華為的研發(fā)管理

12 4.1現(xiàn)狀：我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中， 3 9.4.2職能部門和跨部門團(tuán)隊(duì)指揮不動(dòng) 9.4.9由于是各方利益組成的產(chǎn)品線會(huì)不會(huì)在重要決策時(shí)導(dǎo)致共識(shí)難 49.4.11論一把手的重要性，一把手不關(guān)注，很難讓其他部門領(lǐng)域有機(jī) 第十章如何搭建研發(fā)體系的激勵(lì)機(jī)制？ 5 6 第十七章華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是什么樣子的？ 7 第十八章華為的產(chǎn)品經(jīng)理是如何定位的？ 18.2.1讓公司有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從前面的立項(xiàng)一直到后面的退責(zé)起來(lái)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全面負(fù)責(zé)起來(lái)，我們也叫PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)129 18.4.3作為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，達(dá)到比較高的層次之后，還 18.4.4還有一個(gè)非常重要的叫基本素質(zhì)，產(chǎn)品經(jīng)理有五大 8 25.2.3組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新 9 25.3.4原則四：開(kāi)放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 25.3.6原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間 25.3.7原則七：只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán) 第二十九章十年，華為最牛“藍(lán)軍”是怎么“上位”的？ 第三十章為什么雷軍指責(zé)“華為不懂研發(fā)”？ 30.1雷軍：研發(fā)費(fèi)用不是越多越好！ 第一章研發(fā)的誤區(qū)1.2華為的做法物料，為此華為曾將庫(kù)房的呆滯物料打包給每名研發(fā)任正非在一次會(huì)議上說(shuō)：“現(xiàn)在在座的所有的人都必須對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，產(chǎn)品猶但他們對(duì)工程負(fù)責(zé)，而中國(guó)國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院只對(duì)圖紙負(fù)責(zé)。任正非到IBM等公司考察，發(fā)現(xiàn)IBM的產(chǎn)品經(jīng)理也是深入到產(chǎn)品過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)中，也是對(duì)產(chǎn)品負(fù)第二章產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本大，幾乎達(dá)到產(chǎn)品成本的70%，而其他的成本僅占30%，也就是說(shuō)產(chǎn)品的成本業(yè)本末倒置，將產(chǎn)品成本的控制放在了不太重要的30%上，而忽略了70%的部成本達(dá)不到控制標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)項(xiàng)目停止并放棄；2、產(chǎn)缺陷很多，需要不斷的修復(fù)和完善；3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完達(dá)不到量產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)；4、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，發(fā)現(xiàn)部分準(zhǔn)。以上問(wèn)題的發(fā)生首先是成本控制的問(wèn)題，其2.2華為的做法第三章在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建優(yōu)勢(shì)費(fèi)者的需求，我們會(huì)不斷地加強(qiáng)產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，增加或優(yōu)化產(chǎn)品的功能，略方向上，我們選擇從研發(fā)上突破，放棄在營(yíng)銷政策方面的大力投入，是目前縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)效率，存在不少問(wèn)題：1、研目少；研發(fā)投入資金很多，但研發(fā)的產(chǎn)品銷量少，交期延遲；3、研發(fā)項(xiàng)目在批量生產(chǎn)前因?yàn)槌杀締?wèn)3.2華為的做法第四章不以技術(shù)為導(dǎo)向4.1現(xiàn)狀：我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，容易犯技術(shù)導(dǎo)向的錯(cuò)4.2華為的做法：客戶需要什么我們就做什么上說(shuō)：“如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成了在評(píng)價(jià)體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向?！?.3評(píng)價(jià)第五章對(duì)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)5.2華為的做法在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，第六章產(chǎn)品的自主研發(fā)6.1研發(fā)的投入6.2開(kāi)放式的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷體系中推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵(lì)機(jī)制，但“創(chuàng)新不是推翻前途的管理，6.3高于30%的創(chuàng)新叫浪費(fèi)6.4小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)復(fù)創(chuàng)造。在華為，這種有限創(chuàng)新的意識(shí)已深入人心，并形成”小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議，只鼓勵(lì)“的制度。這種制度的主旨就是鼓勵(lì)第七章華為的研發(fā)管理的嗅覺(jué)，使其更善于捕捉機(jī)會(huì)。在商界，無(wú)7.1質(zhì)量管理中的鯰魚(yú)效應(yīng)管理體系中，鑒定測(cè)試中心在整個(gè)質(zhì)量保障體系中扮演了饗質(zhì)量控制攪活，嚴(yán)把了質(zhì)量關(guān)，從而拿到了邁向全“如果想長(zhǎng)足地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從產(chǎn)品的技術(shù)、功能、性價(jià)比等方面看，我們都沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵在于'質(zhì)量’問(wèn)題”，華為3Com年輕的CTO曹向英說(shuō)，“這里出大量的產(chǎn)品，一面要打破我們的習(xí)慣思維和管理模式國(guó)際水準(zhǔn)的質(zhì)量保障體系，承受的壓力非常大?！辫b定測(cè)試中心使用戶需求的變化得以體現(xiàn)，使用戶的使可以說(shuō)測(cè)試中心是華為3Com研發(fā)質(zhì)量體系中不可或缺的、重要的組成部分。以身體強(qiáng)健，只因?yàn)樗鼈兏浇幼≈粋€(gè)狼群，這競(jìng)爭(zhēng)的氛圍中，大大加強(qiáng)了動(dòng)物的生存能力7.2應(yīng)需而變的研發(fā)體系上面裱的是一張機(jī)票,從機(jī)票的印刷字體和老舊程度早期發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，消除缺陷的成本可能是一塊錢;最初的研發(fā)體系的最大特征是壓強(qiáng)性，這與華為成立測(cè)試中不出現(xiàn)任何失誤，華為最終中標(biāo)。不過(guò),華為換機(jī)設(shè)備C&C08機(jī)，其間經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的失敗，宜接導(dǎo)致了6000萬(wàn)至隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng),通過(guò)新技術(shù)獲得更多市場(chǎng)。弱的時(shí)候，我們要使隊(duì)形扁平化一些,多做一些有客戶現(xiàn)劃的研發(fā)直接造成了兩個(gè)后果：首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開(kāi)發(fā)重合,樣的案例:一個(gè)電信產(chǎn)品用2個(gè)月時(shí)間研發(fā)，結(jié)果來(lái)回修改卻用了1年。IPD（IntegratedProductDevPACE（ProductAndCycl保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可能的競(jìng)式。IPD實(shí)施以后，華為3Com可以把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期縮短50%,產(chǎn)品的不穩(wěn)定7.3決不重新發(fā)明輪子當(dāng)是拼積木，只有最后那一點(diǎn)點(diǎn)才是不一樣的，大多數(shù)基礎(chǔ)都是一樣的?！蹦茏龅搅司W(wǎng)關(guān)上，重復(fù)了交換機(jī)的老路,華為將二者國(guó)電信很多省客戶的大力支持,從而在很多省網(wǎng)音，語(yǔ)音功能放在交換機(jī)里面，每次升級(jí)或更改的門和個(gè)人都不能將本部門或自己的技術(shù)創(chuàng)新、成功的經(jīng)驗(yàn)甚至失敗的教訓(xùn)“藏”任正非直言不諱的指出：“人家已經(jīng)開(kāi)發(fā)的一個(gè)東有希望的?！本奕说募绨蛏稀！睂?shí)業(yè)家萬(wàn)德?tīng)?菲利浦先生說(shuō)得更加直白關(guān)的事物都是借來(lái)的，美與形莫不如此?！币磺邪l(fā)明不需要摸著石頭過(guò)河，只要你愿意主動(dòng)地向“成功過(guò)河士開(kāi)發(fā)出來(lái)的。瑞士是制表大國(guó)，但在開(kāi)發(fā)出石英表以期壟斷中國(guó)通訊市場(chǎng),價(jià)格居高不下，是造成國(guó)內(nèi)這種置之死地而后生的做法，反而使華為的創(chuàng)業(yè)團(tuán)要推出華為自己的數(shù)字交換機(jī)，為公司的生存和決心要研制出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ASICO實(shí)來(lái)之不易，它與華為公司長(zhǎng)期的持續(xù)巨額投入是分不開(kāi)的。以華為的3G產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，2000年進(jìn)入測(cè)試階段,2004年年底終于部署了6個(gè)WCDMA商用網(wǎng)“華為最有價(jià)值的東西不是寬大的廠房，而是一系列擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。”華為副總裁宋柳平說(shuō)，通信領(lǐng)域多年前是專門的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部,通過(guò)制度流程進(jìn)行科學(xué)管理。華為術(shù)CXE的基礎(chǔ)上創(chuàng)新出了Quidway(R)S5516產(chǎn)品，以較低的成本面向企業(yè)網(wǎng)市的技術(shù)成果，可以提升我們的自主開(kāi)發(fā)能力發(fā)機(jī)構(gòu)，把國(guó)外的技術(shù)力量、研究成果為我們所7.5防人之心不可無(wú)編寫中最基層的源代碼。在華為，這些源代碼被保管在24小時(shí)有人監(jiān)控的保險(xiǎn)“比得上國(guó)家保密局”。諾書(shū)，員工保證不傷害公司的利益,不做任何侵犯公司及專利的內(nèi)部管理體系進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后，華為研發(fā)過(guò)來(lái)越系統(tǒng)化，對(duì)于專利的管理更加職業(yè)化。任正非曾經(jīng)外商專利?！薄秾＠治隽鞒獭?、《專利分析指南》等資料,下發(fā)了以來(lái)，華為公司年國(guó)內(nèi)專利申請(qǐng)量一直居國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位,新增專利申請(qǐng)量將保持在2000件左右，光網(wǎng)絡(luò)、GSM等獲得二等獎(jiǎng)。這些形成了華為的技術(shù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，尊重自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán),更要尊重別組建內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)（包括律師團(tuán)隊(duì)）等。國(guó)內(nèi)企業(yè)若要7.6要么領(lǐng)先，要么滅亡可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)造一個(gè)奇跡,但任正非意識(shí)到技術(shù)領(lǐng)先是持續(xù)發(fā)展的根本發(fā),不惜冒著“將全部雞蛋裝在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)，將所有品在無(wú)線通信領(lǐng)域一統(tǒng)天下的局面，任正非親自出任了2000年之后，在越來(lái)越多的產(chǎn)品上，華為開(kāi)始具備了改進(jìn)最近，在下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）、3G全系列設(shè)備、“華為選擇技術(shù)生存，意味著華為把所有資源投入到一個(gè)第筐中，不會(huì)留給自己太多的退路?！比A為北京研究所路由產(chǎn)品線總監(jiān)吳在研發(fā)歷程中，似乎華為經(jīng)歷過(guò)的選擇都帶有“人先穿鞋，然后才跑，先跑的那個(gè)人很不理解，問(wèn)穿鞋鞋有什么用??？”穿鞋的人回答：“我只要跑過(guò)你就行了?！笔强垦邪l(fā)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)他們?cè)诙虝r(shí)間席卷更大的機(jī)會(huì)，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因?！绷恐g存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)引更多、更大的機(jī)會(huì)。在技術(shù)領(lǐng)先的道路上，華為主張1）員工在這個(gè)成長(zhǎng)者的名言;創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右的，人實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)必須有個(gè)工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開(kāi)了市場(chǎng)，為主的獨(dú)立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國(guó)際國(guó)內(nèi)智力、物都設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，且以國(guó)際研究機(jī)構(gòu)為主力，在7.7研發(fā)，國(guó)際化的捷徑力下降時(shí)，突然現(xiàn)身。把羊群逼入水泡子，國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路有以下四種模式:在海外辦廠華為不僅在國(guó)外設(shè)立大量的研發(fā)機(jī)構(gòu)，還大量派商的普遍好評(píng)。由此可見(jiàn)，在設(shè)立海外研發(fā)院、樹(shù)立華現(xiàn)其他領(lǐng)域的國(guó)際化。華為的這種獨(dú)特的模式具有如場(chǎng)，華為通過(guò)與德國(guó)國(guó)家技術(shù)研究院、西門子公司、研發(fā)是國(guó)際化的手段，而不是最終目的。對(duì)我國(guó)華為的國(guó)際合作已不再是純技術(shù)的合作，其在管理第八章產(chǎn)品研發(fā)流程8.1早期流程8.2流程升級(jí)第九章解析華為研發(fā)組織建設(shè)責(zé)任中心。產(chǎn)品線組織的變革發(fā)生于2002年，這場(chǎng)變革使得華為公司的研發(fā)組9.1華為公司的研發(fā)組織的演變歷程為公司發(fā)展20多年以來(lái)，大致可以分為四個(gè)階段。研發(fā)部說(shuō)“研發(fā)已經(jīng)做的很好了，就是市場(chǎng)上賣不出去?！倍袌?chǎng)部的反饋是“當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)一片大好，就是研發(fā)做不出來(lái)?！彪p方相互推諉。但是得到產(chǎn)品的現(xiàn)特別是技術(shù)投資不能重復(fù)的計(jì)劃，而這個(gè)就在2003年前后，產(chǎn)品與解決方案體系成立的這兩類組織為華為公司的發(fā)展也基本延續(xù)了2003年組織的變革，并進(jìn)行了優(yōu)化。當(dāng)業(yè)務(wù)膨脹比較多的時(shí)候，進(jìn)行分裂。當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)行生命周期中、末段時(shí)，進(jìn)行收縮?？傮w而言，2003年的9.2華為公司研發(fā)組織的職責(zé)、定位和相應(yīng)設(shè)置而且經(jīng)營(yíng)如果出問(wèn)題，打板子也要打在leader的頭上。如果是IP主任對(duì)此負(fù)責(zé)，如果經(jīng)營(yíng)不好，他要下課。如果是具體產(chǎn)品的PDT，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)leader具有對(duì)代表的評(píng)價(jià)和激勵(lì)權(quán)。讓他們?cè)敢鈬?003年華為公司研發(fā)組織按產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后，除了當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品線以外，隨著后續(xù)華為公司不斷進(jìn)入能源領(lǐng)域，IT領(lǐng)域以及G、3G、4G產(chǎn)品。在運(yùn)營(yíng)商部署的時(shí)候，產(chǎn)品彼此都是隔離的。華為公司提ran所需要的面向未來(lái)的產(chǎn)品平臺(tái)。在2004年對(duì)這個(gè)組織進(jìn)行矩陣化，同時(shí)也讓我們?cè)跉W洲市場(chǎng)所向披靡，甚至在全球都取得了大幅度的領(lǐng)先了敏捷的develop方法，開(kāi)始在基層團(tuán)隊(duì)上也采取了敏捷和develop開(kāi)發(fā)方法匹9.3研發(fā)組織的變革應(yīng)該遵循什么樣的原則優(yōu)化工作是一個(gè)例行性工作，讓組織的優(yōu)化9.4.1怎么理解重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的重量級(jí)在接觸各個(gè)公司的時(shí)候，每個(gè)公司都有類似于華為公司的產(chǎn)品線或者PDT讓端到端的各個(gè)職能部門圍繞解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，構(gòu)建產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力支撐市場(chǎng)。最后，9.4.2職能部門和跨部門團(tuán)隊(duì)指揮不動(dòng)，這種思維意識(shí)到底怎么做門分解；華為目前來(lái)說(shuō)，預(yù)算分解方式是借給經(jīng)營(yíng)責(zé)任單元的這個(gè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，9.4.3關(guān)于IPMT的leader一定是公司的一把手擔(dān)任嗎9.4.4如何看待矩陣式管理9.4.5產(chǎn)品管理部與研發(fā)部的區(qū)別9.4.6產(chǎn)品信息臨時(shí)組織和常設(shè)組織9.4.7重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的各方代表一般由什么崗位的成員擔(dān)當(dāng)，需要每個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)嗎權(quán)利和調(diào)度的能力，才能當(dāng)擔(dān)任這個(gè)代表，因?yàn)橛袕椲罊C(jī)制。PDT主要是干實(shí)他們領(lǐng)域難辭其咎，第二個(gè)當(dāng)獲得評(píng)價(jià)時(shí)候也得不到好的評(píng)價(jià)反饋，同時(shí)PDT9.4.8資源部門一人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，如何對(duì)他們進(jìn)行考核，保證積極性9.4.9由于是各方利益組成的產(chǎn)品線會(huì)不會(huì)在重要決策時(shí)導(dǎo)致共識(shí)難以達(dá)成，而企業(yè)創(chuàng)新不足9.4.10責(zé)權(quán)利是由哪個(gè)部門推動(dòng)落地的某個(gè)部門文件。最新的一個(gè)文件是2019年發(fā)的，每幾年就會(huì)更新一次。涉及到量運(yùn)營(yíng)部，有少量的人員支持產(chǎn)品線的leader或者ipmt主任履行一些日常的運(yùn)9.4.11論一把手的重要性，一把手不關(guān)注，很難讓其他部門領(lǐng)域有機(jī)的結(jié)合在一起，如何讓一把手關(guān)注在華為公司所有領(lǐng)域的leader見(jiàn)到相應(yīng)的職能部門會(huì)自動(dòng)就比他要高半級(jí)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就像團(tuán)隊(duì)能夠把它開(kāi)始運(yùn)作起來(lái)，是第十章如何搭建研發(fā)體系的激勵(lì)機(jī)制？10.1研發(fā)主管面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)自發(fā)的補(bǔ)位，也能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，為后續(xù)持續(xù)完善為一個(gè)在華為工作20多年，親身參與公司管理制是最基本的；華為19萬(wàn)人52%的員工是持股的，在研發(fā)部基本機(jī)型非常多，華為十多年來(lái)一直發(fā)展不起來(lái)。到2012年，老余主持華為終端業(yè)10.2從哪些方面來(lái)系統(tǒng)地加以解決及機(jī)制建設(shè)后面的5%，就是在傷害前面的10%。對(duì)于10.3給研發(fā)管理者的參考建議草泥一個(gè)，但是在華為非洲國(guó)家辦事處，是可以見(jiàn)所在國(guó)家的那些部長(zhǎng)，甚至特別標(biāo)紅的是建立機(jī)制體制，因?yàn)闄C(jī)制體制是最基礎(chǔ)的、最重要的也是最問(wèn)題一、考核是不是在建立機(jī)制之前？答：用人是最大的考核和導(dǎo)向，用人的機(jī)制非常重要。在華為“宰相必起于州部，猛將必起于卒伍”被執(zhí)行的非常精準(zhǔn)；用人導(dǎo)向會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、團(tuán)隊(duì)問(wèn)題二、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的信息溝通怎么做？答：在華為有一個(gè)marketing就是研發(fā)和市場(chǎng)的橋梁。我們需求的輸入、產(chǎn)品的定義、目標(biāo)的規(guī)劃都是通過(guò)marketing來(lái)作為橋梁來(lái)對(duì)齊問(wèn)題三、如何把研發(fā)利潤(rùn)考核與公司阿米巴機(jī)制結(jié)合?研發(fā)的重要依據(jù)；因?yàn)檫@是對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)問(wèn)題四、持續(xù)提升的機(jī)制是專門組織來(lái)做還是放在各個(gè)業(yè)務(wù)域做？機(jī)制最終體現(xiàn)的是運(yùn)作模式、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、評(píng)問(wèn)題五、產(chǎn)品經(jīng)理是否要參與到研發(fā)進(jìn)度管理？品經(jīng)理的核心價(jià)值和責(zé)任應(yīng)該是要做好產(chǎn)品的定義，把靶心瞄準(zhǔn)。怎么做？我問(wèn)題六、如何做需求管理？序、分發(fā)這個(gè)過(guò)程，到各個(gè)版本立項(xiàng)的時(shí)候，對(duì)分發(fā)到的需求進(jìn)行集中的分析，問(wèn)題七、如何調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性？答：主要在于平時(shí)要把目標(biāo)對(duì)齊。很多研發(fā)人員整天做事不知道目標(biāo)在哪問(wèn)題八、研發(fā)建設(shè)之初團(tuán)隊(duì)薪資水平都不高，怎么去問(wèn)題九、在項(xiàng)目之中怎樣建立激勵(lì)機(jī)制？第十一章華為研發(fā)需直面的八個(gè)問(wèn)題從2017年客戶滿意度調(diào)查來(lái)看，華為的需求決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期已成為客戶抱怨的主要問(wèn)題之一，公司內(nèi)部，對(duì)研發(fā)11.1年年喊授權(quán)，結(jié)果是上面不敢授，下面不敢接云化產(chǎn)品采用OBP開(kāi)發(fā)流程，按流程要求，每年每個(gè)產(chǎn)品只需要311.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程節(jié)點(diǎn)多、評(píng)審多、過(guò)程交付件多擾，某解決方案版本火車配套過(guò)點(diǎn)，涉及5個(gè)網(wǎng)元版本，累計(jì)過(guò)29個(gè)11.3分工過(guò)細(xì)、接口復(fù)雜，溝通靠“約會(huì)”目前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程活動(dòng)定義角色119個(gè)，涉及多個(gè)組織，多個(gè)層11.4不關(guān)心員工發(fā)展，新人成長(zhǎng)慢11.5只求考評(píng)AB+，不為責(zé)任結(jié)果負(fù)責(zé)為沒(méi)有產(chǎn)出，績(jī)效都不好，心涼都走了，后面再有大T難點(diǎn)項(xiàng)目，沒(méi)有開(kāi)發(fā)的“不做就不會(huì)錯(cuò)，做的越多錯(cuò)的越多”，“對(duì)架構(gòu)解耦的項(xiàng)目，真正干活的人11.6專家困在各種會(huì)議里，忙于評(píng)審和PPT輸出，軟件編碼、單板開(kāi)發(fā)輸出少方案評(píng)審匯報(bào)，專家被消耗在一個(gè)個(gè)的膠片“黑洞”里，“若不努力PPT，就被天天TPP”，本該投入編碼的時(shí)間被占據(jù)，很多高級(jí)別專家漸漸成了PPT專家。一方面在市場(chǎng)交付的壓力下，“需求過(guò)載，管道過(guò)載”，導(dǎo)致長(zhǎng)期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰(zhàn)斗力；另一方面，也存在“不以結(jié)果為導(dǎo)向，以加班為導(dǎo)向”的現(xiàn)象，不管工作是否需要，加班成慣性，“主管加班或者大家11.8問(wèn)題閉環(huán)和執(zhí)行不足，戰(zhàn)略上勤奮，戰(zhàn)術(shù)上惰怠一個(gè)從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)的專家驚嘆說(shuō)“華為說(shuō)的比做的好太多了，比如公司軟件轉(zhuǎn)型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠(yuǎn)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)考慮的充·不作為，思想上惰怠，習(xí)慣在延長(zhǎng)線上工作，求變不足。在CT走向ICT·缺少主動(dòng)打破職責(zé)邊界的意識(shí)，沒(méi)有一抓到底的決心。在流程、效率等涉·怕得罪人，做老好人。對(duì)業(yè)務(wù)的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動(dòng)干沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。2018年我將直面當(dāng)前存在的問(wèn)題，推確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2018年至少提拔100名以上優(yōu)秀的年輕干部，幫助他們（二）優(yōu)化研發(fā)主管KPI考核，落實(shí)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。客戶&競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)提升到30%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)提升到30%以上，牽引中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力提如果兄弟們?cè)谄疵影?，我們的業(yè)務(wù)還沒(méi)有做好，這個(gè)個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，去發(fā)現(xiàn)阻礙效率提升的關(guān)鍵原因，現(xiàn)第十二章華為全球化研發(fā)戰(zhàn)略：“世界實(shí)驗(yàn)室”華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)從產(chǎn)業(yè)技術(shù)地位上看，華為是ICT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的重要貢獻(xiàn)者。在參與和初創(chuàng)公司，參與oneM2M創(chuàng)建。等。2017年華為向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案超過(guò)5000篇，累計(jì)提交超過(guò)54,000PON、CloudCO等多篇新技術(shù)建議，并完成標(biāo)準(zhǔn)立項(xiàng)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)共識(shí)。此外，多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)，2017年研發(fā)累計(jì)超過(guò)3940億元。截至2017年底，華為累計(jì)獲得專利授權(quán)74,307件，90%以上專利為發(fā)明專利，其中累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利64,091件，累計(jì)申請(qǐng)外國(guó)專利12.1研發(fā)全球化海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的功能可分為三類：技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)移和基礎(chǔ)研究。華為技術(shù)開(kāi)發(fā)。2001年在美國(guó)達(dá)拉斯和硅谷設(shè)立的研發(fā)中心，主要作用在于技術(shù)轉(zhuǎn)早在1999年，華為就已經(jīng)在俄羅斯設(shè)立研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面實(shí)現(xiàn)巨大突破。俄羅斯研究所包括7外，ERC在聯(lián)盟第七框架計(jì)劃（FP7,2007-2013）的背景下參與了歐盟支持的十法國(guó)巴黎也是出數(shù)學(xué)家的地方，2016年，華為在巴黎設(shè)立數(shù)學(xué)研究中心，研究投入的又一重大舉措。華為在法國(guó)的數(shù)學(xué)研究中心，聚集了超過(guò)80名大咖5G，聚焦無(wú)線管道關(guān)鍵平臺(tái)和技術(shù)研究，致力于微波、基站、移動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、算法/IRF設(shè)計(jì)、芯片組設(shè)計(jì)和終端芯片組設(shè)計(jì)。華為瑞典研究所在成立早期，大提供了有力支撐。華為已成為瑞典市場(chǎng)上重要的ICT解決方案供應(yīng)商，與瑞技術(shù)。該團(tuán)隊(duì)構(gòu)思了世界上最薄的4xMIMO基站天線，覆蓋LTE700至LTE2600MHz頻段。此外，華為在德國(guó)慕尼黑的光學(xué)研究團(tuán)隊(duì)正在努力提高光在創(chuàng)造創(chuàng)新和先進(jìn)的產(chǎn)品解決方案，使無(wú)線傳輸網(wǎng)絡(luò)能夠滿足高端3G和4G移滿足的渴望，意味著ICT行業(yè)目前占?xì)W盟電力消耗的8％左右，占其碳足跡的先的熱設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與可靠性研究的團(tuán)隊(duì)。紐倫堡研發(fā)中心設(shè)計(jì)高效和模塊化UPS第三方權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)ICTResearch發(fā)布了2017—2018中國(guó)市場(chǎng)行級(jí)溫控年入——華為在深圳、西安及德國(guó)紐倫堡三地建設(shè)溫控研發(fā)中心，每年將收入的檢測(cè)、調(diào)節(jié)冷量和風(fēng)量輸出，確保工作在最佳能效點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了從“制冷”到“智冷”的革新性轉(zhuǎn)變。華為的德國(guó)紐倫堡研究所還設(shè)有一個(gè)對(duì)外開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)能源創(chuàng)華為在英國(guó)的Ipswich工廠擁有一支由60名研究工程師和科學(xué)家組成的團(tuán)隊(duì)，致力于開(kāi)發(fā)基于磷化銦化合物半導(dǎo)體和二氧化硅-硅平面波導(dǎo)的集成光電芯一方面像其他所一樣面向全球市場(chǎng)，但同時(shí)也要相1999年，華為在班加羅爾成立海外研發(fā)中心，從此走上國(guó)際化道路，華為全球市場(chǎng)的零部件開(kāi)發(fā)和交付中心中發(fā)揮關(guān)鍵作用。印度研發(fā)中心參與IP數(shù)據(jù)領(lǐng)域。華為在日本的研究所致力于推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)（IoT）和5G技術(shù)實(shí)現(xiàn)實(shí)用、虛給供應(yīng)商，供應(yīng)商將產(chǎn)品銷售給華為，或者華為為供應(yīng)商提供研發(fā)資金和技術(shù)。術(shù)和專利授權(quán)或出售給日本企業(yè)，由日本企業(yè)生12.2全球人才就地接入10%以上的銷售收入用于研發(fā)，持續(xù)推動(dòng)5G、云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等基為各國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展打造云、網(wǎng)、端協(xié)同的ICT智能平臺(tái)。同時(shí)，華為與各國(guó)局等措施主動(dòng)催化數(shù)字技術(shù)的溢出效應(yīng)，推進(jìn)當(dāng)?shù)豂CT生態(tài)體系建設(shè)，提升創(chuàng)來(lái)，截至2017年底，華為創(chuàng)新研究計(jì)劃（HIRP）已與全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)100多位IEEE、ACMFellow及國(guó)家院士，50多個(gè)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，近400個(gè)無(wú)線算法、未來(lái)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)等合作研究，利用基礎(chǔ)理論解決ICT領(lǐng)域的發(fā)展和基才在研發(fā)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)相互交流，使得華為保持活第十三章中國(guó)最神秘的研究基地——華為2012實(shí)驗(yàn)室華為的“2012實(shí)驗(yàn)室”是華為的總研究組織，據(jù)稱，該實(shí)驗(yàn)室的名字來(lái)自于2012實(shí)驗(yàn)室的主要研究的方向有新一代通信、云計(jì)算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)等。主要面向的是未來(lái)5-10年的發(fā)展方向。華為官方數(shù)據(jù)顯2012實(shí)驗(yàn)室的二級(jí)部門包括：中央硬件工程學(xué)院、海思、研發(fā)能力中心、中央軟件院。今天著重講述華為很少對(duì)外公13.1諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室13.2自然語(yǔ)言處理和信息檢索部門13.3大規(guī)模數(shù)據(jù)挖掘和機(jī)器學(xué)習(xí)部門13.4社交媒體和移動(dòng)智能部門13.5人機(jī)交互系統(tǒng)部門13.6機(jī)器學(xué)習(xí)理論部門13.7科學(xué)家人名實(shí)驗(yàn)室目前“2012實(shí)驗(yàn)室”旗下有很多以世界知名科學(xué)家或數(shù)學(xué)家命名的神秘實(shí)驗(yàn)香農(nóng)實(shí)驗(yàn)室：該實(shí)驗(yàn)室在基于大數(shù)據(jù)的高通量計(jì)算HTC（HighThroughput和智能特性，在信息存儲(chǔ)、分布式計(jì)算、軟件定義等方13.8海外研究所此外，“2012實(shí)驗(yàn)室”在歐洲、印度、美國(guó)、俄羅斯、加拿大、日本設(shè)立8個(gè)重要的海外研究所，今年華為還將斥巨資在深圳建立10擁有5G研究的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。任正非曾總結(jié)說(shuō)，華為在歐洲的成功得益于算法。華為在歐洲有著兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新：分布式基站和SingleRAN，分別在全球排名第一和第二。而早在2012年雷鋒網(wǎng)曾發(fā)出《華為創(chuàng)新的未來(lái)：13.9法國(guó)研究所13.10俄羅斯研究所華為俄羅斯研究所獨(dú)立于歐洲研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面有13.11加拿大研究所成立于2008年底的加拿大研究所，是5G核心競(jìng)爭(zhēng)力研究中心，分布于渥13.14創(chuàng)新者的窘境“華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng)新層面，尚進(jìn)在迷航中。”第十四章任正非與2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要國(guó)的制裁可能已經(jīng)和中興一樣潰不成軍了?！?、“我認(rèn)為用物理方法來(lái)解決問(wèn)題已趨近飽和，要重視數(shù)學(xué)方法的突起?！钡募Z食，Android系統(tǒng)不給我用了，WindowsPhone8系統(tǒng)也不給是不是就傻了？”這次座談紀(jì)要在2012年發(fā)文時(shí)起了一個(gè)標(biāo)題，叫“中國(guó)沒(méi)有創(chuàng)新土壤，不開(kāi)放就是死亡”。任正非的態(tài)度是，不做狹隘的自主創(chuàng)新知道什么時(shí)候打核戰(zhàn)爭(zhēng)？現(xiàn)在沒(méi)有，那就應(yīng)該停下來(lái)核的研）：大家也知道Facebook這個(gè)東西，它能出現(xiàn)并沒(méi)有什么了不起的，這個(gè)東西要是是一個(gè)急功近利的問(wèn)題，一個(gè)理論的突破，構(gòu)成社會(huì)價(jià)么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞爾獎(jiǎng)呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學(xué)術(shù)環(huán)境。）：走下去，也許他就走成功了。所以在創(chuàng)新問(wèn)題上，更長(zhǎng)。他在50年代寫了渦輪機(jī)械三元流動(dòng)的方程，發(fā)表了論文。英國(guó)按照這個(gè)理科學(xué)家都站起來(lái)向中國(guó)致敬，為什么致敬，因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)是中國(guó)發(fā)明的。*問(wèn)是第二個(gè)例子，今天漢語(yǔ)非常好使用，主要是因?yàn)橛袧h語(yǔ)拼音。這得感謝55改研究語(yǔ)言的。到1979年，他認(rèn)為要到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）：們的中間試驗(yàn)，把關(guān)我們產(chǎn)品的質(zhì)量，好壞讓日本）：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的時(shí)候，IBM已經(jīng)應(yīng)對(duì)不過(guò)來(lái)了，IBM就發(fā)明了一個(gè)兼容機(jī)，這個(gè)兼這個(gè)是對(duì)人類的貢獻(xiàn)，IBM的橫向整合是很成功的?？v向整合我們現(xiàn)在講的是端是水龍頭。如果我們沿著這個(gè)整合，都是管道）：來(lái)評(píng)，該你多少錢該他多少錢，大家都希望多拿錢。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個(gè)考核機(jī)制要倒過(guò)來(lái)，以利益為中心。為什么我們6、李金喜（終端OS開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)）：我來(lái)自中央軟件院歐拉實(shí)驗(yàn)室，負(fù)責(zé)WindowsPhone8三足鼎立，形成了各自的生態(tài)圈，留給其他終端OS的機(jī)會(huì)窗不需要的。為什么不可以用別人的優(yōu)勢(shì)呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，Android系統(tǒng)不給我用了，WindowsPhone8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就）：一定要死亡的，技術(shù)系統(tǒng)也不能做封閉系統(tǒng)。怎么科學(xué)合理地去平衡這個(gè)世界引起反感和激烈的反彈，那么在產(chǎn)業(yè)布局的這個(gè)消息肯定很高興。當(dāng)然，我們還要號(hào)召我們的員工到新西蘭去旅游，10月嗎？這個(gè)世界的人才除了美國(guó)就沒(méi)有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格我們掙的每一分都是辛苦錢。請(qǐng)問(wèn)任總，公司對(duì)海少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的據(jù)邏輯，就是在軟件、電路設(shè)計(jì)上的數(shù)學(xué)邏輯。我們即使做了個(gè)工廠，做個(gè)12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我們?cè)诘诙c(diǎn)，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎(chǔ)研究。在50、60年代的電影演員是沒(méi)有啥錢的，我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)在八十年代初期，我們中央頂級(jí)的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會(huì)，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說(shuō)中華民族的文化他們就沒(méi)有貢獻(xiàn)呢？我們?nèi)ザ砹_斯化、文明，俄羅斯是文化大國(guó)，他的文化對(duì)整個(gè)區(qū)域是今天重新來(lái)看歷史，重新來(lái)看《血色黃昏》，李鴻章是中華民族偉大的英雄，像蘋果、谷歌(微博)這樣的終端和云端的公司。我司整個(gè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品后面怎么去和終端云端產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行合作？公司兩三年前在業(yè)界提出了“端管云”的概念，現(xiàn)在絡(luò)層面去支持的解決方案。這些方案我們和運(yùn)營(yíng)商、OTT交流也是獲得了認(rèn)可的，但是在公司內(nèi)部要和各部門推動(dòng)去解決及協(xié)調(diào)資源比較困難。）：做公司配置器的開(kāi)發(fā)。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項(xiàng)目，請(qǐng)問(wèn)任總對(duì)2012實(shí)驗(yàn)室研發(fā)團(tuán)隊(duì)在支撐公司的就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略。你的13年只做了一件事，就是）：絡(luò)為例，軟件（包括網(wǎng)管和VRP平臺(tái)）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構(gòu)筑市場(chǎng)價(jià)值，例如ERP低價(jià)都買死里面，這是一個(gè)封閉系統(tǒng)。我們?yōu)槭裁匆磐?？我們能什么都做得比別人好遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了任何一個(gè)過(guò)往的時(shí)代，因此只有依為產(chǎn)品線的“大腦”以下整理于華為無(wú)線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品線、能源產(chǎn)品線產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)的15.1根據(jù)公司戰(zhàn)略，做出產(chǎn)品線的戰(zhàn)略領(lǐng)域戰(zhàn)略，都是圍繞產(chǎn)品線的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)，首先，目標(biāo)通過(guò)KPI分解到一級(jí)主管部門的組織績(jī)效目標(biāo)，再分解到二級(jí)管理干部，最后分解到基層員工的個(gè)人PBC。戰(zhàn)略解碼就是把目標(biāo)層層分解的任務(wù)落實(shí)到組織和個(gè)人。讓組織和個(gè)人明確任務(wù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)KPI分解下來(lái)產(chǎn)品管理部基于制定的戰(zhàn)略，對(duì)外輸出：即依據(jù)DSTE流程，將制定的戰(zhàn)），做出來(lái)個(gè)大概，這個(gè)環(huán)節(jié)就是真正帶動(dòng)產(chǎn)品戰(zhàn)功能部門是支撐產(chǎn)品線戰(zhàn)略的發(fā)展的，在Charter環(huán)節(jié)要和產(chǎn)品線戰(zhàn)略落地），15.2通過(guò)Charter撬動(dòng)研發(fā)資源為什么要開(kāi)發(fā)Charter？Charter不是一頁(yè)文檔或者是一個(gè)文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念是像做產(chǎn)品一樣開(kāi)發(fā)首先，Charter要向領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明，投多少錢，投多少資源，將來(lái)能賺多少，這最后，Charter也必須包含產(chǎn)品上市的東西，產(chǎn)品研發(fā)好，怎么上市銷售。好和壞不再是研發(fā)說(shuō)了算，而是根據(jù)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)華為強(qiáng)調(diào)Charter要給研發(fā)定一個(gè)標(biāo)桿，需要研發(fā)費(fèi)半天勁才夠得著，牽引Charter開(kāi)發(fā)或者說(shuō)產(chǎn)品管理部第二大核心價(jià)值是：把整個(gè)研發(fā)的資源合理Charter不僅僅是一個(gè)指導(dǎo)研發(fā)開(kāi)發(fā)的東西，而是這個(gè)基層團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)叫PDT經(jīng)理，他對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，也管開(kāi)發(fā)，但不直接管開(kāi)發(fā)人員；還有一個(gè)開(kāi)發(fā)代表，向PDT經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)開(kāi)發(fā)華為公司的最佳實(shí)踐時(shí)，建立起來(lái)產(chǎn)品管理部，通過(guò)Charter來(lái)撬動(dòng)研發(fā)資源。華為公司現(xiàn)在規(guī)模龐大的十幾萬(wàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)就是通通過(guò)Charter及BP來(lái)有序管理整個(gè)產(chǎn)品線研發(fā)的預(yù)算。這種機(jī)制的益處很15.3對(duì)需求的理解和排序，是一切工作的源頭能在無(wú)人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo最初的理念和定位，車自行負(fù)責(zé)?！苯y(tǒng)一公司需求管理的唯一權(quán)威機(jī)構(gòu)，任何個(gè)人，不論職位高低，都15.4既不屬于研發(fā)，也不屬于銷售，獨(dú)立公正華為在2003年成立解決方案規(guī)劃部——產(chǎn)品管理部前身，從市場(chǎng)和技術(shù)抽到了2005-2006年，改名產(chǎn)品管理部，對(duì)標(biāo)國(guó)外一研發(fā)團(tuán)隊(duì)做到10-20億美金，投入不到115.5.1問(wèn)1：產(chǎn)品管理部的老大向誰(shuí)匯報(bào)？答：公司有一個(gè)Marketing體系，產(chǎn)品管理部的實(shí)線體系是給Marketing匯報(bào)，虛線體系是給產(chǎn)品線的總裁匯報(bào)。這樣它就不15.5.2問(wèn)2：為什么產(chǎn)品管理部要不受制與研發(fā)的管理？自己，研發(fā)的總裁管Marketing，這叫“親爹管親兒子”，他是下不了決權(quán)，總裁只能說(shuō)在這個(gè)產(chǎn)品上用不用他，你不用他，Marketing老大可以把這第十六章員工呼喚“炸掉華為研發(fā)金字塔”ProjectLeader等多個(gè)角色。這種組織結(jié)構(gòu)清晰地定義了每個(gè)Leader的角色，確這種復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對(duì)需要快速迭代的IT軟件開(kāi)發(fā)也會(huì)帶來(lái)很大制約。大家看看微信的起家史，應(yīng)該能感覺(jué)到，對(duì)于一些相對(duì)獨(dú)立的、需要快速迭代的IT軟公司引入的IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)交付流程給公司帶來(lái)了巨大的收益。但時(shí)代在發(fā)CLINT減少Warning的數(shù)字、DTS值減少等僵化的指標(biāo)，實(shí)際上反而可能會(huì)加互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，MOOC提供了大量實(shí)時(shí)、實(shí)用、先進(jìn)的網(wǎng)上課程（包括免費(fèi)語(yǔ)言是2000年左右在企業(yè)軟件領(lǐng)域崛起的，幾乎成為很多平臺(tái)、服務(wù)端軟件的如果使用不當(dāng)很容易造成災(zāi)難性問(wèn)題。Google內(nèi)部漸漸把它們有些后臺(tái)軟件都遷移到了他們自己發(fā)明的更為先進(jìn)的Go語(yǔ)言環(huán)境下。Dropbox更是兩年前開(kāi)始使用了比Go還先進(jìn)的Rust語(yǔ)言，無(wú)縫遷移了90%以上的云存儲(chǔ)平臺(tái)。試問(wèn)，我司有幾個(gè)人用過(guò)甚至是聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些語(yǔ)言？我們的研發(fā)員工如果不去不斷地提間和精力。硅谷的公司一般在這方面比較靈活，技術(shù)通道由360Review和與其16.4.1研發(fā)辦公環(huán)境在硅谷先進(jìn)的軟件公司里，MacBookPro/Air是標(biāo)準(zhǔn)配置，方便攜帶，隨時(shí)本地的OSX/Linux環(huán)境下運(yùn)行。需要的話，也隨時(shí)可以跟公司內(nèi)部服務(wù)器通過(guò)16.4.2代碼庫(kù)管理、Review、Checkin和BugTracking16.4.3知識(shí)資源的獲取16.5.1基因一：基于不信任的管理16.5.2基因二：組織復(fù)雜，各自為政和品質(zhì)去面對(duì)自己承擔(dān)的工作任務(wù),對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換和工作安排基本上沒(méi)有抱怨和懷疑?？墒沁@兩三年來(lái),我越來(lái)越不自信了?？匆?jiàn)版本經(jīng)理滿口臟話地安排工作的時(shí)候,我在想研發(fā)人員的地位和自尊哪里去了?研發(fā)汪的待遇就是這樣嗎?如果一個(gè)研發(fā)人員連尊嚴(yán)和榮譽(yù)感都不能感知的話,那點(diǎn)鈔票能代表一切嗎?能夠做出之前我覺(jué)得公司是硬件+技術(shù)型公司的代表，是挺立于新世紀(jì)技術(shù)浪潮帶著100人的團(tuán)隊(duì)，95個(gè)都是外包的。完成任務(wù)和用心做事兒的差別還是很大為降成本很不錯(cuò)的選擇，華為這種氛圍，真是讓想他的這個(gè)上半年績(jī)效不能給太高。。。坐在旁邊“作為一個(gè)以產(chǎn)品/項(xiàng)目交付為主的公司，解決方案架構(gòu)師的作用是什么？主要是通過(guò)架構(gòu)保持整個(gè)組織對(duì)于解決方案認(rèn)知的一致，這是為什么很多架構(gòu)師），包括其中請(qǐng)sun的Java專家重寫了一遍系統(tǒng)，這在華為是不可想象的，在華為首先要講清楚WHY，工程商人，投入產(chǎn)出先講清楚，至少要保障邏輯上成我認(rèn)為還沒(méi)有挖到根上，很深的一個(gè)根因，那就是PBC牽引太強(qiáng)，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用太強(qiáng)，績(jī)效結(jié)果簡(jiǎn)直決定員工的一切回報(bào)??！現(xiàn)在PBC牽引太強(qiáng)了，如Google的主力產(chǎn)品每一年到一年半就要做一次大的重構(gòu)。如果不重構(gòu)，工程師始，要想管理好團(tuán)隊(duì)，必須拋棄技術(shù)走向管第十七章華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是什么樣子的？17.1華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作流程17.1.1概念階段17.1.2計(jì)劃階段17.1.4驗(yàn)證階段17.1.6生命周期管理階段17.2華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是做什么的17.3華為如何管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)17.3.1技術(shù)干部體系導(dǎo)向、人才成長(zhǎng)的績(jī)效、中間過(guò)程的溝通和管理，而不僅僅17.3.2對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)行端到端的管理17.3.3建立跨部門的項(xiàng)目管理模式華為公司建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），由PDT經(jīng)理組三個(gè)層次組成。PDT成員分別來(lái)自不同的功能部門，如研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對(duì)項(xiàng)目17.3.4將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理17.3.5依靠過(guò)程審計(jì)保證項(xiàng)目過(guò)程為項(xiàng)目指定一個(gè)PQA，以保證審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施17.3.6培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理17.3.7在研發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)管理和項(xiàng)目管理分開(kāi)17.4案例——華為的軟件開(kāi)發(fā)理念：敏捷17.5研發(fā)崗位應(yīng)具備哪些能力17.5.1掌握必備的專業(yè)技能設(shè)計(jì)、算法和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)平臺(tái)及相關(guān)技術(shù)、框架或堆棧、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)知識(shí)、17.5.3需求理解與分析能力17.5.4項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法和流程處理能力17.5.5復(fù)用性和模塊化思維能力17.5.6整體項(xiàng)目評(píng)估能力17.5.7團(tuán)隊(duì)組織管理能力17.6軟件開(kāi)發(fā)師的書(shū)單和常用工具17.6.1軟件開(kāi)發(fā)工程師的書(shū)單《極客與團(tuán)隊(duì)》、《程序員修煉之道：從小工到專家》、《奇思妙想：15位計(jì)算機(jī)天才及其重大發(fā)現(xiàn)》、《寫給大家看的17.6.2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)常用工具第十八章華為的產(chǎn)品經(jīng)理是如何定位的？18.1最初的成功，靠死撐沒(méi)有人打電話了，不會(huì)影響用戶使用），我們就會(huì)按一下復(fù)位鍵RESET，把我但是隨著市場(chǎng)的拓展，產(chǎn)品推廣越來(lái)越多。如果還依靠這種方式來(lái)進(jìn)行服18.2.1讓公司有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從前面的立項(xiàng)一直到后面的退市全面的負(fù)責(zé)起來(lái)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全面負(fù)責(zé)起來(lái)，我們也叫PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)品開(kāi)發(fā)的每一步都走得很扎實(shí)，我們叫一次把事情做對(duì)，不要把事情留到后面18.2.2對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃和立項(xiàng)也做了很大的改善18.2.3進(jìn)度的偏差越來(lái)越小了華為到了2006年的時(shí)候，我們的進(jìn)度基本上可以保證零偏差。我們政府只），這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面最重要的角色就是PDT經(jīng)理，也就是我們今天要講的產(chǎn)品經(jīng)18.3產(chǎn)品經(jīng)理的定位到底是什么從這個(gè)角度來(lái)看，產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)超越了以前的研發(fā)經(jīng)理的角色，不只是管18.4產(chǎn)品經(jīng)理的能力素質(zhì)模型18.4.1產(chǎn)品經(jīng)理要看整個(gè)的流程架構(gòu)，從業(yè)務(wù)來(lái)看要端到第一個(gè)層次叫組織級(jí)的需求管理，就是整個(gè)公司面向客戶，我們應(yīng)該有一組織層面的需求管理，一般我們是建設(shè)在一個(gè)叫marketing的組織里面，他版本的需求管理，主體是兩個(gè)人，一個(gè)是市場(chǎng)所以說(shuō)我們?cè)诋a(chǎn)品經(jīng)理在要關(guān)注什么？我們的產(chǎn)品是不是滿足了客戶的我質(zhì)量的管理質(zhì)量的管理，也就說(shuō)我們提出需通過(guò)我們產(chǎn)品的資料，對(duì)服務(wù)，對(duì)銷售，對(duì)制造等培18.4.2產(chǎn)品經(jīng)理還要進(jìn)行一些體系的建設(shè)和管理的工作18.4.3作為優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，達(dá)到比較高的層次之后，還有一個(gè)非常重要的能力叫行業(yè)影響能力和建議18.4.4還有一個(gè)非常重要的叫基本素質(zhì)，產(chǎn)品經(jīng)理有五大基本素質(zhì)，前瞻性、監(jiān)控能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，堅(jiān)韌性和組織成就導(dǎo)向前瞻性就是能夠預(yù)見(jiàn)到未來(lái)的一種能力。這個(gè)能力怎么來(lái)建立？能不能學(xué)2012年我曾經(jīng)給一家企業(yè)做咨詢，他們當(dāng)時(shí)是做交換機(jī)的，當(dāng)時(shí)他們?cè)谘欣?，我希望在這個(gè)房間里面拉一條25米的電話線，我要打電話，這是一個(gè)要求。你要去深入分析，他為什么會(huì)提這個(gè)要求？原來(lái)他用的是座機(jī)，加25求，就不只是加25米線一種解決方案，你可以提供很多不同的解決方案，例如前瞻性通過(guò)這樣的一種不斷地通過(guò)五看的過(guò)程去找到了這樣的機(jī)會(huì)前瞻性對(duì)更差的，你甚至要把他的計(jì)劃制定出來(lái)，第十九章華為研發(fā)人員培養(yǎng)的“五力模型”2018年，中國(guó)科技企業(yè)華為提交了5405份專利申請(qǐng)，在全球所有企業(yè)中排名第一。WIPO總干事弗朗西斯高銳感慨道：“這是有史以來(lái)，一家公司創(chuàng)下的最高紀(jì)錄?！彼镜纳娲蛟臁畟涮ァ?。”更令人驚訝的是，華為海思總裁何庭波在文中表示：“今天是歷史的選擇，所有我們?cè)?jīng)打造的備胎，一夜之間全部‘轉(zhuǎn)正’。”19.1華為研發(fā)人才學(xué)習(xí)力19.1.1研發(fā)組織能力目標(biāo)確定19.1.2研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)19.1.3研發(fā)人員的培訓(xùn)管理19.1.4研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制19.1.5研發(fā)平臺(tái)19.2華為研發(fā)人員的激勵(lì)力華為根據(jù)研發(fā)人員所在的職業(yè)生涯的不同階19.2.1第一階段（實(shí)習(xí)期）激勵(lì)策略19.2.2第二階段（過(guò)渡期）激勵(lì)策略境激勵(lì)、決策參與激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。使許多優(yōu)秀19.2.3第三階段（發(fā)展期）激勵(lì)策略策參與策略、薪酬激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。華為通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與晉升激勵(lì)的“金枷鎖”19.2.4第四階段（穩(wěn)定期）激勵(lì)策略個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。華為創(chuàng)造條件積極引導(dǎo)19.3華為研發(fā)人員的發(fā)展力19.3.1建立針對(duì)研發(fā)人員要求的發(fā)展空間環(huán)境支持系統(tǒng)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，促使研發(fā)人員19.3.2雙重資格晉升制度確保個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道暢通動(dòng)通道，以保證優(yōu)秀的研發(fā)人員隨時(shí)嘗試新角色19.4華為研發(fā)人員的資格力具有本領(lǐng)域較全面的知識(shí)和實(shí)踐技能;能夠獨(dú)立、熟練、成功地具有本領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識(shí)和較全面的實(shí)踐;對(duì)2~3項(xiàng)本領(lǐng)域子業(yè)務(wù)有專長(zhǎng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面，承擔(dān)并保證該業(yè)務(wù)的支撐活動(dòng)和決策精通本領(lǐng)域的知識(shí)，具備綜合應(yīng)用的技能;19.5華為研發(fā)人員的勝任力華為研發(fā)人員的勝任力模型是根據(jù)華為通過(guò)長(zhǎng)期針對(duì)研發(fā)人員各方面的研第二十章向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理化，再優(yōu)化，后固化，并持續(xù)進(jìn)化。首先發(fā)現(xiàn)自己的不足，選定一個(gè)領(lǐng)先的標(biāo)網(wǎng)軟件公司選擇騰訊或者阿里的敏捷開(kāi)發(fā)，就比學(xué)華為更偏硬件類產(chǎn)品研發(fā)的2019年因?yàn)橘Q(mào)易戰(zhàn)的原因，大家對(duì)華為格外關(guān)注。就在前幾天，我的朋友圈一如既往的被刷屏了，因?yàn)槿A為公布第三季度的財(cái)報(bào)，2019年前三季度銷售下半年9月底，華為IOT產(chǎn)品線，我的老同事們又發(fā)布了新品類華為智慧大屏，搭載自研鴻鵠芯片、鴻蒙操作系統(tǒng)，1秒喚醒，2秒開(kāi)機(jī)，沒(méi)有廣告，一但華為之前的至暗時(shí)刻，大家可能不一定知道。1993年，那時(shí)候華為還不大，徐總徐文偉帶著十幾個(gè)人，沒(méi)日沒(méi)夜地干出來(lái)一款模擬的程控交換機(jī)，型號(hào)是JK1000，打算進(jìn)入電信設(shè)備這塊大的藍(lán)海市場(chǎng)，華為在那之前都是做學(xué)校與企業(yè)用的用戶交換機(jī)。但就在郵電部驗(yàn)收當(dāng)天，負(fù)責(zé)評(píng)估的專家剛剛測(cè)試完去吃飯，意外發(fā)生了，有沒(méi)有人能猜到發(fā)生了什么奇葩的事情？JK1000冒煙了，很險(xiǎn)，如果再早幾分鐘冒煙，很有可能華為就不是今天的華為了。你以為這就算完啦，在東北黑山，一次雷擊后，JK1000起火了，華為用服的兄弟趕緊拉臺(tái)新設(shè)備去換上。還沒(méi)來(lái)得及喘口氣，國(guó)外的數(shù)字程控交換機(jī)又起來(lái)了，華為就揪了一個(gè)大隊(duì)伍干起了C&C08，發(fā)不出全額工資就打白條，據(jù)說(shuō)任總都去借了高利貸。下圖是深意工業(yè)大廈，華為的龍興之地，當(dāng)年任總就站在這棟樓的某個(gè)幸運(yùn)的是，任總賭對(duì)了，華為賭對(duì)了，C&C08交換機(jī)非常成功，成了華為題？沒(méi)錯(cuò)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，時(shí)好時(shí)壞。其實(shí)除了這個(gè)問(wèn)題，還有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)是研發(fā)管理有問(wèn)題。那么我再問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，如果你是當(dāng)年的任正非，你會(huì)怎么辦？任總的選擇是向美國(guó)人民學(xué)習(xí)。1997年圣誕節(jié)前一周，任總帶隊(duì)，一行人自東向西，訪問(wèn)美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普公司，然后將考察重點(diǎn)放在IBM這家?guī)状螢l危，又幾任總說(shuō)，“我們?cè)贗BM整整聽(tīng)了一天管理介紹，對(duì)他的管理模型十分欣賞，對(duì)項(xiàng)目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、決策模型、也是這么管理的，都源自美國(guó)哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述?！眰冎挥姓J(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)，總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦，是人類的寶貴財(cái)富?！睒?biāo)桿很重要，所以華為選擇商業(yè)模式相近的IBM，沒(méi)有選擇當(dāng)年市值全球最高找好了老師，接下來(lái)就是怎么學(xué)的問(wèn)題了，其實(shí)在向IBM學(xué)習(xí)之前，1995報(bào)價(jià)是4,800萬(wàn)美金，差不多是當(dāng)時(shí)華為一整年的利潤(rùn)。為了能讓IBM傾囊相授，任總愣是沒(méi)有還價(jià)。最后再加上實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，5年時(shí)間，整個(gè)項(xiàng)目有種說(shuō)法叫左非右芳，左非說(shuō)的是任正非，右芳指的就是孫亞芳。即便是任總實(shí)郭總也是個(gè)狠角色，1988年碩士沒(méi)畢業(yè)就加入華為公司，工號(hào)是5號(hào)，后來(lái)鬼門關(guān)轉(zhuǎn)過(guò)一圈的企業(yè)，憑什么到我們這兒指手劃腳。不謙虛，很危險(xiǎn)。為了釘截鐵地說(shuō)：“我最痛恨“聰明人”，認(rèn)為自己多讀了2本書(shū)就了不起，有些人還兩三年之內(nèi)，以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)?！薄巴菩辛鞒痰娜A為學(xué)習(xí)IBM能夠成功的最關(guān)鍵一點(diǎn)，就是落實(shí)了任總提出的先僵化，后為了讓大家對(duì)IPD有個(gè)感性的認(rèn)識(shí)，下面我放了張圖，不用去看細(xì)節(jié)，今天的時(shí)間也來(lái)不及展開(kāi)。你只要知道IPD的核心就三大模塊，市場(chǎng)管理流程、換句話說(shuō)項(xiàng)目管理方法論其實(shí)就是IPD流程的底層邏輯，而華為的IPD流程是對(duì)這套底層邏輯的具體實(shí)現(xiàn)。任何事情都不是一蹴而就的，華為的IPD變形，但只有IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人，對(duì)IPD有較明確的理解。當(dāng)時(shí)研發(fā)流程所謂IPD1.0，只是在研發(fā)活動(dòng)的稱呼與重要文檔輸出上的簡(jiǎn)單模之一，流程適配了業(yè)務(wù)。講到這里，華為學(xué)習(xí)IPD的過(guò)程，就復(fù)盤一下華為是怎么內(nèi)化IPD，看看我們能從中學(xué)到些什么。首先發(fā)現(xiàn)自己的更偏硬件類產(chǎn)品研發(fā)的IPD合適。實(shí)際上，華為自己的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部門，消費(fèi)者云服務(wù)就沒(méi)用IPD，而是選用了比較適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的DevOps（實(shí)現(xiàn)軟件開(kāi)效的制度固化下來(lái)，并推廣到其他團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然固化也不是說(shuō)，之后就一成不變來(lái)運(yùn)動(dòng)，每天在咱們得到同學(xué)的健康快樂(lè)群里打卡。我覺(jué)得也可以試試，但我個(gè)不斷精進(jìn)的飛少。好的，我今天的分享就到這里，愿你我都可以成為更好的自己，感謝大家的聆聽(tīng)！互動(dòng)環(huán)節(jié)：Q：華為早期的產(chǎn)品又是冒煙，又是被雷打，是因?yàn)樽霎a(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有測(cè)試環(huán)境嗎，還是為06年就跳過(guò)2G手機(jī)，直接再給像沃達(dá)豐、香港PCCW貼牌3G手機(jī)，但真第二十一章寶馬挑戰(zhàn)特斯拉21.1顛覆性創(chuàng)新1997年，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中首次提出了“顛覆性技術(shù)”做的事務(wù)，比如：服務(wù)于最有利可圖的顧客，聚集于邊際利潤(rùn)最佳的產(chǎn)品......然21.2“寶馬”挑戰(zhàn)“特斯拉”任正非認(rèn)為，華為就像“寶馬”，正在迎接“特斯拉”的挑戰(zhàn)。他說(shuō)：“寶馬追21.3“寶馬”趕超“特斯拉”也支持了他的觀點(diǎn)：“大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)怠惰保守，否則不需要努力成為大公司；而大公司的死亡很大程度上是因?yàn)榈《璞Ｊ?。”第二十二章?chuàng)新的實(shí)用性的產(chǎn)品如果不從客戶的需求出發(fā)，都存在地區(qū)合某項(xiàng)技術(shù)，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低成本致了企業(yè)研發(fā)成本高，這不是創(chuàng)新，而是消耗評(píng)價(jià)：我們一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新=模仿+改進(jìn)，但是我們的研發(fā)人員經(jīng)常犯一些錯(cuò)第二十三章微創(chuàng)新“微創(chuàng)新”一詞最早由360安全衛(wèi)士董事長(zhǎng)周鴻祎提出的。他認(rèn)為：用戶體驗(yàn)23.2華為的創(chuàng)新反而為“清洗鹽堿地和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也23.3創(chuàng)新關(guān)鍵是端正對(duì)創(chuàng)新程度的認(rèn)識(shí)并在實(shí)踐中把握好創(chuàng)新的尺度23.4微創(chuàng)新的應(yīng)用第二十四章產(chǎn)品創(chuàng)新的三種境界=模仿+改進(jìn)。這種產(chǎn)品創(chuàng)新的方法是創(chuàng)新的捷徑，也是最簡(jiǎn)單、最容易產(chǎn)生效方面有嘗試，但卻是剛剛開(kāi)始，尚未取得重大進(jìn)展或讓第二十五章華為式創(chuàng)新為何能成功?我們總結(jié)了七條原則25.1華為的創(chuàng)新歷程新等?？墒?，在華為“自主式創(chuàng)新”是一種“反動(dòng)”的提法，任正非從來(lái)都是講“開(kāi)愛(ài)立信的業(yè)績(jī)對(duì)比為分界點(diǎn)。第一個(gè)階段為2011年之前，作為行業(yè)追趕者的創(chuàng)25.1.1第一階段：學(xué)習(xí)、追趕及差異化創(chuàng)新這一階段華為的學(xué)習(xí)標(biāo)桿和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是愛(ài)立信，華為曾形象地比喻道：“愛(ài)立信就是茫茫大海中的航標(biāo)燈，燈關(guān)了，華為就不知道該去哪兒了”域通過(guò)關(guān)鍵部件的技術(shù)突破與芯片化，實(shí)現(xiàn)光傳輸家的QQ就是在現(xiàn)有ICQ的基礎(chǔ)上，增加了跨終端登錄、個(gè)性化頭像、快速文理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場(chǎng)神經(jīng)末梢，并建立了IT支撐的三級(jí)需求管產(chǎn)品。這個(gè)階段的創(chuàng)新模式，極大地支撐了華為以集成產(chǎn)品開(kāi)25.1.2第二階段：以客戶為中心的開(kāi)放式創(chuàng)新“領(lǐng)先三步是烈士”，定義清楚創(chuàng)新的邊界，掌握商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和開(kāi)發(fā)節(jié)奏，華為強(qiáng)調(diào)技術(shù)只需領(lǐng)先半步。任正非是個(gè)技術(shù)情節(jié)很重的人。1978年他作為軍桿與對(duì)手，一個(gè)個(gè)地倒下，充分體會(huì)到一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，必須“保證公司的25.2華為的創(chuàng)新實(shí)踐主創(chuàng)新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創(chuàng)新的成功不取決于它的25.2.1技術(shù)創(chuàng)新一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無(wú)線通信制式的融合功能，理論上可以為客件可定義的設(shè)計(jì)模式，提供了動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)容量靈活調(diào)整和擴(kuò)展的能力，實(shí)現(xiàn)了GSM/UMTS/LTE等不同制式網(wǎng)絡(luò)間協(xié)同和集中調(diào)度，有效提升網(wǎng)絡(luò)資源效率，場(chǎng)的重大斬獲。一位國(guó)企的董事長(zhǎng)見(jiàn)任正非時(shí)說(shuō)了一句話，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯(cuò)了，我們不是靠25.2.2以客戶為中心的微創(chuàng)新施工人員到遠(yuǎn)端進(jìn)行施工，但到現(xiàn)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)光纖已經(jīng)分配完了;對(duì)于局端是否需要擴(kuò)容，運(yùn)營(yíng)商也只能采取定期巡查的模式2007年立項(xiàng)研發(fā)，2009年發(fā)布了iODN解決方案樣機(jī)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)無(wú)源光網(wǎng)絡(luò)的25.2.3組織創(chuàng)新：華為鐵三角組織創(chuàng)新后期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，這是華為在探索管理組織創(chuàng)新的逐步形成“拉”的機(jī)制，準(zhǔn)確地說(shuō)，是“推”25.3華為的創(chuàng)新七原則25.3.1原則一：鼓勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新敗，資本市場(chǎng)用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個(gè)“被忘新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。20年前，任正非就講，你們要做工程25.3.2原則二：客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)25.3.3原則三：領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來(lái)完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬(wàn)億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有對(duì)它完全是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒(méi)有25.3.4原則四：開(kāi)放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創(chuàng)新想法，“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學(xué)術(shù)自由，不占有他們的里”不僅要有有學(xué)問(wèn)的科學(xué)家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”25.3.5原則五：在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新醉心于對(duì)最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提25.3.6原則六：創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間時(shí)間。100%做成功就意味著一點(diǎn)險(xiǎn)都沒(méi)有冒，而沒(méi)有冒險(xiǎn)就意味著沒(méi)有創(chuàng)新，創(chuàng)新是一件很有風(fēng)險(xiǎn)的事情,絕大部分的創(chuàng)新都會(huì)失敗。對(duì)每一個(gè)創(chuàng)新者來(lái)說(shuō),最大考驗(yàn)是有沒(méi)有承受失敗的勇氣。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的新階段,我們必須寬容25.3.7原則七：只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)所必需的知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力。2、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)專利戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，的成功典范。要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)家一織到流程、商業(yè)模式、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的全方位創(chuàng)式創(chuàng)新。3、適度創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新。最后保第二十六章這是華為人的平常夜晚北美一線同事的電話求助：“兄弟，H產(chǎn)品在北美運(yùn)營(yíng)商的Z城局點(diǎn)擴(kuò)容出了點(diǎn)問(wèn)題，一塊交換板發(fā)生故障，我們懷疑是硬件缺陷?！标庼踩绫╋L(fēng)雪一般籠罩著李安的心頭。這是H產(chǎn)品在全球的TOP1局點(diǎn)，可一等就是一個(gè)多小時(shí)。“不至于啊，我們的操作指令已經(jīng)非常簡(jiǎn)單清晰，中，每次都是我們很快就能應(yīng)答，而客戶方總是一個(gè)多小時(shí)后才回信息。“什么此時(shí)的坂田已經(jīng)臨近十二點(diǎn)，而局點(diǎn)所在的Z城雖是白天，卻狂卷起了暴26.3峰回路轉(zhuǎn)“我還是覺(jué)得不太可能，ATCA單板發(fā)貨過(guò)百萬(wàn)，還沒(méi)出現(xiàn)一例機(jī)框故障。”李安搖搖頭，站在白板前，會(huì)議室里一片沉寂。沉寂又被他自己打破，“如果不“客戶反饋的信息有錯(cuò)誤？”邵光領(lǐng)嘴里回答，可心里連自己都有點(diǎn)不信，“你們想想C產(chǎn)品在俄羅斯的E1鴛鴦線案例，復(fù)雜問(wèn)題很可能都是微小錯(cuò)誤導(dǎo)致的?！崩畎惨痪湓挘尨蠹抑卣窬?，從頭開(kāi)始重新排查，結(jié)論依然是設(shè)這次客戶的響應(yīng)非常快，十分鐘后消息返回到坂田：客戶的Vlan端口標(biāo)識(shí)和實(shí)際配置不符，導(dǎo)致交換板級(jí)聯(lián)線連接到了錯(cuò)誤的Vlan端口。客戶自己擺了真相大白?？蛻舯硎痉浅ｓ@訝，“你們?nèi)A為工程師長(zhǎng)客戶掃完了Z城局點(diǎn)的積雪，攻關(guān)組也掃清了客戶心中的積雪，樹(shù)立了華為高質(zhì)量的品牌和客戶為中心的諾言。這個(gè)未眠的坂田之夜，讓年輕的ATCA第二十七章華為上海研究所二十年傳奇故事在這片繁華盛景20公里以外，一棟巨型的玻璃幕墻建筑研發(fā)中心，在二十年前，僅僅只是徐匯區(qū)斜27.1歷萬(wàn)險(xiǎn)而傲然27.1.1睡在地上的高學(xué)歷“民工”王海杰，是最早加入上研所的研發(fā)人員之一。1997年即將碩士畢業(yè)時(shí)，他國(guó)移動(dòng)通訊從第一代模擬系統(tǒng)向第二代數(shù)字系統(tǒng)（GSM）轉(zhuǎn)換，華為正籌備在"電話發(fā)明一百多年了，我們國(guó)家還沒(méi)有建立自己的通信產(chǎn)業(yè)，我們這一代王海杰回憶剛來(lái)上研報(bào)到的情形，“辦公室在一個(gè)廠房的三樓，里面真黑真多新技術(shù)，學(xué)也學(xué)不完?！眮?lái)上研報(bào)到那天，正巧碰見(jiàn)楊剛?cè)A、張潔敏一行扛著開(kāi)始了艱難而快樂(lè)的GMS之旅?？碐SM通訊原理、啃協(xié)議、做測(cè)試、四處取不舍晝夜的學(xué)習(xí)，快速敏捷的開(kāi)發(fā)模式，讓整個(gè)開(kāi)發(fā)進(jìn)程十分迅速。1997爆發(fā)，聯(lián)調(diào)溝通會(huì)上，有人問(wèn)楊剛?cè)A還有沒(méi)有信心搞出來(lái)。楊剛?cè)A篤定地說(shuō)："這種智力為主的事，別人能做出來(lái)，我們就一定可以做出來(lái)。"此時(shí)大家都認(rèn)為，成功的大門已經(jīng)打開(kāi)，寄托了華為無(wú)線希望的GS移動(dòng)通訊市場(chǎng)歷來(lái)“圈地為王”，由于國(guó)內(nèi)2G起步遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方公司，中國(guó)市場(chǎng)的版圖已經(jīng)被摩托羅拉、愛(ài)立信等國(guó)外巨頭壟斷，延誤“戰(zhàn)機(jī)”的GSM在27.1.3農(nóng)村包圍城市“活下去是一切的根本”。2000年左右，在夾縫中生存體積、低成本、快速建站”，可以幫助運(yùn)營(yíng)商有效解決鄉(xiāng)村通訊覆蓋問(wèn)題。27.1.4定位決定地位本、功能、性能等各方面對(duì)華為進(jìn)行全方位阻擊，GSM產(chǎn)品在功能、性能上與對(duì)手的差距不斷拉大，全球不少項(xiàng)目拓展屢屢失敗“定位決定地位，過(guò)去GSM長(zhǎng)期定位于二、三流的目標(biāo)，結(jié)果作成了三、“競(jìng)爭(zhēng)力必須做到行業(yè)領(lǐng)先，GSM反敗為勝在此一舉?！盙SM產(chǎn)品線總裁何剛在各項(xiàng)目組開(kāi)工會(huì)上說(shuō)。從開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)、PDT經(jīng)理、版本經(jīng)理到普通員工，都以一種奮不顧身的努力2008年年初，歐洲著名電信運(yùn)營(yíng)商Telefonica/O2將德國(guó)的GSM網(wǎng)絡(luò)搬遷2008年5月8日，華為攜手中國(guó)移動(dòng)挑戰(zhàn)世界之巔，海拔6500米的華為GSM基站在人類史上第一次成功傳送出奧運(yùn)圣27.2十年磨一劍27.2.1每等待一天多支出300萬(wàn)周紅、卞紅林等回憶說(shuō)：“從1998年到2000年，用兩年年做出產(chǎn)品來(lái)。實(shí)際上八年后回頭看，我們投入了近2000人，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)全公迎來(lái)意氣風(fēng)發(fā)的3G時(shí)代。冬天驟然而至，全球IT泡沫席卷電信業(yè)，電信廠家紛紛裁員，國(guó)內(nèi)3G牌照遲發(fā)隊(duì)伍，每等待一天，就要多支出300萬(wàn)，心急如焚?！碑?dāng)時(shí)掌管3G研發(fā)的萬(wàn)27.2.2扭轉(zhuǎn)乾坤的利器的電信巨頭們龍盤虎踞，壓得我們喘不過(guò)氣來(lái)?！焙髞?lái)成為無(wú)線總裁的汪濤回憶當(dāng)時(shí)任總也很著急，只要聽(tīng)到任何地方有3G項(xiàng)目，馬上飛過(guò)去?！碑惓?jiān)定，甚至強(qiáng)勢(shì)，每次開(kāi)技術(shù)討論會(huì)，他先放出話來(lái)："方案不確定，不能到十五分之一，所有部件都可以手拎到現(xiàn)場(chǎng)，為3G產(chǎn)品歷時(shí)十年持續(xù)投入，實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利，十年磨一劍，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)比3G人"要想徹底改變2G時(shí)代起起伏伏的被動(dòng)局面，必須要有革命性的解決方案2007年底，上研陸家嘴軟件園903實(shí)驗(yàn)室，老呂帶領(lǐng)的多載波項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以此技術(shù)為基石的SingleRAN解決方案問(wèn)世，通過(guò)復(fù)雜的數(shù)學(xué)算法，實(shí)現(xiàn)單一基站將2G、3G、4G以及未來(lái)所有制式融合在一起，大大合的SingleRAN網(wǎng)絡(luò)；2010年，SingleRAN成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；2013年，中國(guó)4G27.3再出發(fā)，以行踐言27.3.1只有第一，沒(méi)有第二其實(shí)早在2004年6月，無(wú)線便以3G測(cè)試人員和部分平臺(tái)人員為基礎(chǔ)，在上研組建了手機(jī)終端開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，2004年底，經(jīng)過(guò)發(fā)展培育，手機(jī)終端從無(wú)線分2011年，在公司戰(zhàn)略調(diào)整的指引下，華為手機(jī)舍棄白牌，正式進(jìn)軍全球手"這么多年，在華為人的心中只有第一，沒(méi)有第二。"余承東說(shuō)："在我手里，華為終端要么做沒(méi)了，要么做上去，沒(méi)有第三條路。"廠商中最大最全的電磁兼容實(shí)驗(yàn)室、6000部真實(shí)終端的大話務(wù)量實(shí)驗(yàn)室、最先進(jìn)的音頻實(shí)驗(yàn)室等8大網(wǎng)絡(luò)/終端實(shí)驗(yàn)室，一部華為手機(jī)的背后，是全球強(qiáng)大的2014年9月，奠定華為手機(jī)高端市場(chǎng)的扛鼎之作Mate7在上研研發(fā)中心問(wèn)"在這款手機(jī)上，研發(fā)團(tuán)隊(duì)投入了太多的心血，一直奔跑在追求極致的路"如何解決金屬機(jī)身下的天線性能問(wèn)題？如何把指紋識(shí)別做到最好用？如何在大屏、大容量電池和緊湊的機(jī)身間平衡？"面對(duì)重重問(wèn)題，研發(fā)人員笑稱，"起來(lái)了，各種挑戰(zhàn)面前，考驗(yàn)的不僅是實(shí)力，更加考驗(yàn)勇氣和毅力。""手機(jī)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，只有追求極致、不斷創(chuàng)新，才能創(chuàng)造出消費(fèi)者滿意的5年前，全球智能手機(jī)市場(chǎng)還沒(méi)有中國(guó)品牌的一席之地，5年之后，華為手不平凡！"在最近的一次年中會(huì)議上，余承東慷慨激昂地講。而作為華為高端手業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)絡(luò)、終端、芯片的上萬(wàn)人研發(fā)隊(duì)伍；從2G時(shí)代的跟隨者、3G時(shí)代的挑戰(zhàn)者，到4G時(shí)代的領(lǐng)先者、5G時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，上研用二十年光陰，書(shū)寫第二十八章一個(gè)通信工程師的華為12年這一晃，12年就過(guò)去了，在這一個(gè)生肖輪回的時(shí)間里，我從無(wú)線工程師起2005年，我結(jié)束了大隊(duì)培訓(xùn)后，來(lái)到S代表處。起先的一段時(shí)間，我努力28.2和投訴我們的客戶成了朋友800多個(gè)站，270個(gè)站點(diǎn)告警，董經(jīng)理憤怒的情緒填冒三丈對(duì)我們咆哮著：“你們?nèi)A為公司的產(chǎn)品帶給我們的就是大面積的緊急告警？大家辛苦忙碌了幾個(gè)月的項(xiàng)目搬遷就是這樣的結(jié)果？”緊接著他還發(fā)了一封第二天能夠及時(shí)了解設(shè)備情況，我蜷縮在機(jī)房客戶對(duì)我越來(lái)越信任，他們每次叫我“張工”都讓我自豪。多年后的今天，“張工”28.3和客戶站在一邊“吃螃蟹”接下來(lái)，我輾轉(zhuǎn)7個(gè)地市，負(fù)責(zé)BSC設(shè)備的調(diào)測(cè)及疑難問(wèn)題處理，后來(lái)又調(diào)入地區(qū)部項(xiàng)目總體組，經(jīng)過(guò)磨練，我逐漸成長(zhǎng)X地市公司的高層并不愿意成為第一個(gè)“吃螃蟹”個(gè)負(fù)責(zé)無(wú)線的經(jīng)理，聽(tīng)完我的介紹之后，特意會(huì)后走過(guò)來(lái)和我說(shuō)，“核心網(wǎng)的方案都能講這么清楚，小看你了！”客戶核心網(wǎng)室專家也覺(jué)得方案足夠成熟了，有致的“手術(shù)”，23個(gè)重大操作被拆分成41個(gè)，確保每一步的操作都100%安全，客戶高層對(duì)項(xiàng)目組非常認(rèn)可，他說(shuō)：“你們是一個(gè)跨專業(yè)的機(jī)動(dòng)部隊(duì)，每個(gè)人的28.4如一個(gè)世紀(jì)漫長(zhǎng)的10秒鐘有了之前信任的基礎(chǔ)，VoLTE來(lái)臨的時(shí)候，客戶義無(wú)反顧選擇了我們，選2015年底，VoLTE正式商用，由于并非全國(guó)第一家發(fā)布，客戶高層希望可以盡可能打響品牌，發(fā)布會(huì)將采用全國(guó)三地跨省VoLTE視頻通話，國(guó)內(nèi)各大媒天時(shí)間，搭建了VoLTE發(fā)布會(huì)的網(wǎng)絡(luò)端到端保障方案。發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)與遠(yuǎn)端模擬發(fā)布會(huì)正式召開(kāi)當(dāng)天，當(dāng)客戶總經(jīng)理?yè)芡薡市的V的項(xiàng)目組成員。3，2，1！3秒鐘倒計(jì)時(shí)后，大屏幕突然出第一通VoLTE視頻電話成功！我的眼睛頓時(shí)有點(diǎn)酸，但還沒(méi)時(shí)間跟身邊的么漫長(zhǎng)，大廳里有些騷動(dòng)，突然遠(yuǎn)端傳來(lái)意外的聲音：“喂，是不是接通啦？?28.5我的厚積薄發(fā)有客戶的功勞而是把整個(gè)客戶群的項(xiàng)目全部監(jiān)控起來(lái)。FR的角色，在代表空間。FR不僅僅是負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付，而是參與從項(xiàng)目機(jī)會(huì)點(diǎn)管理開(kāi)始至最終合同了3厘米，在第五年開(kāi)始，卻以每天30厘米的速度瘋狂地生長(zhǎng)，僅僅用了6周戶流程的疏通與支撐。2014年至今，作為FR1次金牌個(gè)人，2次競(jìng)爭(zhēng)紅名單，3次總裁嘉獎(jiǎng)令，每一次激勵(lì)都是我前進(jìn)的無(wú)士都能得到平等的機(jī)會(huì)，只要全力出擊，哪能無(wú)聲第二十九章十年，華為最?！八{(lán)軍”是怎么“上位”“該獎(jiǎng)表彰華為通過(guò)SmallCell技術(shù)幫助移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商以資本最優(yōu)的方式，提升室內(nèi)移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)的覆蓋、容量和質(zhì)量”。頒獎(jiǎng)詞擲地有聲，現(xiàn)場(chǎng)掌聲雷動(dòng)。SmallCell（小蜂窩）這個(gè)略為陌生的名字，開(kāi)始頻繁出現(xiàn)在各大獲獎(jiǎng)榜單29.1無(wú)線“藍(lán)軍”的誕生2005年，我懷揣夢(mèng)想走出校門，成為華為一名普通的軟件工程師，開(kāi)