醫(yī)院人力資源管理問題分析及應(yīng)對之策

關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源管理改進策略現(xiàn)階段，國內(nèi)很多醫(yī)院的人力資源管理工作停留在初級人事管理的階段，習慣于將這項工作歸類于行政服務(wù)領(lǐng)域，并沒有結(jié)合其特殊性進行相關(guān)政策的制定、制度的修改，影響到醫(yī)院人才隊伍的建設(shè)。所以，醫(yī)院需要識別現(xiàn)階段人力資源管理過程中存在局限性以及不足，結(jié)合實際情況對其進行必要的調(diào)整與改革。一、醫(yī)院人力資源管理工作存在的主要問題人力資源管理主要是圍繞經(jīng)濟學(xué)理論以及人本思想，借助外部招聘、薪資獎勵和教育培訓(xùn)等方式，充分利用醫(yī)院內(nèi)部和外部人力資源滿足組織發(fā)展所需，確保運營組織的目標管理最終可以實現(xiàn)。在具體實施人力資源管理時，醫(yī)院必須對組織在人力資源方面的訴求進行預(yù)估，結(jié)合醫(yī)院的實際情況做出管理方案的優(yōu)化?，F(xiàn)階段很多醫(yī)院在推進人力資源管理的過程中已經(jīng)暴露出一定的問題。（一）缺少現(xiàn)代化的人力資源管理觀念一些醫(yī)院缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理觀念，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，一些醫(yī)院的人力資源管理工作始終停留在人才進出的層面，內(nèi)容只包括基礎(chǔ)的人力資源檔案和考勤部分，并沒有對現(xiàn)有的人力資源工作進行深入的了解，也沒有結(jié)合崗位需求進行人力資源的配置；另一方面，部分醫(yī)院由于本身對人力資源管理工作不夠了解，認為人力資源管理就是需要投入成本卻又沒有收益的一項工作，根本無法為醫(yī)院創(chuàng)造更多的收益和價值。導(dǎo)致部分管理者對人力資源管理的成本投入較為抵觸，甚至沒有結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展的狀況，制定相應(yīng)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。（二）人力資源績效考核的實現(xiàn)方式需要改進當今社會，絕大多數(shù)醫(yī)院的考核工作都是以“年”為單位的，并且決定在每一年的年末實施考核，但是由于在考核具體內(nèi)容的呈現(xiàn)上也比較模糊，沒有辦法反映出相關(guān)工作推進過程中存在的一些問題，很容易導(dǎo)致所謂的考核最終也不過一場紙上談兵[1]。甚至于一些醫(yī)院在實施考核的前期，沒有組織專門的工作人員對考核對象的表現(xiàn)情況進行調(diào)研，導(dǎo)致考核結(jié)果并不客觀，對表現(xiàn)得不夠理想的工作人員缺少懲罰，對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員很少獎勵，自然會弱化考核的指導(dǎo)作用。（三）薪酬管理工作不夠公平對于醫(yī)院來說，薪酬管理工作要想發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須堅守公平原則。但很多醫(yī)院在實際管理工作中欠缺公平。一方面，醫(yī)院在制定薪資標準方面缺少公平性，沒有考慮將薪資設(shè)置與學(xué)歷、教育水平、經(jīng)驗結(jié)合起來，更沒有將薪資設(shè)置與其日常工作表現(xiàn)結(jié)合起來；另一方面，因為醫(yī)院的薪資分配制度有失公平，缺少嚴格的按勞分配原則，促使一些工作效率高、質(zhì)量好的工作人員沒有辦法在薪酬方面有所突出，甚至有可能會發(fā)生多勞少得的現(xiàn)象，如此也會影響其工作的積極性和主動性，影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高。（四）現(xiàn)有人才培養(yǎng)工作缺少規(guī)劃很多醫(yī)院針對人才培養(yǎng)工作沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，主要表現(xiàn)在：一方面，部分醫(yī)院針對人才培養(yǎng)工作缺少統(tǒng)一的管理控制與監(jiān)督，缺少清晰的崗位晉升規(guī)劃，更缺少結(jié)合醫(yī)院實際發(fā)展狀況的晉升要求設(shè)置，習慣于隨著工作年限的不斷增長進行崗位的調(diào)整，導(dǎo)致部分工作人員在實際工作過程中，缺少積極性，影響到人力資源管理的實施效果；另一方面，一些醫(yī)院面向業(yè)務(wù)人員所啟動的能力培訓(xùn)工作，也暴露出問題，其往往習慣于出現(xiàn)問題之后安排相關(guān)的組織者進行培訓(xùn)，而不是事先邀請相關(guān)專家到醫(yī)院內(nèi)部開展培訓(xùn)工作，也沒有培訓(xùn)工作人員應(yīng)對特殊事項、突發(fā)事項的能力，只是在培訓(xùn)的過程中導(dǎo)入大量的案例和理論原文，造成一部分工作人員自身的專業(yè)能力不能得到顯著提升，最終影響培訓(xùn)工作的科學(xué)進行。（五）醫(yī)院人才招聘方面存在問題招聘工作的重要性不言而喻，但是現(xiàn)階段一些醫(yī)院在此方面存在明顯的不足。一方面，部分醫(yī)院在招聘和內(nèi)部選拔人才的過程中，無論對于渠道的拓展還是方法的使用，整體上都比較單一，往往導(dǎo)致醫(yī)院很難在短期內(nèi)獲得所需的滿意人才，影響到后續(xù)人力資源管理工作的有效開展；另一方面，醫(yī)院的招聘計劃并不符合各個科室對人才引進的訴求，難以為后續(xù)人力資源管理工作的順利進行奠定堅實的基礎(chǔ)。很多醫(yī)院確實忽略了此項工作的開展，并沒有提前做好崗位分析。二、醫(yī)院人力資源管理問題的應(yīng)對策略（一）醫(yī)院內(nèi)部必須樹立正確的人力資源觀念醫(yī)院人力資源管理成效與該項工作的思想觀念相關(guān)，所以有必要基于如今醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展趨勢，樹立正確的管理理念和思維，并以此為導(dǎo)向開展人力資源管理，讓人力資源管理策略能夠順利落地[2]。一方面，醫(yī)院在制定人力資源管理戰(zhàn)略時，有必要將其作為醫(yī)院的一項重要戰(zhàn)略資源置于核心位置，以免醫(yī)院將人力資源管理工作單純作為一項事務(wù)性工作推進；另一方面，醫(yī)院在增加人力資源管理預(yù)算投入的過程中，需要相關(guān)工作人員基于行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定預(yù)算方案，針對現(xiàn)有的經(jīng)費預(yù)算投入情況判斷其究竟是否超標，要結(jié)合醫(yī)院的實際情況優(yōu)化預(yù)算指標，保證后續(xù)人力資源管理工作的有效進行。（二）對考核制度進行科學(xué)設(shè)置醫(yī)院需要在推進人力資源管理的過程中重視考核工作，基于醫(yī)院的實際情況設(shè)置完善的考核機制[3]。首先，醫(yī)院在進行考核機制的制定之前，需要針對已有考核制度存在的問題進行分析和總結(jié)，基于分析的結(jié)果，組織醫(yī)院的管理層以及領(lǐng)導(dǎo)者，共同完成對新機制的設(shè)置；其次，對于醫(yī)院來說，在進行績效管理與考核過程中，嚴格貫徹客觀性的基本原則，按照各個崗位的工作內(nèi)容以及難度進行考核標準的建構(gòu)，不可以因為自身與考核對象存在非考核的關(guān)系，而肆意變動考核標準；最后，醫(yī)院在進行考核制度建立的過程中，必須明確考核的內(nèi)容、重點、對象以及范圍，同時要在制度中明確考核的具體要求，確?？己私Y(jié)果能夠精準反映出每一位工作人員的實際工作開展狀況。（三）設(shè)置公平的薪酬管理機制醫(yī)院本身在建立薪酬機制的過程中，必須注意到那些工作能力強、對醫(yī)院貢獻大的人才，強調(diào)薪酬管理和建設(shè)機制的公平性。首先，醫(yī)院方面，需要提高獎金在薪資構(gòu)成當中的占比，其需要將薪資發(fā)放的形式由績效和基礎(chǔ)薪資結(jié)合起來，在具體方案和標準設(shè)計的過程中，針對身處一線的醫(yī)護人員，業(yè)績達標的工作人員，需要盡可能調(diào)整兩種薪資的占比情況。其次，打造差異化的薪酬管理機制。醫(yī)院需要從全局出發(fā)，對每個科室和崗位的情況進行統(tǒng)籌，嚴格按照人才發(fā)展規(guī)律和薪資發(fā)放標準對特殊崗位、人才稀缺崗位進行薪酬機制的建立，尤其對于表現(xiàn)突出、工作質(zhì)量高的人員需要提高薪資的發(fā)放標準。最后，要增加醫(yī)院中有關(guān)薪酬管理制度反饋的渠道。如醫(yī)院可以通過內(nèi)部網(wǎng)站或者社交平臺開設(shè)薪酬管理問題反饋渠道，如果工作人員對目前執(zhí)行的薪酬方案存在異議，可以及時反饋并在內(nèi)容中闡明原因，引導(dǎo)管理人員意識到問題所在，同時結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部管理的實際狀況，根據(jù)建議實際判斷是否需要進行薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。（四）進一步完善醫(yī)院的人才培養(yǎng)機制于醫(yī)院而言，有必要圍繞人力資源管理工作的實際需要，構(gòu)建內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，及時明確培訓(xùn)對象、時間以及具體的培訓(xùn)內(nèi)容[4]。首先，在組織培訓(xùn)活動的過程中，醫(yī)院需要圍繞廣大工作人員的具體表現(xiàn)，邀請專家到院進行培訓(xùn)，鼓勵其結(jié)合個人工作經(jīng)驗，闡述針對各類突發(fā)性問題的具體處理和應(yīng)對方式，促使廣大工作人員能夠通過培訓(xùn)來不斷提高自身的專業(yè)能力；其次，在明確培訓(xùn)對象的過程中，醫(yī)院不可以隨意對員工進行培訓(xùn)，不能單純通過輪值的方式來確定培訓(xùn)策略，而是要從工作人員中選擇有培訓(xùn)價值和必要性的員工進行培訓(xùn)，確保其能夠通過培訓(xùn)有所提升，也讓培訓(xùn)的價值得到充分體現(xiàn)；最后，醫(yī)院有必要定期組織經(jīng)驗豐富的信息技術(shù)人員組織面向全體醫(yī)護人員的信息技術(shù)培訓(xùn)，尤其是醫(yī)院當中的財務(wù)科室、臨床科室都需要接受現(xiàn)代化的技術(shù)培訓(xùn)，目的在于通過口述、現(xiàn)場演示等方式，讓相關(guān)工作人員了解信息技術(shù)的具體使用方式，確保其能夠在實際工作中不斷提高自身的信息素養(yǎng)。（五）從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，制定公開的人才招聘及選拔模式醫(yī)院的人才招聘方式公平與否，直接決定和影響了醫(yī)院的選人以及用人結(jié)果，也會影響到人力資源管理模式。因此，醫(yī)院需要從自身的實際情況出發(fā)，以公平為導(dǎo)向，落實人才招聘及選拔模式[5]。一方面，醫(yī)院需要堅持內(nèi)部人才培養(yǎng)和公開招聘相結(jié)合，尤其是在內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔的過程中，考慮到個體的表現(xiàn)、職業(yè)素養(yǎng)以及以往工作業(yè)績，對其實施綜合性的評估。在具體培養(yǎng)和選拔人才的過程中，醫(yī)院方面有必要圍繞人才的職業(yè)素養(yǎng)、工作表現(xiàn)、取得業(yè)績以及發(fā)展?jié)摿M行全方位的評估。而且醫(yī)院也需要按照不同人才的使用方向拓展招聘渠道，啟用多樣化的招聘策略，及時滿足醫(yī)院在人才方面的訴求。另一方面，在進行人才選拔和招聘的過程中，醫(yī)院需要盡可能做到人人平等。醫(yī)院需要結(jié)合不同崗位的人才訴求情況實施選拔，為符合招聘條件的人員提供平等的面試機會。而且在進行面試