國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善策略

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的背景下，很多國有企業(yè)為提升自身市場競爭水平，都在積極引進(jìn)內(nèi)部控制，力求通過優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境穩(wěn)固自身的競爭地位。但在實(shí)際實(shí)施過程中，很多國有企業(yè)由于缺少內(nèi)部控制有效性評價機(jī)制，其內(nèi)部控制開展實(shí)際效果都未能達(dá)到預(yù)期?；诖?，本文從國有企業(yè)內(nèi)部控制評價體系的意義出發(fā)，分析了國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系存在的問題，進(jìn)而提出了相應(yīng)的完善策略，希望能為國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善提供參考。關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制有效性評價體系;內(nèi)部控制評價流程內(nèi)部控制失靈事件是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)管理中的常見問題，這也在一定程度上影響到了其所處市場的穩(wěn)定性。部分企業(yè)由于內(nèi)部控制有效性不足，甚至?xí)l(fā)一些重大刑事案件，對整體市場發(fā)展的走向都產(chǎn)生了極大影響。在這樣的背景下，國有企業(yè)就要盡快完善內(nèi)部控制有效性評價體系，明確自身的發(fā)展方向，規(guī)范內(nèi)部管控各階段流程，為我國整體經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展提供助力。一、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的意義企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系是為了確保企業(yè)經(jīng)營活動合法、合規(guī)，有效管理風(fēng)險，提高企業(yè)運(yùn)營效率和效果而建立的一套綜合體系。該體系包括企業(yè)內(nèi)部的各類控制活動、流程、制度和機(jī)制。國有企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制有效性評價體系意義重大。（一）創(chuàng)新核心競爭價值健全的內(nèi)部控制有效性評價體系是新時期國有企業(yè)保障自身穩(wěn)定發(fā)展、穩(wěn)固競爭地位的重要創(chuàng)新手段。在該體系下，國有企業(yè)能客觀、精準(zhǔn)地評價企業(yè)各環(huán)節(jié)工作開展效率，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造核心競爭力。同時，還有助于國有企業(yè)搶占更高的市場份額，推動其他行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引導(dǎo)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展向更高水平邁進(jìn)。（二）提高風(fēng)險管控水平企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是新時期國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價工作開展的最終目的。在內(nèi)部控制有效性評價體系的支持下，國有企業(yè)能精準(zhǔn)把控市場發(fā)展先機(jī)，提高企業(yè)運(yùn)營管理的科學(xué)性，創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢，進(jìn)而在國際市場上占據(jù)更高的市場份額。同時，內(nèi)部控制有效性評價體系還能幫助國有企業(yè)站在全局發(fā)展的視角，全面把控各項經(jīng)濟(jì)活動中的風(fēng)險因素，從內(nèi)部管理入手，約束各部門的工作行為，充分發(fā)揮資金與資產(chǎn)的價值，堅持經(jīng)濟(jì)性發(fā)展原則，精準(zhǔn)計算內(nèi)部控制實(shí)際效果，助力國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)[1]。（三）適應(yīng)宏觀與微觀環(huán)境變化根據(jù)內(nèi)部控制有效性評價體系的指引，國有企業(yè)管理人員能站在全局發(fā)展的視角，對各部門實(shí)際工作實(shí)施客觀的評價與記錄，有助于國有企業(yè)更好地適應(yīng)外部宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，持續(xù)改進(jìn)評價體系內(nèi)容，確保內(nèi)部控制工作效果達(dá)到預(yù)期。二、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系存在的問題（一）內(nèi)控評價主體的獨(dú)立性不強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部控制評價主體的獨(dú)立性在一定程度上決定了最終評價結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。但在實(shí)際工作中，很多國有企業(yè)尚未設(shè)置專門的內(nèi)部控制評價部門，評價工作大都是由財務(wù)部門人員以及管理人員共同完成。這類人員在評價工作中容易受到原部門影響，很難保障最終評價結(jié)果的獨(dú)立性。國有企業(yè)內(nèi)部控制的主體主要包含董事會、經(jīng)理層以及全體員工，但一些企業(yè)對不同控制主體的職責(zé)劃分不夠明確，工作任務(wù)相互交叉，也會在一定程度上影響到內(nèi)部控制評價主體的獨(dú)立性。（二）內(nèi)部控制評價方法不夠合理現(xiàn)階段很多國有企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制評價方法的選擇都不夠合理。首先，目前很多國有企業(yè)在選擇評價方法時，未能綜合考量企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況，盲目照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，部分內(nèi)部控制辦法并不能完全適配國有企業(yè)業(yè)務(wù)活動的實(shí)際需求，在一定程度上影響了最終的評價結(jié)果。其次，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價缺少有效的事前調(diào)研，數(shù)據(jù)收集不夠全面，通常采用抽樣法來獲取部分部門的指標(biāo)數(shù)據(jù)，內(nèi)部控制評價的全面性不足。最后，在評價過程中，相關(guān)人員由于缺少工作經(jīng)驗，很難做到精準(zhǔn)設(shè)置內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，一般缺陷、重要缺陷、重大缺陷之間的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置較為模糊。一些國有企業(yè)未能充分運(yùn)用內(nèi)部控制評價結(jié)果，相關(guān)數(shù)據(jù)記錄不詳細(xì)，使得部分內(nèi)部控制有效性評價量化結(jié)果可追溯性偏低。（三）內(nèi)部控制評價內(nèi)容不夠豐富國有企業(yè)日常各環(huán)節(jié)工作開展效果都會對最終經(jīng)濟(jì)效益獲取以及經(jīng)營發(fā)展效果產(chǎn)生直接影響，因此在內(nèi)部控制評價過程中也要注重評價內(nèi)容的選擇?，F(xiàn)階段很多國有企業(yè)在內(nèi)部控制評價時，大都是站在整體發(fā)展的角度，全面控制與評價管理部門、業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門工作，通過對比分析數(shù)據(jù)得出最終的評價結(jié)果。這類評價結(jié)果雖然能反映國有企業(yè)一段時期內(nèi)各部門整體發(fā)展?fàn)顩r，但很難精準(zhǔn)把控一些細(xì)節(jié)性的內(nèi)容，如采購請購審批與采購批量、銷售合同簽訂與履約狀況、資產(chǎn)資金的保管與使用等評價都不夠詳細(xì)，管理人員無法根據(jù)評價結(jié)果詳細(xì)了解各環(huán)節(jié)工作開展的具體狀況[2]。（四）內(nèi)部控制評價流程不夠科學(xué)一方面，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制主要以內(nèi)部工作流程控制為主，管理人員在梳理內(nèi)部控制基本流程時往往不了解內(nèi)部整體管理系統(tǒng)，現(xiàn)有內(nèi)部控制流程也較為滯后，與先進(jìn)的大數(shù)據(jù)、云計算、“互聯(lián)網(wǎng)+”等技術(shù)的融合不足，對外部市場環(huán)境變動缺乏敏感性。另一方面，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督由管理層人員負(fù)責(zé)，尚未組建專業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督團(tuán)隊，內(nèi)部控制監(jiān)督缺位，管理人員在內(nèi)部控制有效性評價的過程中，雖然能站在整體發(fā)展的角度監(jiān)督不同階段內(nèi)部控制工作的落實(shí)狀況，但由于自身專業(yè)能力不足，對于其中一些細(xì)節(jié)性內(nèi)容很難作出準(zhǔn)確的判斷，也會在一定程度上影響內(nèi)部控制的有效性。（五）未能健全內(nèi)控評價指標(biāo)體系內(nèi)部控制指標(biāo)是衡量國有企業(yè)內(nèi)部控制效果的重要標(biāo)準(zhǔn)。一些國有企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有內(nèi)部控制評價指標(biāo)管理體系仍有待進(jìn)一步健全，各部門指標(biāo)設(shè)置較為隨意，對不同指標(biāo)的意義表述不清，內(nèi)部控制評價的權(quán)利與義務(wù)未能細(xì)化分配到個人，內(nèi)部控制無效的問題時有發(fā)生。同時，部分國有企業(yè)對不同指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不合理，未突出關(guān)鍵指標(biāo)的重要地位，導(dǎo)致內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果不能真實(shí)反映國有企業(yè)實(shí)際情況[3]。三、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善措施（一）確立內(nèi)控評價主體地位內(nèi)部控制評價是國有企業(yè)為保障各項經(jīng)營活動穩(wěn)定運(yùn)行而針對資產(chǎn)、財務(wù)、人員、流程實(shí)施的一系列管控。國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的主體主要是董事會以及相關(guān)權(quán)力機(jī)構(gòu)。為提升內(nèi)部控制評價的有效性，企業(yè)就要充分明確董事會以及相關(guān)權(quán)力機(jī)構(gòu)在內(nèi)部控制評價中的具體職責(zé)分工，理順各部門的基本工作流程，避免因職責(zé)交叉影響最終的評價效果。同時，要充分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制評價人員在工作中的獨(dú)立性與主體地位，使內(nèi)部控制評價不會受到外部因素以及部門利益等因素的影響，保障最終得出的評價結(jié)果具備更高的公平性與準(zhǔn)確性。（二）改進(jìn)內(nèi)部控制評價方法合理選擇內(nèi)部控制評價方法是國有企業(yè)保障內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果準(zhǔn)確性的重要前提。在選擇評價方法時，為保證內(nèi)部控制基本流程具備較高的科學(xué)性和有效性，可以通過抽樣法進(jìn)行評價;若對一般控制流程的有效性把握不足，則應(yīng)根據(jù)手工控制的實(shí)際數(shù)據(jù)，對評價樣本科學(xué)選擇，有效量化評價內(nèi)部全部部門以及工作流程，充分體現(xiàn)內(nèi)部控制評價的全面性。結(jié)合內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，國有企業(yè)在評價過程中可以將現(xiàn)有不足分為一般缺陷、重要缺陷以及重大缺陷三個等級，并通過分別技術(shù)的方式，記錄最終的內(nèi)部控制評價結(jié)果，便于相關(guān)人員基于原始數(shù)據(jù)作出更為公正、客觀的評價結(jié)論，增強(qiáng)內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果的可追溯性[4]。（三）充實(shí)內(nèi)部控制評價內(nèi)容國有企業(yè)內(nèi)部控制評價范圍極為廣泛，涉及的評價內(nèi)容自然也較為豐富。為保障最終評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，國有企業(yè)就要基于現(xiàn)有內(nèi)部控制的評價結(jié)構(gòu)，對評價的范圍以及內(nèi)容持續(xù)豐富與完善，除對管理層、財務(wù)部、人力資源部等管理類部門進(jìn)行評價外，還應(yīng)將評價的范疇延伸至業(yè)務(wù)活動前端。如在采購業(yè)務(wù)中，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對采購活動全過程的跟蹤，評價采購過程中供應(yīng)商選擇是否規(guī)范、原材料價格與質(zhì)量是否達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)等，提升采購質(zhì)量，約束采購人員工作行為;在銷售業(yè)務(wù)中，國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的重點(diǎn)除銷售部門外，還應(yīng)關(guān)注市場營銷部門是否制定了科學(xué)的產(chǎn)品定價與營銷計劃，分析產(chǎn)品市場定位的合理性，能否滿足當(dāng)前市場主流需求等;在資產(chǎn)與資金管理中，國有企業(yè)應(yīng)適當(dāng)擴(kuò)大資產(chǎn)管理的覆蓋面，除固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及存貨管理外，國有企業(yè)還應(yīng)關(guān)注外部金融政策變化對企業(yè)資產(chǎn)與資金管理的影響，內(nèi)部控制評價的內(nèi)容除資產(chǎn)安全以及流動資金狀況外，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)所制定的融資方式的科學(xué)性、內(nèi)部現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的合理性、投資活動資金管控的安全性等多項內(nèi)容。在針對上述內(nèi)容進(jìn)行評價時，內(nèi)部控制人員應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，合理設(shè)置內(nèi)部控制評價指標(biāo)，并適當(dāng)設(shè)置不同指標(biāo)的權(quán)重，明確內(nèi)部控制評價重點(diǎn)，保障最終評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）規(guī)范內(nèi)部控制評價流程首先，國有企業(yè)可以盡快建立并完善內(nèi)部控制有效性評價體系，便于管理層全面掌握各維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)而分別站在內(nèi)部控制行為、風(fēng)險評估、信息監(jiān)督與反饋、內(nèi)部環(huán)境等多個角度對國有企業(yè)內(nèi)部控制工作實(shí)施管控。其次，管理人員在內(nèi)部控制評價流程優(yōu)化的過程中，應(yīng)熟悉現(xiàn)有管理系統(tǒng)，搭建舒適的內(nèi)部控制管理環(huán)境，定期評估現(xiàn)有內(nèi)部控制流程中的風(fēng)險因素，全面落實(shí)內(nèi)部控制管理活動。同時還可以充分運(yùn)用人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，搭建內(nèi)部控制信息化平臺，精準(zhǔn)捕捉市場變動相關(guān)數(shù)據(jù)，做出科學(xué)的探討與分析[5]。最后，應(yīng)組建高質(zhì)量的內(nèi)部控制監(jiān)督團(tuán)隊，賦予其較高的權(quán)威性與獨(dú)立性，結(jié)合收集到的內(nèi)部控制數(shù)據(jù)，總結(jié)分析內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)實(shí)際落實(shí)情況，為后續(xù)工作開展以及市場上其他企業(yè)內(nèi)部控制評價體系建設(shè)提供寶貴的經(jīng)驗。以A國有企業(yè)為例，A企業(yè)為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模而盲目舉債，造成內(nèi)部負(fù)債比例過高，出現(xiàn)資金鏈斷裂，企業(yè)面臨較為嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。在建立了完善的內(nèi)部控制有效性評價體系后，A國有企業(yè)首先制定了內(nèi)部控制有效性評價的模板，由財務(wù)人員按照既定流程評價了企業(yè)當(dāng)前整體發(fā)展?fàn)顩r，制定了穩(wěn)中求勝的戰(zhàn)略發(fā)展路線，加強(qiáng)了對財務(wù)內(nèi)部控制的監(jiān)管，堅持在日常財務(wù)活動深入貫徹內(nèi)部控制有效性評價體系的基本要求，一段時間后，其財務(wù)管理水平提升明顯，財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率大大降低。（五）健全內(nèi)控評價指標(biāo)體系在體系建設(shè)過程中，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合各部門工作實(shí)際，明確內(nèi)部控制一二級評價指標(biāo)以及各類指標(biāo)考核的具體權(quán)重。同時，要明確各部門的基本職責(zé)，確定內(nèi)部控制評價的重點(diǎn)，以免出現(xiàn)不必要的爭端。在指標(biāo)權(quán)重分配過程中，國有企業(yè)可以靈活運(yùn)用專家評分法與層次分析法，全面整理與優(yōu)化不同評價指標(biāo)的權(quán)重，賦予對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，保障內(nèi)部控制有效性評價體系的全面性和準(zhǔn)確性，為國有企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量提升打下堅實(shí)基礎(chǔ)。以B國有企業(yè)為例，縱觀B國有企業(yè)發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)其存在影響重大的股東資金占用事件，深究該事件發(fā)生的原因可知，這主要是由于B企業(yè)內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系建設(shè)不夠完善，內(nèi)部控制人員在對各部門工作效果實(shí)施評價時，對不同指標(biāo)的權(quán)重劃分不夠合理，導(dǎo)