理）

根據(jù)項(xiàng)目流程圖(每一項(xiàng)任務(wù)都根據(jù)90%完成機(jī)會(huì)安排時(shí)間，也就意味著每一任務(wù)都包括至少50%的安全時(shí)間)完成下列步驟:a)根據(jù)關(guān)鍵鏈的方法重畫項(xiàng)目流程圖.b)找出關(guān)鍵鏈c)確定項(xiàng)目緩沖和接駁緩沖的大小并夾插在適當(dāng)?shù)胤絛)分別計(jì)算夾插緩沖前后的項(xiàng)目交期（LT）

A22weeksA11weekA33weeksD11weekB12weeksB23weeksD22weeksC11weekC21weekC32weeks資源傳統(tǒng)項(xiàng)目流程圖項(xiàng)目管理專題四TOC思維流程現(xiàn)狀圖沖突圖未來圖條件圖轉(zhuǎn)變圖邏輯測(cè)試TOC思維流程提供系統(tǒng)工具，幫助人們實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)改善

不同的思維工具都用來回答實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的3個(gè)問題：改變什么？改變成什么?怎樣改變?基于邏輯關(guān)系的思維工具可以單獨(dú)使用，也可以用作系統(tǒng)思考工具中的一部分.TOC與邏輯A如果……B那么……BA如果……A如果……B那么……那么……C和……C因?yàn)椤浞中赃壿?334年，蒂羅爾公爵夫人（大嘴瑪格麗特）包圍了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，這一雄踞于峭壁上的城堡易守難攻，必須采取長(zhǎng)期圍困的辦法。沒多久，城堡里的境況變得十分危急:他們只剩下最后一頭牛和兩袋大麥了！瑪格麗特也同樣面臨巨大壓力：她的軍隊(duì)開始失去控制，包圍的日子望不到盡頭，而她在其他地方還有類似的緊急軍情。這時(shí)，城堡里的指揮官卻做了一個(gè)在城堡里的人看起來瘋狂而愚蠢的舉動(dòng)……構(gòu)建邏輯圖構(gòu)建邏輯圖必要性邏輯火氧氣例子:“要產(chǎn)生火,必須有氧氣”火燃燒“要產(chǎn)生火,必須燃燒”火熱量“要產(chǎn)生火,必須有熱量”邏輯火氧氣例子:燃燒熱量“有氧氣、燃燒加上熱量，就會(huì)有火”邏輯分類測(cè)試

CategoriesofLegimitateReseration陳述明確性事項(xiàng)真實(shí)性因果真實(shí)性他因遺漏性要因欠缺性效應(yīng)遺漏性因果倒置性因果交互性商店的不良效應(yīng)沖突圖(1)DD’CBA進(jìn)更多庫存商品不進(jìn)更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的不良效應(yīng)沖突圖(2)DD’CBA進(jìn)更多庫存商品不進(jìn)更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的不良效應(yīng)沖突圖(3)DD’CBA大量采購小量采購獲得足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金100公司對(duì)商店店面展售及合理庫存需要商品采用寄賣方式105根據(jù)銷售數(shù)量確定折扣,而非根據(jù)訂單數(shù)120公司根據(jù)商店銷售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現(xiàn)金來買公司產(chǎn)品110公司免費(fèi)送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷品庫存量低124商店永遠(yuǎn)有展售的商品132可銷售的貨物增加144客戶滿意度提高134新產(chǎn)品推出較為順利140庫存降低146過時(shí)商品較少138客戶買不到貨的機(jī)會(huì)減少148利潤增高150商店現(xiàn)金需求降低142銷售額提高154財(cái)務(wù)費(fèi)用降低152商店有更多現(xiàn)金TP-未來圖(市場(chǎng))122商店不需要現(xiàn)金來賣我們的商品152商店里有更多現(xiàn)金202商店也賣其他不寄售品牌的商品210商店可能會(huì)用多余的現(xiàn)金進(jìn)更多其他品牌的貨212商店展售空間有限214我們公司的展售空間會(huì)減小負(fù)面分支圖NBR工廠產(chǎn)出減少我們拿出一部機(jī)器做實(shí)驗(yàn)機(jī)器減少一部A部門會(huì)成為工廠的限制。A部門有九部機(jī)器九部機(jī)器產(chǎn)能是高于需求八部機(jī)器產(chǎn)能無法滿足目前需求當(dāng)無法達(dá)成目標(biāo)管理者壓力增高整廠員工的壓力就增加在壓力增加的環(huán)境下工作出錯(cuò)的機(jī)會(huì)增加品質(zhì)會(huì)受到影響我們有很大壓力要達(dá)成目標(biāo)提高產(chǎn)出方法之一是加班工廠加班達(dá)成目標(biāo)加班會(huì)增加額外費(fèi)用營運(yùn)費(fèi)用增高負(fù)面分支圖NBR沖突圖的畫法(1)DD’CBA你一直抱怨的,與不良效應(yīng)相關(guān)的行動(dòng)你寧可采取的,取代D或與D相反的行動(dòng)采取D行動(dòng)要滿足什么需求,或者為何可以忍受D?當(dāng)B與C同時(shí)滿足時(shí),可以達(dá)成什么共同目標(biāo)采取D’行動(dòng)要滿足什么需求,或者什么受行動(dòng)D危害?共同目標(biāo)重要需求采取行動(dòng)沖突圖的畫法(2)DD’CBA他要干什么?我要干什么?他想要滿足什么需求?我們共同的目標(biāo)是什么?我想要滿足什么需求?共同目標(biāo)Objective需求Needs行動(dòng)/想要Action/wantDD’CB人的行為核心沖突A著眼于局部績(jī)效著眼于整體績(jī)效控制成本管理好企業(yè)提高有效產(chǎn)出組織變革沖突圖DD’CBA持續(xù)變革(導(dǎo)入新的管理思維)不經(jīng)常變革持續(xù)改善,提升競(jìng)爭(zhēng)力成功地經(jīng)營組織避免風(fēng)險(xiǎn)(維持自己的優(yōu)勢(shì))項(xiàng)目時(shí)間預(yù)估沖突圖DD’CBA增加每一任務(wù)的安全時(shí)間不增加每項(xiàng)任務(wù)的安全時(shí)間估算各任務(wù)時(shí)間時(shí)考慮不確定因素的影響成功管理項(xiàng)目不確定因素在滿足項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間需求的同時(shí),考慮不確定因素的影響市場(chǎng)沖突圖DD’CBA根據(jù)客戶的價(jià)值觀采取行動(dòng)根據(jù)供應(yīng)商的價(jià)值觀采取行動(dòng)提升銷售額做出好的決策增加利潤總結(jié)訂單交貨期:縮短70%準(zhǔn)時(shí)交貨率:提升44%庫存:下降49%年收入:增加63%國際文獻(xiàn)評(píng)論對(duì)TOC應(yīng)用成果的總結(jié)：TOC的世界TOC重要原則總結(jié)任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于最薄弱的環(huán)節(jié)或制約因素。因此，要提升系統(tǒng)的業(yè)績(jī)，必須首先提升最弱環(huán)節(jié)/制約因素的業(yè)績(jī)制約因素不僅制約著有效產(chǎn)出，也決定庫存和成本的水平為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善（POOGI），我們必須遵循下列聚焦5步驟：第1步，識(shí)別制約因素第2步，挖盡制約因素第3步，遷就制約因素第4步，擴(kuò)展制約因素第5步，如果通過上述步驟,制約因素被突破，

回頭從

第1步開始4.為了挖盡制約因素,我們必須集中精力于那些單位瓶頸有效產(chǎn)出最高的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目所有問題（目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距）都源于一個(gè)尚未解決的沖突。要真正解決問題，必須找到一個(gè)不通過妥協(xié)打破沖突的方法沖突產(chǎn)生的根源往往是自相矛盾的規(guī)則或錯(cuò)誤的假設(shè)因此,糟糕的行為（能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)更低）大都源自糟糕的考核方式。改變?cè)愀庑袨樽羁旖?、最可靠的辦法，就是去改變?cè)斐伤哪切┮?guī)則……當(dāng)我們?cè)?步驟中被“粘”住時(shí)，可以運(yùn)用沖突圖等TOC思維工具，去識(shí)別究竟要改變哪些舊規(guī)則及停止哪些行動(dòng)，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格瑪）、精益等方法，來識(shí)別應(yīng)該樹立怎樣的新規(guī)則及應(yīng)該開始采取哪些新行動(dòng)TOC識(shí)別出我們對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的許多錯(cuò)誤假設(shè)（如：資源閑置是最大浪費(fèi)），正是這些假設(shè)導(dǎo)致了自相矛盾的規(guī)則和衡量方式我們需要一種方法，從邏輯的必要性、充分性和優(yōu)先順序等方面，去識(shí)別這些假設(shè)的正誤要判斷局部改善的成效，唯一的辦法是看它對(duì)系統(tǒng)整體所帶來的影響(對(duì)銷售額、成本、庫存和投資等方面的影響)TOC重要原則總結(jié)