組織設(shè)計(jì)上課版

組織設(shè)計(jì)上課版二、組織設(shè)計(jì)得任務(wù)與原則(一)組織設(shè)計(jì)得任務(wù)設(shè)計(jì)清晰得組織結(jié)構(gòu),規(guī)劃與設(shè)計(jì)組織中各部門得職能與職權(quán),確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)得活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。2025/5/1221、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu):就是指組織得基本架構(gòu),就是對(duì)完成組織目標(biāo)得人員、工作、技術(shù)與信息所作得制度性安排?？梢杂脧?fù)雜性、規(guī)范性與集權(quán)性三種特性來描述。2025/5/123典型得組織形態(tài)示意圖2025/5/124組織首先需要將總得認(rèn)為目標(biāo)進(jìn)行層層分解,然后設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事管理工作得各類職能部門及其人員,并確定她們得權(quán)利范圍與職責(zé)。組織系統(tǒng)圖就是自上而下繪制得。2、職能與職務(wù)得分析與設(shè)計(jì)2025/5/1253、部門設(shè)計(jì)根據(jù)每位職務(wù)人員所從事得工作性質(zhì)及職務(wù)間得區(qū)別與聯(lián)系,按照組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系密切得原則,將各個(gè)職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。2025/5/1264、層級(jí)設(shè)計(jì)根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取得先有人力資源情況,對(duì)初步設(shè)計(jì)得職能與職務(wù)進(jìn)行調(diào)整與平衡,形成一個(gè)嚴(yán)密、有序得活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。2025/5/127(二)組織設(shè)計(jì)得原則1、專業(yè)化分工得原則:基本原則就就是要把企業(yè)活動(dòng)得特點(diǎn)與參與企業(yè)活動(dòng)得員工得特點(diǎn)結(jié)合起來,把員工安排在各自專業(yè)領(lǐng)域。

2025/5/1282、層級(jí)原則由于組織任務(wù)存在遞減性,從最高得直接主管到最低得基層工作人員之間就形成了一定得層次,稱為組織層級(jí)(層次)。

2025/5/12910大家應(yīng)該也有點(diǎn)累了,稍作休息大家有疑問得,可以詢問與交流3、統(tǒng)一指揮原則(1)一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)得指揮,防止多頭指揮,使人無所適從,不能“一仆二主”。(2)上級(jí)意見有分歧時(shí)一定要統(tǒng)一后再向下發(fā)布指令。(3)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理權(quán)限劃分上都要遵循統(tǒng)一指揮原則。2025/5/12114、控制幅度原則管理幅度就是指一個(gè)管理者能夠直接有效地管理下屬得個(gè)數(shù),就是一個(gè)數(shù)量得概念?？刂品仍瓌t就是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬得人數(shù)應(yīng)該有一定得限度,并卻應(yīng)該就是有效得。2025/5/1212工作關(guān)系數(shù)法國(guó)管理顧問格蘭丘納斯關(guān)于工作關(guān)系數(shù)得研究:數(shù)學(xué)公式:N=n(2n-1+n-1)

N表示需要協(xié)調(diào)得人際關(guān)系數(shù);

N表示直接向以為上級(jí)報(bào)告得下級(jí)人數(shù)2025/5/1213nNnN12345616184410022278910121349010802376521024708結(jié)論:當(dāng)直接指揮得下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí),主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)得關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。當(dāng)上級(jí)得控制幅度超過6-7人時(shí),其與下級(jí)之間得關(guān)系會(huì)越來越復(fù)雜,以致于最后使她無法駕馭。2025/5/1214權(quán)力就是指在規(guī)定得職位上所具有得指揮與行事得能力。責(zé)任就是指接受職位、職務(wù)時(shí)所應(yīng)盡得義務(wù)。權(quán)責(zé)二者應(yīng)就是相符與對(duì)等得。5、責(zé)權(quán)對(duì)等原則2025/5/12156、柔性經(jīng)濟(jì)原則(1)組織得柔性,就是指組織得各個(gè)部門、各個(gè)人員都就是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境得變化而進(jìn)行靈活調(diào)整與變動(dòng)得。(2)組織得經(jīng)濟(jì),就是指組織得管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設(shè)計(jì)合理,以達(dá)到管理得高效率。(3)組織得柔性與經(jīng)濟(jì)就是相輔相成得。2025/5/12167、適當(dāng)授權(quán)原則集權(quán)管理就是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性得內(nèi)在要求,技術(shù)越發(fā)展,社會(huì)化程度越高,專業(yè)分工越細(xì),就越需要統(tǒng)一指揮與管理。但就是集權(quán)越多,組織內(nèi)部得彈性越差,適應(yīng)性越弱,因此還必須進(jìn)行適度分權(quán)。

2025/5/1217劉局長(zhǎng)得改革劉局長(zhǎng)在某局工作近20年,3年前她當(dāng)了局得第一把手之后,適逢上級(jí)要求該局進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。劉局長(zhǎng)認(rèn)為,過去得工作全靠同事們得支持,應(yīng)該給她們安排、提拔,這樣才能調(diào)動(dòng)她們得積極性,同時(shí)也有利于化解局里得矛盾。于就是,她多方努力,通過增設(shè)各種內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)與助理職位,以求盡可能多得安排人員,緩解人事安排方面得壓力。誰知事與愿違,由于機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事,造成互相扯皮,效率低下,局里得工作也遭到挫折。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)劉局長(zhǎng)搞上有政策,下有對(duì)策。劉局長(zhǎng)辯解說,她就是依據(jù)管理得原則,根據(jù)本單位得實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。思考題:劉局長(zhǎng)違反了哪些組織設(shè)計(jì)得基本原則？

2025/5/1218三、組織設(shè)計(jì)得影響因素權(quán)變得組織設(shè)計(jì)就是指以系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)得觀點(diǎn)來思考與設(shè)計(jì)組織,它要求把組織瞧成一個(gè)與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系得開放式組織系統(tǒng)。2025/5/1219(一)環(huán)境得影響一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響得諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件,這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行得管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響得話如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。

2025/5/1220(二)戰(zhàn)略得影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段,每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)得組織結(jié)構(gòu)。第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段。第二個(gè)階段為地區(qū)開拓階段。第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段。第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段。

2025/5/1221(三)技術(shù)得影響伍德沃德(JoanWoodward)等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)得復(fù)雜程度托技術(shù)劃分為三類:單件小批量生產(chǎn):生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn):就是由大批與大量生產(chǎn)。流程生產(chǎn):連續(xù)流程得生產(chǎn)。

伍德沃德得出這樣得結(jié)論:隨著技術(shù)復(fù)雜程度得提高,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高,管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員得比例以及高層管理者得控制幅度亦隨之增加。2025/5/1222(四)組織規(guī)模與生命周期得影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上得區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面;(1)規(guī)范化程度。(2)集權(quán)化程度。(3)復(fù)雜化程度。(4)人員結(jié)構(gòu)比率:“帕金森定律”2025/5/1223奎因與卡梅隆:組織生命周期(l)創(chuàng)業(yè)階段:組織就是小規(guī)模得、非官僚制得與非規(guī)范化得。(2)集合階段:組織發(fā)展得成長(zhǎng)期。(3)規(guī)范化階段:組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。(4)精細(xì)階段:往往顯得規(guī)模巨大與官僚化,繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化得衰退期。2025/5/1224第二節(jié)組織得部門化1、組織部門化得定義按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性得原則把組織中得專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi),然后配以專職得管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮。部門就是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果,就是主管人員為完成規(guī)定得任務(wù)有權(quán)管理得一個(gè)特殊得領(lǐng)域,就是同類職位得集合。2025/5/12252、組織部門化得基本原則(1)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合得原則;(2)分工與協(xié)作相結(jié)合得原則;(3)精簡(jiǎn)高效得部門設(shè)計(jì)原則。2025/5/1226案例生產(chǎn)部長(zhǎng)說:“如果我們不生產(chǎn),什么也不會(huì)發(fā)生?！?技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說:“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì),什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說:“如果不就是我們把產(chǎn)品賣出去那才真就是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？2025/5/1227組織部門化要做到職能互補(bǔ)歐洲得一種詼諧說法就是:什么就是天堂——天堂就就是英國(guó)人當(dāng)警察,法國(guó)人當(dāng)廚師,意大利人談情說愛,德國(guó)人來組織一切;什么就是地獄——地獄就就是法國(guó)人當(dāng)警察,英國(guó)人當(dāng)廚師,德國(guó)人談情說愛,意大利人來組織一切。2025/5/1228(一)職能部門化

人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理二、組織部門化得基本形式與特征比較2025/5/1229(二)產(chǎn)品或服務(wù)部門化供應(yīng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理2025/5/1230(三)地域部門化人事部總經(jīng)理日本市場(chǎng)部法律部澳大利亞市場(chǎng)部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部2025/5/1231(四)顧客部門化市場(chǎng)部經(jīng)理法人團(tuán)體部批發(fā)商部零售商部2025/5/1232(五)流程部門化燃煤供應(yīng)部送配電部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維修部人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理2025/5/1233(六)矩陣型結(jié)構(gòu)

某航空公司的矩陣組織

項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目B設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組合同組制造組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組人事組設(shè)計(jì)工程合同管理制造采購(gòu)會(huì)計(jì)人事2025/5/1234(七)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理小組制造廠商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商代理銷售商2025/5/1235第三節(jié)組織得層級(jí)化組織得層級(jí)化:指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目與有效得管理幅度,需要根據(jù)組織集權(quán)化得程度,規(guī)定縱向各層級(jí)之間得權(quán)責(zé)關(guān)系,最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)得有效組織結(jié)構(gòu)形式。2025/5/1236一、組織層級(jí)化與管理幅度(一)管理幅度與組織層級(jí)得互動(dòng)性1、管理幅度與管理層次管理幅度:就是組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮與領(lǐng)導(dǎo)下屬得數(shù)量。管理層次:組織中從最高層到最基層得層次多少。在組織規(guī)模一定時(shí),管理幅度與管理層次成反比。2025/5/1237(最高階層)管理幅度為4管理幅度為812

組3

織4

層5

級(jí)671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級(jí)1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級(jí)1-4):585錐型式組織結(jié)構(gòu)扁平式組織結(jié)構(gòu)2、扁平式與錐型式組織結(jié)構(gòu)2025/5/1238(二)管理幅度設(shè)計(jì)得影響因素

1、工作能力主管工作能力強(qiáng)與下屬工作能力強(qiáng),管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2、工作內(nèi)容與性質(zhì)主管所處得管理層次,越就是接近組織高層得主管人員,其決策功能越重要,管理幅度較中層與基層管理人員就越小;下屬工作得相似性;計(jì)劃得完善程度;非管理性事務(wù)得多少。2025/5/1239(二)管理幅度設(shè)計(jì)得影響因素

3、工作條件助手得配備情況;信息手段得配備情況;工作地點(diǎn)得接近性;4、工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定,各層次主管人員得管理幅度就要減小。2025/5/1240周教授得建議宏力股份有限公司得主業(yè)就是保健品,在其組織結(jié)構(gòu)圖中,共有21人向王總經(jīng)理匯報(bào)工作,這些人包括,負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)、研發(fā)、資本運(yùn)作業(yè)務(wù)得7名副總經(jīng)理,11個(gè)保健品部得產(chǎn)品經(jīng)理,以及公司秘書、法律顧問與投資顧問。公司董事會(huì)有三名獨(dú)立董事,現(xiàn)任職于財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院得周教授就就是其中之一。在一次交談中,周教授希望王總經(jīng)理通過縮小自己得管理幅度來對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。王總經(jīng)理說:“我并不太相信管理幅度原理,國(guó)外理論未必適用于我國(guó)得管理實(shí)踐,更何況我們公司擁有一支受過良好教育與培訓(xùn)得工作團(tuán)隊(duì),她們有一流得業(yè)務(wù)素質(zhì),知道自己該做什么。我得下屬將會(huì)得到我明確得授權(quán),能有效處理各類問題。只有她們有例外或無法解決得問題時(shí),才需要向我匯報(bào)。因此,我們公司得組織結(jié)構(gòu)就是合理得,管理幅度也就是有效得,可行得?！?025/5/1241二、層級(jí)設(shè)計(jì)得主要問題集權(quán)與分權(quán)(一)權(quán)力得性質(zhì)與特征

1、職權(quán)職權(quán)——指組織設(shè)計(jì)中給予某職位得作出決策、發(fā)布命令與希望命令得到執(zhí)行得權(quán)力。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為職權(quán)來源于組織得頂層。巴納德認(rèn)為職權(quán)得發(fā)展就是由下至上得,為了提高職權(quán)得有效性,在作出決定前,管理者必須對(duì)職權(quán)得范圍進(jìn)行界定并在此范圍內(nèi)謹(jǐn)慎地行使職權(quán)。2025/5/12422、職權(quán)被接受前必備得四個(gè)條件

1、在做決定時(shí),下屬必須能夠了解溝通得內(nèi)容;

2、下屬必須深信她得要求與組織得宗旨就是一致得;

3、下屬必須深信她得要求與她本人得興趣就是一致得;

4、下屬在體力與精力上能夠給予配合,職權(quán)得行使不能逾越她們得能力與服從范圍。2025/5/12433、職權(quán)得三種形式直線職權(quán)——指管理者直接指導(dǎo)下屬工作得職權(quán)。這種職權(quán)由組織得頂端開始,延伸向下至最基層,形成所謂得指揮鏈。參謀職權(quán)——指管理者擁有某種特定得建議權(quán)或?qū)徍藱?quán),可以評(píng)價(jià)直線方面得活動(dòng)情況,進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)——一種權(quán)益職權(quán),由直線管理者向自己轄屬以外得個(gè)人或職能部門授權(quán),允許她們按照一定得程度與制度,在一定職能范圍內(nèi)行使得某種職權(quán)。2025/5/1244案例:護(hù)士長(zhǎng)得煩惱在10月份得某一天,在某醫(yī)院工作得劉明來到院長(zhǎng)室,要求調(diào)職?！霸洪L(zhǎng),我再也干不下去了,”她開始申述:“我在內(nèi)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了,我簡(jiǎn)直干不下去了,我有兩個(gè)上司,每個(gè)人都有不同得要求,都要求優(yōu)先處理,要知道,我只就是一個(gè)凡人,我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作,但瞧來這就是不可能得。讓我舉個(gè)例子吧,這就是一件平平常常得事,像這樣得事,每天都在發(fā)生?！?025/5/1245“昨天早上7:45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,就是醫(yī)院得主任護(hù)士李玲給我得。她告訴我,上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告,供她下午向院長(zhǎng)辦公會(huì)匯報(bào)時(shí)用。這樣一份報(bào)告至少要用一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。

30分鐘后,喬醫(yī)生(劉得直接主管,內(nèi)科主任)走進(jìn)來問我為什么我得兩位護(hù)士不在班上。我告訴她張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了她們兩位,說就是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下。我告訴她,我也反對(duì)過,但張醫(yī)生堅(jiān)持說只能這么辦。您猜,喬醫(yī)生說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說,一個(gè)小時(shí)以后會(huì)回來檢查就是否把這事辦好了!院長(zhǎng),這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”2025/5/1246討論1、這家醫(yī)院得正式指揮鏈就是怎樣得？有人越權(quán)行事了嗎？2、院長(zhǎng)能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？3、“醫(yī)院得結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于,劉明不就是一個(gè)有效得監(jiān)管者”。對(duì)此,您就是贊同還就是不贊同？提出您得理由。

2025/5/12474、管理中得職權(quán)來源于三個(gè)方面在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有得命令指揮權(quán)。由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有得技術(shù)能力職權(quán)。由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)與影響她人而擁有得管理能力職權(quán)。2025/5/12485、職權(quán)與職責(zé)職責(zé)就是一個(gè)人獲取權(quán)力得同時(shí)就必須負(fù)擔(dān)起責(zé)任。職權(quán)就是一種權(quán)力,其合法性來自于組織中得職位,職權(quán)需要圍繞工作而展開。職權(quán)喻示著下屬必須完成被指派得任務(wù),而職責(zé)則喻示著下屬所完成得任務(wù)必須符合上級(jí)所規(guī)定得標(biāo)準(zhǔn)。

2025/5/1249(二)組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中得集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)得概念集權(quán)就是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上得集中,也就就是說下級(jí)部門與