2024年自考人力資源管理學(xué)習(xí)資料

第一章緒論第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內(nèi)涵上指，能夠推進(jìn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具備智力和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。二、人力資源的特點(diǎn)：（多項(xiàng)選擇）1、不可剝奪性是最根本的特性（單項(xiàng)選擇）2、時(shí)代性3、時(shí)效性4、生物性人的最基本的生存需要（單項(xiàng)選擇）5、能動(dòng)性6、再生性7、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人力資源實(shí)行的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書(shū)講的是微觀）人力資源管理是對(duì)人力資源獲取、整合、保持、開(kāi)發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。四、人力資源管理的含義（簡(jiǎn)答、論述要加宏觀微觀的概念）1、人力資源管理最后是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理，人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、酬勞等技術(shù)措施的利用，達(dá)成組織的目標(biāo)。3、人力資源管理是通過(guò)對(duì)人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)成間接管理生產(chǎn)過(guò)程的目標(biāo)。4、人力資源管理在重視人與事的匹配上，并不是被動(dòng)地使人悲觀地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等伎倆實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開(kāi)發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不不過(guò)人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目標(biāo)（簡(jiǎn)答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)成有效管理員工的目標(biāo)。2、通過(guò)人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)成組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)。3、通過(guò)人力資源的管理，提升組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。六、人力資源管理的功效：（多項(xiàng)選擇）1、獲取這一過(guò)程包括工作分析、招聘錄用等步驟。（單項(xiàng)選擇）2、整合3、保持這一過(guò)程重要體目前薪酬和考核制度里。（單項(xiàng)選擇）4、開(kāi)發(fā)這一過(guò)程重要包括日常工作指引、技能知識(shí)培訓(xùn)等一系列活動(dòng)。（單項(xiàng)選擇）5、控制與調(diào)整這一過(guò)程重要體目前績(jī)效管理里。（單項(xiàng)選擇）七、人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域：（簡(jiǎn)答）1、工作分析與工作設(shè)計(jì)2、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)5、績(jī)效考核6、薪酬、獎(jiǎng)金和福利八、人力資源管理的模式四種（多項(xiàng)選擇）（詳細(xì)的為單項(xiàng)選擇）第一個(gè)：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀(jì)50年代之前，這一時(shí)期心理測(cè)驗(yàn)的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)對(duì)工作的科學(xué)研究和勞動(dòng)力短缺所導(dǎo)致的社會(huì)需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種：投資模式，20世紀(jì)60-70年代，重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參加模式，20世紀(jì)80-90年代，在對(duì)人的管理中更多地采取參加、民主的方式。第四種；高靈活性模式，20世紀(jì)90年代，因此，借助于“外腦”、聘任顧問(wèn)、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時(shí)間、多樣的酬勞和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分派等日益盛行。第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到目前經(jīng)歷了四個(gè)重要的發(fā)展階段：初級(jí)階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。（單項(xiàng)選擇）一、初級(jí)階段：以勞動(dòng)關(guān)系改進(jìn)和勞動(dòng)效率提升為中心（單項(xiàng)選擇）術(shù)語(yǔ)：勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動(dòng)管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“經(jīng)濟(jì)人”19工作分析制度得到美國(guó)國(guó)家人事協(xié)會(huì)的正式肯定并開(kāi)始推廣。這一階段的管理中心：是怎樣通過(guò)科學(xué)的工作措施來(lái)提升人的勞動(dòng)效率，大部分的實(shí)踐活動(dòng)都是圍繞勞工關(guān)系展開(kāi)的。二、人事管理階段：以工作為中心（單項(xiàng)選擇）主題是：工作分析、心理測(cè)驗(yàn)、績(jī)效考核、職業(yè)生涯、管理開(kāi)發(fā)等。這個(gè)階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)（單項(xiàng)選擇）術(shù)語(yǔ)：組織變革、企業(yè)文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的相互適應(yīng)，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單項(xiàng)選擇）20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的核心。舒勒以為人力資源戰(zhàn)略能夠分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終生雇傭?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)效用型：以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特性：（簡(jiǎn)答）1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃的焦點(diǎn)。3、人力資源戰(zhàn)略要通過(guò)自上而下或者自下而上的方式來(lái)制定。六、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二者實(shí)際的關(guān)系類(lèi)型能夠劃分為三種：（選擇單）1、整體型這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選措施。（單項(xiàng)選擇）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全面的、連續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的次序。2、雙向的人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開(kāi)的，不過(guò)是同時(shí)制定的。雙向型與整體型最大的差異表目前制定的步驟上的先后。人力資源部門(mén)往往處在較為被動(dòng)的地位3、獨(dú)立型目前最為常見(jiàn)的實(shí)行措施（單項(xiàng)選擇）第三節(jié)當(dāng)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)（簡(jiǎn)答）1、經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透4、人才的激烈爭(zhēng)奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)（簡(jiǎn)答）1、人力資源管理全面參加組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程2、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃3、直線管理部門(mén)負(fù)擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4、政府部門(mén)與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃企業(yè)通過(guò)協(xié)議的形式吸取、儲(chǔ)備人才，然后依照用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃協(xié)議。變革中最引人注目標(biāo)是變化公務(wù)員的終生雇傭制度和長(zhǎng)俸制度，開(kāi)始逐漸實(shí)行有彈性的入職和離職制度，建立以工作體現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。三、知名的美國(guó)人力資源管理教授諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具備的能力（多項(xiàng)選擇）1、經(jīng)營(yíng)能力2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析簡(jiǎn)史（選擇）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時(shí)代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想當(dāng)代工作分析思想起源于美國(guó)。重要貢獻(xiàn)是：①尋找最佳的工作措施。②采取物質(zhì)刺激來(lái)維持工人的積極性。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)設(shè)置了“軍隊(duì)人事分類(lèi)委員會(huì)”工作分析一詞便開(kāi)始使用。19，美國(guó)國(guó)家人畫(huà)協(xié)會(huì)要求把工作分析定義為一個(gè)處理措施。二、基本概念（單項(xiàng)選擇）（多項(xiàng)選擇）第一部分即個(gè)人層面的有關(guān)概念：要素→任務(wù)→職責(zé)→職位→職務(wù)→職業(yè)→職業(yè)生涯（橫向）第二部分即組織層面的有關(guān)概念：職組、職系（橫向）；職等、職級(jí)（縱向）要素：是指一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。任務(wù)：是指工作活動(dòng)中圍繞某一工作目標(biāo)的一系列的要素組合。職責(zé)：是指?jìng)€(gè)體在工作崗位上需要完成的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)。職位：有時(shí)也稱(chēng)崗位，是指明某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)：是指組織內(nèi)具備相稱(chēng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱(chēng)。職業(yè)：是指不一樣時(shí)間、不一樣組織中工作性質(zhì)類(lèi)似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯：指的是個(gè)人在畢生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過(guò)的職們、擔(dān)任過(guò)的職務(wù)和所從事過(guò)的職業(yè)的系列的總和。職級(jí)：是指同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。職等：是指不一樣職系之間，繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是利用科學(xué)措施搜集與工作有關(guān)的信息的過(guò)程，重要包括該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的職責(zé)以及負(fù)擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最后產(chǎn)出體現(xiàn)為職位闡明書(shū)。（單項(xiàng)選擇）職位闡明書(shū)：包括兩大部分工作描述和工作規(guī)范。四、工作分析的定義（簡(jiǎn)答）1、工作分析是一個(gè)過(guò)程。2、這里的信息重要圍繞兩個(gè)方面，一是有關(guān)工作自身的描述，二是有關(guān)任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）。（單項(xiàng)選擇）3、工作分析的最后產(chǎn)出為職位闡明書(shū)，采取書(shū)面的方式系統(tǒng)地體現(xiàn)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。八個(gè)要素（單項(xiàng)選擇）who：誰(shuí)從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰(shuí)what：該項(xiàng)工作內(nèi)容是什么，負(fù)擔(dān)哪些責(zé)任whom：客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）why：工作的目標(biāo)是什么when：時(shí)間要求where：地點(diǎn)、環(huán)境how：工作的程序howmuah：支付的費(fèi)用、酬勞（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意義：（簡(jiǎn)答、論述）①為人力資源管理各項(xiàng)功效決議提供基礎(chǔ)。②通過(guò)對(duì)人員能力、個(gè)性等條件的分析，達(dá)成“人盡其才”的效果。③通過(guò)對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)成“才盡其職”的效果。④通過(guò)對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。⑤科學(xué)評(píng)定員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員工。2、工作分析的作用①人力資源規(guī)劃：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候取得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類(lèi)的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。②招聘與甄選：能夠明確地要求工作職務(wù)的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。③員工的任用與配備：把最適宜的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。④培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具備的技能、知識(shí)和各種心理?xiàng)l件。⑤績(jī)效評(píng)定：依照工作分析的成果，能夠制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績(jī)效評(píng)定工作有章可依。⑥薪酬設(shè)計(jì)⑦職業(yè)生涯設(shè)計(jì)六、工作分析標(biāo)準(zhǔn)（選擇）1、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、職位標(biāo)準(zhǔn)3、參加標(biāo)準(zhǔn)4、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)5、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)6、動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)工作分析的措施與流程一、工作分析措施1、觀測(cè)法這是工作分析中最簡(jiǎn)單的一個(gè)措施。（選擇）觀測(cè)法重要適合用于工作過(guò)程和工作成果輕易觀測(cè)的工作。應(yīng)用觀測(cè)法需要注意一個(gè)現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。在利用觀測(cè)法時(shí)需要注意如下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（記住標(biāo)題）①穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)；②信任標(biāo)準(zhǔn)；③隱蔽標(biāo)準(zhǔn)；④詳盡標(biāo)準(zhǔn)；⑤代表標(biāo)準(zhǔn)；⑥溝通標(biāo)準(zhǔn)。2、訪談法是工作分析中常常要用到的一個(gè)措施利用時(shí)需要把握幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（記住標(biāo)題）①尊重標(biāo)準(zhǔn)；②互動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；③傾聽(tīng)標(biāo)準(zhǔn)。3、問(wèn)卷法優(yōu)點(diǎn)在天能夠面面俱到4、寫(xiě)實(shí)法常見(jiàn)的寫(xiě)實(shí)分析措施：工作日志法（員工天天必須抽出一部分時(shí)間用天寫(xiě)工作日志）和主管人員分析法。5、參加法因此，從取得工作分析資料的質(zhì)量方面而言，這種措施比前幾個(gè)措施效果好。不過(guò)這種措施往往受到諸多主觀和客觀條件的制約，難以實(shí)行。二、工作分析流程準(zhǔn)備階段→搜集信息→分析階段（整個(gè)的核心）→描述階段→利用階段→反饋調(diào)整搜集信息的措施重要有觀測(cè)法、訪談法以及問(wèn)卷調(diào)查法等。分析階段：是整個(gè)工作分析過(guò)程的核心部分，工作分析階段包括四個(gè)方面的分析：①工作名稱(chēng)分析；②工作規(guī)范分析；③工作環(huán)境分析；④從事工作條件分析。三、結(jié)構(gòu)化工作分析措施結(jié)構(gòu)化工作分析措施一般是采取問(wèn)卷的形式；結(jié)構(gòu)化工作分析措施最大的特點(diǎn)就是能夠利用計(jì)算機(jī)來(lái)對(duì)工作的信息進(jìn)行定量分析。①職位分析問(wèn)卷法（PAQ）②美國(guó)勞工部工作分析程序是由美國(guó)勞工部采取的工作分析措施，目標(biāo)在于找到一個(gè)能夠?qū)Σ黄鸩灰粯庸ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級(jí)的措施。它的核心是對(duì)于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行等級(jí)劃分。③功效性工作分析法功效性工作分析法所取得信息還包括工作任務(wù)、目標(biāo)以及工作對(duì)任職者的培訓(xùn)要求等方面。第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出一個(gè)完整的職位闡明書(shū)一般包括兩大部分內(nèi)容：工作闡明書(shū)和工作規(guī)范。（單項(xiàng)選擇）一、工作闡明書(shū)（多項(xiàng)選擇）工作闡明書(shū)重要是對(duì)某一職位或崗位工作職責(zé)的闡明，同時(shí)也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。（多項(xiàng)選擇）二、在編制工作闡明書(shū)的時(shí)候，需要應(yīng)當(dāng)注意如下問(wèn)題：（簡(jiǎn)答題）1、取得最高管理層的支持2、明確工作闡明書(shū)對(duì)管理的重要性3、工作闡明書(shū)應(yīng)當(dāng)清楚明確、詳細(xì)且簡(jiǎn)單4、工作闡明書(shū)必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不停更新三、工作規(guī)范（選擇）工作規(guī)范：是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他的某些個(gè)性特性的目錄清單。Knowledgeskillabilitypersonalities簡(jiǎn)稱(chēng)KSAOs第四節(jié)工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的三點(diǎn)內(nèi)容一、工作輪換工作輪換，也稱(chēng)為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一個(gè)工作不再具備挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的措施。工作輪換的優(yōu)點(diǎn)：在于通過(guò)豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競(jìng)爭(zhēng)力。工作輪換也存在某些不足之處：首先，工作輪換會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升。其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時(shí)，假如這時(shí)將其輪換到另一個(gè)工作崗位，勢(shì)必會(huì)影響到組織的既有生產(chǎn)力。再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境變化以后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周?chē)说年P(guān)系，這需要管理人員付出諸多精力來(lái)處理這些來(lái)自人際關(guān)系方面的問(wèn)題。二、工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化：即我們所說(shuō)的橫向工作擴(kuò)展，就是通過(guò)增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作自身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴(kuò)展1、任務(wù)組合（這么能夠增加技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性）2、建構(gòu)自然的工作單元3、建立員工一客戶關(guān)系4、縱向的工作負(fù)荷5、開(kāi)通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。一、人力資源規(guī)劃的定義（humanresourceplanning）1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“依照變化的環(huán)境對(duì)組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)必要的活動(dòng)”。2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是依照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測(cè)對(duì)人力資源的需求和供應(yīng)情況，并據(jù)此制定出對(duì)應(yīng)的計(jì)劃或方案，以確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候取得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類(lèi)的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需二、人力資源規(guī)劃狹義定義包括三個(gè)含義：1、人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。2、確保人力資源與將來(lái)組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。3、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也滿足個(gè)人利益。三、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：總體目標(biāo)是盡也許有效地配備人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)處理的基本問(wèn)題：1、組織人力資源現(xiàn)實(shí)狀況、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的要求3、怎樣進(jìn)行人力資源的預(yù)測(cè)4、怎樣來(lái)填補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距。五、人力資源規(guī)劃的作用重要表目前：（簡(jiǎn)答）1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分（選擇）2、是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展需要的重要條件3、是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)4、有利于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工資）5、有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇）1、長(zhǎng)期規(guī)劃，是5-或更長(zhǎng)的戰(zhàn)略性計(jì)劃，比較抽象。2、中期規(guī)劃，介于長(zhǎng)期和短期之間，對(duì)組織人力資規(guī)劃具備方向性和指引作用。3、短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計(jì)劃，一般而言任務(wù)清楚、目標(biāo)明確，是中長(zhǎng)期規(guī)劃的落實(shí)和落實(shí)。二、人力資源規(guī)劃（詳細(xì)規(guī)劃）包括的內(nèi)容：（選擇）1、崗位職務(wù)規(guī)劃組織要依據(jù)自己的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技校設(shè)備工藝要求等情況確定對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計(jì)劃。2、人員配備規(guī)劃（包括：①人力分派規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃；⑤退休解聘規(guī)劃）3、人員補(bǔ)充規(guī)劃4、教育培訓(xùn)規(guī)劃5、薪酬激勵(lì)規(guī)劃6、職業(yè)生涯規(guī)劃五、人力資源規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)：（選擇）1、兼顧性標(biāo)準(zhǔn)2、合法性標(biāo)準(zhǔn)3、實(shí)效性標(biāo)準(zhǔn)4、發(fā)展性標(biāo)準(zhǔn)六、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：（簡(jiǎn)答（三個(gè)階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容）1、劃分析階段包括：①對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；②分析組織既有人力資源情況2、制定階段包括：①預(yù)測(cè)人力資源需求；②預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)；③制定人力資源供求政策；④制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃3、評(píng)定階段包括：人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評(píng)定；重要是對(duì)有效性進(jìn)行評(píng)定（選擇）預(yù)測(cè)人力資源需求包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面。預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)包括既有的人員的數(shù)量、技能、職責(zé)以及薪水。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測(cè)的定義人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源主管依照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種原因的影響后，對(duì)組織將來(lái)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估量的活動(dòng)。二、影響組織人力資源需求的原因有：1、組織外部環(huán)境原因2、組織內(nèi)部原因組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的原因（選擇）3、人力資源自身原因三、人力資源需求預(yù)測(cè)分為（確定人力資源需求的程序）：（括號(hào)內(nèi)的只看）1、現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)2、將來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)3、將來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)四、人力資源需求的預(yù)測(cè)措施：1、德?tīng)柗疲―elphi）法，又叫做教授評(píng)定法由美國(guó)蘭德企業(yè)于20世紀(jì)50年代創(chuàng)造，是一個(gè)定性預(yù)測(cè)技術(shù)，此措施一般采取問(wèn)卷調(diào)查方式2、經(jīng)驗(yàn)判斷法，是一個(gè)主觀預(yù)測(cè)的措施，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。此措施完全依托管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，因此預(yù)測(cè)成果的準(zhǔn)確性不能得到確保。3、趨勢(shì)分析法（trendanalysis）4、比率分析法（ratioanalysis）5、散點(diǎn)分析法（scatterplot）6、回歸預(yù)測(cè)法（regressionanalysis）定量預(yù)測(cè)技術(shù)7、計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法是組織人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)中最復(fù)雜也是最精準(zhǔn)的一個(gè)措施，但目前還沒(méi)有一個(gè)被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測(cè)中。五、影響人力資源供應(yīng)的原因能夠分為兩大類(lèi)：1、地區(qū)性原因（詳細(xì)）2、全國(guó)性原因（宏觀）六、組織人力資源供應(yīng)來(lái)自兩個(gè)方面：組織內(nèi)部和組織外部。組織人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)也包括兩個(gè)方面：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)和組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。七、人力資源預(yù)測(cè)一般先進(jìn)行組織內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)，在進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，需要詳細(xì)的評(píng)定組織內(nèi)部既有人力資源狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率。（選擇）八、組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)的內(nèi)容包括：1、預(yù)測(cè)組內(nèi)部人力資源狀態(tài)2、有關(guān)組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動(dòng)模式的分析3、人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的常用措施①管理者繼任模型是一個(gè)重要針對(duì)組織中管理人員供應(yīng)預(yù)測(cè)的措施②馬爾科夫法（Markov）組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則③檔案資料分析.九、在對(duì)組織外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行過(guò)程中，需要注意如下幾點(diǎn)：（簡(jiǎn)答）1、為了提升外部人力資源供預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，對(duì)許多已公開(kāi)的并且具備一定可信呀的資料要加以充足利用。2、外部人力資源供應(yīng)會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的變化而受到影響，從而導(dǎo)致勞動(dòng)力供需失衡情況。關(guān)注社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢(shì)是具備重要意義的3、那些適合用于人力資源需求預(yù)測(cè)的德?tīng)柗品ā⒂?jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測(cè)等措施同樣適合用于對(duì)給織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測(cè)。十、人力資源的供求調(diào)整在完成對(duì)組織人員需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：1、供求平衡是人力資源重要追求和達(dá)成的目標(biāo)2、供不應(yīng)求產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整（提升勞動(dòng)生產(chǎn)率是較為可行的一個(gè)措施）2、內(nèi)部招聘3、外部招聘3、供不小于求采取的政策和措施有：①重新安置②裁員③減少人工成本（暫時(shí)辭退、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)和減少工資）我國(guó)組織一般采取的措施為：合并和關(guān)閉某些臃腫的部門(mén)或者機(jī)構(gòu)；對(duì)于那些接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施，激勵(lì)符合要求條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，提升員工整體素質(zhì)；創(chuàng)辦第三產(chǎn)業(yè)，為充裕人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。1、暫時(shí)辭退；2、減少工作時(shí)間；3、工作分擔(dān)；4、減少工資等這些都是西方市場(chǎng)組織一般采取的措施。第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)簡(jiǎn)稱(chēng)（HRIS）是對(duì)一個(gè)組織的信息流進(jìn)行搜集、儲(chǔ)存、分析和控制的綜合性措施。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：（簡(jiǎn)答）1）建立組織的人力資源信息平臺(tái)，通過(guò)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)，配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。2）建立人力資源信息的搜集、整頓、分析、評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子系統(tǒng)的詳細(xì)措施。3）將搜集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行分類(lèi)。4）利用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。5）對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的有關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有：1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類(lèi)及總體框架。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響原因。3）組織內(nèi)部既有的人力資源信息。三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和其所處行業(yè)的各種信息；2、勞動(dòng)力市場(chǎng)信息；3、技術(shù)信息；4、政策法規(guī)信息。五、人力資源信息系統(tǒng)的功效有：（簡(jiǎn)答）1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)；2、為人事決議提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評(píng)定提供反饋信息；4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)提供信息支持。六、建立人力資源信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：（簡(jiǎn)答）1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及既有的規(guī)模；2、管理人員對(duì)有關(guān)人力資源信息掌握的程度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在也許性及傳輸速度和質(zhì)量；4、人力資源管理部門(mén)對(duì)該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和利用程度；5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況。第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃定義：彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，重新評(píng)定并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在確保組織核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)需要下，滿足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而導(dǎo)致的暫時(shí)性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，適應(yīng)將來(lái)環(huán)境，就做好如下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）：（選擇）1）評(píng)定（對(duì)企業(yè)既有人力資源進(jìn)行整體性評(píng)定，有利于企業(yè)懂得既有人力資源的“質(zhì)”與“量”。）（選擇）2）核心人力資源彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的核心原因。3）預(yù)備性增援人員4）暫時(shí)人員儲(chǔ)備計(jì)劃第四章人員招募、甄選與錄用第一節(jié)人員招募一、人員招募的概念：人員招募是指依照組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具備一定技巧能力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過(guò)程。人員招募是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要組成部分。四、提升招募的有效性：提升招募的有效性，能夠從如下幾個(gè)方面來(lái)考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道3）組建一支稱(chēng)職的招募隊(duì)伍①員工招募工作是一個(gè)由企業(yè)發(fā)起的向社會(huì)各方選擇、吸納新員工的工作過(guò)程.②招募人員對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的了解和認(rèn)可度、對(duì)企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。③招募人員對(duì)人自身的了解、對(duì)人格特質(zhì)的把握和合理利用以及對(duì)空缺職位的工作性質(zhì)的綜合了解，也會(huì)影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績(jī)效。④體現(xiàn)能力和觀測(cè)能力是招募團(tuán)體組員應(yīng)具備的最要的能力。⑤寬廣的知識(shí)面和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。⑥招募人員其他方面的綜合素質(zhì)。五、招募的基本流程：（P112頁(yè)）1、對(duì)空缺職位進(jìn)行職位分析2、確定基本的招募方案3、確定招募簡(jiǎn)章、公布招募信息六、招募渠道的類(lèi)別和選擇人員招募渠道的類(lèi)別：從大方面講分為：1、外部招募2、內(nèi)部招募國(guó)內(nèi)一般的外部招募渠道包括校園招募、社會(huì)公開(kāi)招募、人才市場(chǎng)、人才交流會(huì)、獵頭企業(yè)、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、積極求職①招募廣告是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時(shí)都可使用的措施，因此應(yīng)用最為普遍。詳細(xì)應(yīng)注意的幾點(diǎn)問(wèn)題：1、通過(guò)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，選用收效最佳的廣告媒體；2、廣告結(jié)構(gòu)要遵照AIDA四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即注意、興趣、欲望、和行動(dòng)。3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)依照擬錄用職位闡明書(shū)編制。4、廣告設(shè)計(jì)要突出企業(yè)標(biāo)識(shí)。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語(yǔ)。②人才交流會(huì)企業(yè)能夠通過(guò)參加人才交流會(huì)直接取得大量應(yīng)聘者的有關(guān)資料，既節(jié)約招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。③校園招募應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：a選派能力比較強(qiáng)的招募人員。b對(duì)工作申請(qǐng)人的回復(fù)要及時(shí)。c企業(yè)各項(xiàng)政策要體現(xiàn)出公平、老實(shí)和人性化。缺陷：是費(fèi)錢(qián)費(fèi)時(shí)，需要事先安排好時(shí)間表，準(zhǔn)備好宣傳手冊(cè)，還要做好面試統(tǒng)計(jì)）④職業(yè)簡(jiǎn)介機(jī)構(gòu)⑤雇員推薦和申請(qǐng)人自薦⑥獵頭企業(yè)七、內(nèi)部招募：國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)開(kāi)始實(shí)行的內(nèi)部競(jìng)聘上崗，在一定程度能夠當(dāng)作是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述）1、內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)：①得到升遷的員工會(huì)以為自已的才能被企業(yè)認(rèn)可，因此工作積極性和工作績(jī)效都會(huì)提升。②內(nèi)部員工比較了解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指引和培訓(xùn)會(huì)比較少，離職的也許性也比較小。③提拔內(nèi)部員工能夠提升所有員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q議時(shí)，能做比較久遠(yuǎn)的考慮。④許多企業(yè)對(duì)人力資源的投資很大，充足利用既有員工的能力能夠提升企業(yè)的投資回報(bào)。2、內(nèi)部提升（招募）的不足之處：①近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的落實(shí)和執(zhí)行②那些沒(méi)有得到提拔的應(yīng)征者也許會(huì)不滿，因此需要做解釋和激勵(lì)的工作。③當(dāng)新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體也許會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不輕易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。④浪費(fèi)時(shí)間⑤假如企來(lái)已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的通例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時(shí)，就也許遭到既有員工的抵制，損害員工的積極性。3、內(nèi)部提升人員需具備的條件：1）企業(yè)具備足夠的人員儲(chǔ)備以及員工開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)制度2）企業(yè)文化激勵(lì)員工個(gè)人不停上進(jìn)3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度第二節(jié)人員的甄選一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，依照用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)用適當(dāng)?shù)拇胧┖图總z，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過(guò)程。二、人員甄選的意義員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。人與人之間的差異，使得有必要對(duì)人員的體力、技巧、能力以及個(gè)性特性與工作要求之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評(píng)定。心理學(xué)家約翰？霍蘭德——“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類(lèi)型。（現(xiàn)實(shí)、研究、社會(huì)、企業(yè)、老式和藝術(shù)型）結(jié)論是：?jiǎn)T工對(duì)工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個(gè)體的個(gè)性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。三、人員甄選的措施人員甄選的常見(jiàn)的措施有：簡(jiǎn)歷篩選、測(cè)試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他某些特殊的甄選措施。（多項(xiàng)選擇）1、簡(jiǎn)歷篩選包括個(gè)人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個(gè)人成績(jī)等（多項(xiàng)選擇）篩選簡(jiǎn)歷時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：（簡(jiǎn)答題）①求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時(shí)間，在面試或背景調(diào)查時(shí)核算出現(xiàn)這一空白時(shí)段的原因以及求職者在這一時(shí)段的活動(dòng)內(nèi)容。②工作變化的頻率；③審核簡(jiǎn)歷中職責(zé)描述不夠詳細(xì)的地方④審核簡(jiǎn)歷中體現(xiàn)含糊的地方。2、測(cè)試甄選（測(cè)試的內(nèi)容和方式有：1、能力測(cè)試；2、人格、個(gè)性與興趣測(cè)試；3、成就測(cè)試）能力測(cè)試包括一般智力測(cè)試和特殊認(rèn)識(shí)能力測(cè)試。特殊認(rèn)知能力，也稱(chēng)特殊心理能力。人格、個(gè)性與興趣測(cè)試常用的“大五”模型來(lái)進(jìn)行人格測(cè)試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性。成就測(cè)試是對(duì)一個(gè)所學(xué)的知識(shí)和技能的一個(gè)基本的檢測(cè)。3、面試甄選（論述題）為提升面試質(zhì)量，面試人員要做好如下幾方面的工作：（簡(jiǎn)答題）1、閱讀工作規(guī)范和職位闡明書(shū)；2評(píng)價(jià)求職申請(qǐng)表；3、設(shè)計(jì)面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的確保）4、確定面試評(píng)價(jià)表；5、面試過(guò)程的控制；6、面試成果的處理；7、常見(jiàn)的面試錯(cuò)誤面試工作人員常常會(huì)出現(xiàn)某些面試錯(cuò)誤，如第一印象效應(yīng)、夸張應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、權(quán)重錯(cuò)置、忽視應(yīng)聘者的非語(yǔ)言信息等。第三節(jié)人員的錄用錄用決議是招募過(guò)程的一個(gè)總結(jié)，是給招募工作劃的一個(gè)句號(hào)。人員錄用的過(guò)程：1）背景調(diào)查2）體檢3）做出錄用決議4）通知應(yīng)聘者5）簽訂試用協(xié)議或聘任協(xié)議一、背景調(diào)查二、體檢三、做出錄用決議★當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時(shí)，要做出錄用決議時(shí)應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問(wèn)題）：1、重要考查候選人的核心技能和潛在工作能力2、在候選人工作能力基本相同時(shí)，要優(yōu)先考慮其工作動(dòng)機(jī)3、不用超出任職資格條件過(guò)高的人。4、當(dāng)對(duì)候選人缺乏足夠信心時(shí)，不能將就5、盡也許減少做出錄用決議的人，以防止難以協(xié)調(diào)不一樣意風(fēng)6、如經(jīng)上述步驟仍然無(wú)法確定人選，可再做一次測(cè)驗(yàn)。四、通知應(yīng)聘者五、簽訂試用協(xié)議或聘任協(xié)議第五章人員測(cè)評(píng)措施第一節(jié)人員測(cè)評(píng)措施概述一、什么是人員測(cè)評(píng)人員測(cè)評(píng)是建立在當(dāng)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測(cè)量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一個(gè)綜合措施體系。它通達(dá)履歷判斷、答卷考試、心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等多個(gè)科學(xué)的措施對(duì)人員進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。二、人員測(cè)評(píng)的發(fā)展《禮記》中記載在我國(guó)周代就已經(jīng)采取“試射”的方式選拔文武官員。西方當(dāng)代人員測(cè)評(píng)的發(fā)展：19法國(guó)心理學(xué)家比奈—世界上第一個(gè)智力測(cè)驗(yàn)量表——“比奈—西蒙量表”誕生。1927年美國(guó)學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)表——“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”★我國(guó)人員測(cè)評(píng)的發(fā)展階段：1、復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測(cè)驗(yàn)開(kāi)始，2、初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個(gè)明顯標(biāo)志是國(guó)家公務(wù)員錄用考試制度開(kāi)始建立。3、繁榮發(fā)展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測(cè)評(píng)更為所企業(yè)所關(guān)注，它們也開(kāi)始普遍地重視和應(yīng)用人才測(cè)評(píng)技術(shù)了。三、人員測(cè)評(píng)的功效：1、甄別和評(píng)定功效這是人才測(cè)評(píng)最直接、最基礎(chǔ)的功效。2、診療和反饋功效3、預(yù)測(cè)功效這種預(yù)測(cè)的有效性取決于人才素質(zhì)特性的穩(wěn)定程度和測(cè)評(píng)工具的效度。四、人才測(cè)評(píng)最重要的作用，是為人力資源決議提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性提議，它是人力資源決議的基本工具。人才測(cè)評(píng)其作用有三方面：1、配備人才資源2、推感人才開(kāi)發(fā)3、調(diào)整人才市場(chǎng)第二節(jié)人員測(cè)評(píng)的原理一、人員測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)：1）人員測(cè)評(píng)得以實(shí)行的原因2）人員測(cè)評(píng)是一個(gè)間接、客觀和相正確測(cè)量伎倆人員測(cè)評(píng)得以實(shí)行的原因是因?yàn)椋喝伺c人之間是存在個(gè)體差異的，而某些差異特性又具備相對(duì)穩(wěn)定性和可測(cè)量性。二、測(cè)評(píng)過(guò)程的重要衡量指標(biāo)：1、誤差2、信度（是評(píng)價(jià)一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)可靠是否的一個(gè)指標(biāo)。它是反應(yīng)測(cè)驗(yàn)成果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)）含復(fù)本信度、重測(cè)信度、評(píng)分者信度：是指不一樣評(píng)分者對(duì)同樣對(duì)象進(jìn)行評(píng)定期的一致性。3、效度（效度的作用比信度更為更要。）4、效度與信度的比較誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測(cè)量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測(cè)量的效度。2、另一個(gè)是隨機(jī)誤差，它是由偶然原因?qū)е碌?，它影響到測(cè)量成果的一致性和準(zhǔn)確性，因此同時(shí)影晌到信度和效度。5、項(xiàng)目分析6、常模這個(gè)能夠用來(lái)參考的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模三、★測(cè)評(píng)的類(lèi)型按測(cè)評(píng)目標(biāo)和用途分為：1、選拔性測(cè)評(píng)（以選拔優(yōu)秀人員為目標(biāo)。這是人力資源管理活動(dòng)常常要使用的一個(gè)測(cè)評(píng)。特點(diǎn)：1、整個(gè)測(cè)評(píng)強(qiáng)調(diào)辨別性質(zhì)。2、測(cè)評(píng)過(guò)程強(qiáng)調(diào)客觀性。3、成果可是分?jǐn)?shù)也可是等級(jí)?；驹瓬y(cè)：1、公正性；2、差異性；3、準(zhǔn)確性；4、可比性）2、配備性測(cè)評(píng)（即針對(duì)需配備的職位對(duì)任職者的素質(zhì)要求高計(jì)測(cè)試，對(duì)人員進(jìn)測(cè)評(píng)的一個(gè)測(cè)評(píng)措施。是以人員合理配備為目標(biāo)）3、開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)（是一個(gè)開(kāi)發(fā)人員素質(zhì)為目標(biāo)的測(cè)評(píng)。）4、斷性測(cè)評(píng)（是以了解素質(zhì)現(xiàn)實(shí)狀況為目標(biāo)的測(cè)評(píng)5、判定性測(cè)評(píng)（判定性測(cè)評(píng)常常穿插在選擇測(cè)評(píng)與配備性測(cè)評(píng)中使用。標(biāo)準(zhǔn)：1、全面性標(biāo)準(zhǔn)2、充足性標(biāo)準(zhǔn)3、權(quán)威性標(biāo)準(zhǔn)。）第三節(jié)人員測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系一、測(cè)評(píng)的內(nèi)容測(cè)評(píng)內(nèi)容確實(shí)定重要通過(guò)工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個(gè)案分析、文獻(xiàn)分析等來(lái)完成。測(cè)評(píng)內(nèi)容常用的維度有：1）身體素質(zhì)：強(qiáng)度，速度，耐力，靈活性。2）心理素質(zhì)：智力，個(gè)性，觀念。3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。4）技能素質(zhì)：種類(lèi)，技能，效果。5）能力素質(zhì)：種類(lèi)，水平，效果。測(cè)評(píng)內(nèi)容的篩選時(shí)應(yīng)注意如下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：1）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（與測(cè)評(píng)目標(biāo)有關(guān)）2）明確標(biāo)準(zhǔn)（界定清楚體現(xiàn)準(zhǔn)確）3）科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容的取舍應(yīng)當(dāng)有理有據(jù)）4）獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容之間各自獨(dú)立）5）實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)（操作簡(jiǎn)使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用）診療和判定的測(cè)評(píng)內(nèi)容重要考慮準(zhǔn)確、完整。二、測(cè)評(píng)內(nèi)容的操作化：是指把測(cè)評(píng)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為能夠測(cè)理的指標(biāo)的過(guò)程。測(cè)評(píng)內(nèi)容、測(cè)評(píng)要素、測(cè)評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)共同組成了測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系。測(cè)評(píng)內(nèi)容是人員測(cè)評(píng)體系的基礎(chǔ)，測(cè)評(píng)要素是測(cè)評(píng)內(nèi)容的分解，測(cè)評(píng)指標(biāo)是能夠用來(lái)觀測(cè)和操作的項(xiàng)目，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是詳細(xì)操作中的尺度。第四節(jié)人員測(cè)評(píng)的常用工具人員測(cè)評(píng)的常用工具包括：紙筆測(cè)試、面試、心理測(cè)驗(yàn)、基于模擬的測(cè)試等幾個(gè)類(lèi)型。一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測(cè)試是一個(gè)最古老而又最基本的測(cè)試法。一般來(lái)說(shuō)，在人員招聘和選拔中，測(cè)查知識(shí)、技能的紙筆測(cè)試往往作為應(yīng)聘者初次競(jìng)爭(zhēng)的工具，合格者才能取得面試或下一輪測(cè)試的資格二、面試已成為所有測(cè)評(píng)技術(shù)中使用最為廣泛的一個(gè)。面試有如下幾個(gè)基本類(lèi)型：1、非結(jié)構(gòu)化面試也稱(chēng)作“非引導(dǎo)性面試”、“非指引性面試”，它是指面試中沒(méi)有固定的面談程序，評(píng)價(jià)者提問(wèn)的內(nèi)容和次序都取決于測(cè)試者的興趣和現(xiàn)聲普查試者的回答，不一樣的被試者所回答的問(wèn)題也許不一樣。2、結(jié)構(gòu)化面試也稱(chēng)作“引導(dǎo)化面試”，它依照對(duì)職位的分析，確定面試的測(cè)評(píng)要素，在每一個(gè)測(cè)評(píng)的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定對(duì)應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，面試時(shí)，把預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題按一定的次序提問(wèn)應(yīng)試者。3、情境面試指在面試過(guò)程中，給申請(qǐng)者提出一個(gè)假定情況，請(qǐng)他們做出對(duì)應(yīng)的回答。）4、行為描述面試與情境面試不一樣，行為描述面試著重于真實(shí)的工作事例。前者予以假設(shè)，后者問(wèn)詢?cè)趯?shí)際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。5、系列面試（指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個(gè)人對(duì)求職者進(jìn)行面試。）6、小組面試（是由一組面試官對(duì)一位侯選人進(jìn)行問(wèn)詢和觀測(cè)的面試。）7、壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中創(chuàng)造的，它的目標(biāo)是確定求職者將怎樣對(duì)工作上的壓力做出反應(yīng)）8、計(jì)算機(jī)輔助面試（作為老式面試的補(bǔ)充）9、某些有關(guān)面試的提議三、心理測(cè)驗(yàn)1、標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)一般用于人事測(cè)評(píng)的心理測(cè)驗(yàn)重要包括下面幾類(lèi)：1）人格測(cè)驗(yàn)2）智力測(cè)驗(yàn)3）能力傾向測(cè)驗(yàn)4）其他心理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)（如興趣測(cè)驗(yàn)、價(jià)值觀測(cè)試、態(tài)度測(cè)評(píng)等。）2、投射測(cè)驗(yàn)投射測(cè)驗(yàn)重要用于對(duì)人格、動(dòng)機(jī)等內(nèi)容的測(cè)量，它要求被測(cè)試者對(duì)某些模棱兩可或含糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過(guò)對(duì)這些反應(yīng)的分析來(lái)推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。常用的投射測(cè)驗(yàn)有：1）主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)2）羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)3）故事解釋測(cè)驗(yàn)四、基礎(chǔ)于模擬的測(cè)試情影模擬測(cè)驗(yàn)重要選用于管理人員和某些專(zhuān)業(yè)人員。常用的情影模擬測(cè)驗(yàn)有：1）公寫(xiě)處理2）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論3）角色扮演4）管理者游戲五、管理評(píng)價(jià)中心管理評(píng)價(jià)中心是一套人員測(cè)評(píng)程度，而不是詳細(xì)的工具，更不是某個(gè)地方的名稱(chēng)。評(píng)價(jià)中心的最大特點(diǎn)是重視情景模擬。因?yàn)樵u(píng)價(jià)中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評(píng)價(jià)各層管理人員的重要技術(shù)工具。評(píng)價(jià)中心所測(cè)的要素包括：①管理技能②人際技能③認(rèn)知能力④工作與職業(yè)動(dòng)機(jī)⑤個(gè)性特性⑥領(lǐng)導(dǎo)能力⑦特性。1992年中國(guó)人民大學(xué)勞感人事學(xué)院在國(guó)內(nèi)最早引人并使用該項(xiàng)技術(shù)。第六章績(jī)效考核與管理第一節(jié)績(jī)效考核與管理概述一、基本概念1、績(jī)效概念：是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過(guò)程和產(chǎn)出統(tǒng)計(jì)?？?jī)效能夠從組織績(jī)效、部門(mén)（團(tuán)體）績(jī)效、個(gè)體績(jī)效三個(gè)子層次?？?jī)效的根基都起源于員工的績(jī)效。（單項(xiàng)選擇）2、績(jī)效考核概念：又叫績(jī)效評(píng)定，或績(jī)效評(píng)價(jià)，它通過(guò)系統(tǒng)的措施、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3、績(jī)效考核原理：設(shè)定清楚的工作目標(biāo)和合理的考核措施，予以員工公正的酬勞和激勵(lì)。讓員工懂得他要做什么、怎么做以及怎樣取得回報(bào)?？?jī)效考核重視工作過(guò)程還是成果，取決于組織的文化，取決于組織想通過(guò)績(jī)效考核達(dá)成什么樣的目標(biāo)，針對(duì)不一樣的關(guān)重視點(diǎn)，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單項(xiàng)選擇）關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核重視員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容重要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單）關(guān)注成果的績(jī)效考核重視工作的最后業(yè)績(jī)，以工作成果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容重要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。（單）3、績(jī)效管理概念：通過(guò)對(duì)雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最后使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過(guò)程?？?jī)效管理所強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)方面有：（簡(jiǎn)答）1）就目標(biāo)及怎樣達(dá)成目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它尤其強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提升3）績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)成果導(dǎo)向，并且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。同單純的考核相比，它更重視將來(lái)，更重視長(zhǎng)期，更重視參加。二、績(jī)效考核的目標(biāo)、功效的原理1、目標(biāo)：美國(guó)行為學(xué)家約翰。伊凡斯維。績(jī)效考核最根本的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。2、績(jī)效考核的功效：①管理方面的功效：從管理的角度看，績(jī)效考核能夠?yàn)槿肆Y源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)。②員工發(fā)展方面的功效：從員工個(gè)人發(fā)展角度來(lái)看，績(jī)效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺陷和提升績(jī)效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。從心理學(xué)的角度來(lái)看績(jī)效的特點(diǎn)有：1）導(dǎo)向性2）反饋性3）懼怕性考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是人所共知的，并且在考核開(kāi)始前很長(zhǎng)時(shí)間就確定下來(lái)?？己说姆答佇允侵该饕芽己说某晒敿?xì)地反饋給員工本人，使其懂得自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改進(jìn)，提升工作的有效性?？己说膽峙滦允侵该骺己私o員工帶來(lái)了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)整員工行為作用。三、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)：1、“三公”標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開(kāi)地對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)。2、有效溝通標(biāo)準(zhǔn)3、全員參加標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核活動(dòng)絕對(duì)不但僅是人力資源部門(mén)的職責(zé)，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。4、上級(jí)考核與同級(jí)考核并用標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績(jī)效考核的流程績(jī)效考核全過(guò)程包括計(jì)劃、實(shí)行、成果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述）計(jì)劃：1、確定工作要項(xiàng)；2、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行：1、績(jī)效輔導(dǎo)；2、考核算施；3、績(jī)效面談反饋應(yīng)用：1、成果用于人力資源各步驟；2、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一、確定工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)是指工作成果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動(dòng)。一個(gè)工作，其工作要項(xiàng)的選擇一般不超出4~8個(gè)。一般是依照工作闡明書(shū)來(lái)確定的。二、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)久遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，以便在實(shí)際操作過(guò)程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功效。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)：1）要明確2）。要可衡量3）要切合實(shí)際4）要難度適中5）要有辨別度（選擇）3、一個(gè)良好的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：①員工在本次考核期間需要達(dá)成什么樣的工作目標(biāo)？②達(dá)成目標(biāo)的成果是怎樣的？期限有何安排？③怎樣評(píng)價(jià)這些成果是好是壞？④怎樣搜集員工工作成果的信息？三、績(jī)效輔導(dǎo)這個(gè)中間步驟是績(jī)效考核循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最核心的一個(gè)步驟。詳細(xì)重要包括兩個(gè)方面的工作：1、績(jī)效溝通更多地溝通還體目前績(jī)效實(shí)行的過(guò)程中，重要有兩個(gè)目標(biāo)：1）計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整2）過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)搜集和統(tǒng)計(jì)員工的績(jī)效信息重要有的原因：1）提供績(jī)效評(píng)定的事實(shí)依據(jù)2）提供績(jī)效改進(jìn)的有利依據(jù)3）發(fā)覺(jué)優(yōu)秀績(jī)效和不良績(jī)效產(chǎn)生的原因2、數(shù)據(jù)搜集搜集和統(tǒng)計(jì)員工的績(jī)效信息重要有如下幾點(diǎn)原因：①提供績(jī)效評(píng)定的事實(shí)依據(jù)②提供績(jī)效改進(jìn)的有利依據(jù)③發(fā)覺(jué)優(yōu)秀績(jī)效和不良績(jī)效產(chǎn)生的原因隨時(shí)搜集員工績(jī)效的有關(guān)數(shù)據(jù)，搜集措施包括：①觀測(cè)法②工作統(tǒng)計(jì)法③核心事件法④有關(guān)人員反饋法。（選擇）四、考核算施考核算施就是對(duì)被考核者的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)定，一般來(lái)說(shuō)包括如下內(nèi)容：1、確定考核者2、確定考核周期和措施確定考核者有：①上級(jí)評(píng)定，這是老式考核方式，也是績(jī)效考核制度的核心所在。②自我評(píng)定。這種措施的優(yōu)點(diǎn)在于能夠提升員工在績(jī)效考核中的參加程度。③下級(jí)評(píng)定。用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)④同事評(píng)定⑤用戶評(píng)定。適合用于服務(wù)業(yè)或組織的營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)部門(mén)⑥二級(jí)評(píng)定與小組評(píng)定五、績(jī)效反饋（也是績(jī)效面談反饋）六、成果應(yīng)用1、在人力資源管理各步驟中的用途績(jī)效考核的成果能夠作為工資等級(jí)晉升（降）和績(jī)效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌2、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在制定績(jī)效改進(jìn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意如下要點(diǎn)：①切合實(shí)際。②時(shí)間約束。③詳細(xì)明確。3、績(jī)效計(jì)劃修訂績(jī)效計(jì)劃修訂應(yīng)考虛的方面：（不作要求）①績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效考核內(nèi)容（包括工作要項(xiàng)、核心績(jī)效指標(biāo)等）②績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)值（包括核心績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）③績(jī)效指引與強(qiáng)化的措施及績(jī)效考核與回報(bào)措施第三節(jié)績(jī)效考核措施一、常用的考核措施：1、圖表評(píng)定法是考核績(jī)效中最簡(jiǎn)單也是最常用的工具。圖表評(píng)價(jià)法操作起來(lái)比較簡(jiǎn)單，但因?yàn)榈燃?jí)之間的辨別沒(méi)有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定的時(shí)候?qū)己苏叩囊蕾囂?，主觀色彩較重2、交替排序法即依照某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工由最佳到最壞加以分等。3、配對(duì)比較法這種措施的優(yōu)勢(shì)在于得到的考核成果愈加可靠，不過(guò)它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作4、強(qiáng)制分布法實(shí)行強(qiáng)制分布法的重要目標(biāo)就是在員工之間形成更大的績(jī)效等級(jí)差異。（選擇）不過(guò)，若部門(mén)中優(yōu)秀員工諸多，這種措施就不太適合，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。交替排序法、配對(duì)比較法和等級(jí)分布法都是一個(gè)相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的措施。絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)（例如圖表評(píng)定法）能夠反應(yīng)員工的實(shí)際工作績(jī)效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)有某些也許不一樣樣，絕對(duì)考核和相對(duì)考核各有利弊，要依照考核的目標(biāo)靈活選用。5、核心事件法由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建。（選擇）核心事件法常常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一個(gè)補(bǔ)充，但就它自身來(lái)說(shuō)，在對(duì)員工進(jìn)行比較或在作出與之有關(guān)的薪資提升決議時(shí)，也許不會(huì)有太大用處。6、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法這是一個(gè)基于核心事件法的量化的評(píng)定措施，將描述性核心事實(shí)評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來(lái)?？?jī)效考核的措施多個(gè)多樣，以上幾個(gè)是比較常用的考核措施。另外尚有三種：①行為觀測(cè)評(píng)價(jià)法②組織行為修正法③評(píng)價(jià)中心法。二、績(jī)效考核模式的新趨勢(shì)：1、360度反饋評(píng)價(jià)也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。360度反饋評(píng)價(jià)重要應(yīng)當(dāng)服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行人事管理，如提升、工資確定或績(jī)效考核等。2、平衡記分卡，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過(guò)財(cái)務(wù)（financial）、客戶（customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（internalbusinessprogress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。三、考核過(guò)程中也許出現(xiàn)的問(wèn)題及處理的措施（論述）1、工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確這是導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效的常見(jiàn)原因之一，處理這種問(wèn)題最佳的措施是用某些描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。假如也許的話，最佳能深入就每一評(píng)價(jià)要素的等級(jí)辨別作出闡明。2、暈輪效應(yīng)某首先評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實(shí)踐中處理這一問(wèn)題的有效措施是，要讓考核者本人懂得在一個(gè)人對(duì)其他人的認(rèn)知過(guò)程中也許會(huì)出現(xiàn)這么的問(wèn)題，以便督促其故意識(shí)地去防止這一問(wèn)題的出現(xiàn)。3、居中趨勢(shì)居中趨勢(shì)意味著所有員工無(wú)論干得好干得壞，都被簡(jiǎn)單的評(píng)定為“中”的等級(jí)。防止這種情況發(fā)生的一個(gè)有效的措施就是采取等級(jí)評(píng)定法。4、偏松或偏緊傾向防止這種問(wèn)題的措施就是假定一個(gè)強(qiáng)制的工作績(jī)效分布百分比5、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)被考核者之間的個(gè)人差異有時(shí)候會(huì)影響他們所得到的評(píng)價(jià)。這些實(shí)際上是人們對(duì)老年人和女性員工的偏見(jiàn)引起的。6、員工過(guò)去的績(jī)效情況考核者已經(jīng)對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以變化。既然考核的過(guò)程中輕易出現(xiàn)這么多的問(wèn)題，怎樣才能盡也許防止這些問(wèn)題發(fā)生呢？有有如下幾點(diǎn)可注意：（簡(jiǎn)答題）①要搞清楚在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中輕易出現(xiàn)的問(wèn)題，故意識(shí)地加以防止②要依照需要正確地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具，考慮到各個(gè)工具分別有其優(yōu)缺陷，能夠考慮幾個(gè)工具的綜合使用③要謹(jǐn)慎挑選考核者并對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)④要排除某些外部原因?qū)?jī)效評(píng)價(jià)的影響。第四節(jié)績(jī)效反饋面談績(jī)效面談的目標(biāo)一般有：（簡(jiǎn)答題）1、讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核成果，作為改進(jìn)其此后工作的依據(jù)2、給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，了解下屬工作的實(shí)際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)能夠予以他們所需要的協(xié)助3、共同討論下屬將來(lái)的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。一、績(jī)效面談的重要類(lèi)型：1、以制定開(kāi)發(fā)計(jì)劃為目標(biāo)的績(jī)效面談在這種面談中，被考核者的工作績(jī)效是令人滿意的，并且即將被提升。2、以維持既有績(jī)效為目標(biāo)的績(jī)效面談這種面談的對(duì)象是那些雖然工作績(jī)效尚令人滿意，但卻暫時(shí)不能得到提升的員工。3、以績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃為目標(biāo)的績(jī)效面談當(dāng)員工的工作績(jī)效不令人滿意，但有改進(jìn)的也許時(shí)，進(jìn)行績(jī)效面談的目標(biāo)就是制定一個(gè)行動(dòng)績(jī)效來(lái)改進(jìn)目前的這種令人失望的績(jī)效情況。二、面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備包括：1、管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備2、讓員工做好準(zhǔn)備3、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)三、進(jìn)行績(jī)效面談（怎樣進(jìn)行績(jī)效面談）1、營(yíng)造良好的面談氣氛2、闡明面談的目標(biāo)3、通知考核的成果4、請(qǐng)下屬自述原因，主管說(shuō)取意見(jiàn)5、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃6、結(jié)束面談7、整頓面談統(tǒng)計(jì)，向上級(jí)主管報(bào)告。四、注意事項(xiàng)（主持面談的管理人員在面談中注意）1、真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而詳細(xì)3、雙向溝通，多問(wèn)少講4、提出建設(shè)性意見(jiàn)。第五節(jié)績(jī)效管理效果評(píng)定衡量一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效到少能夠從四個(gè)方面考慮：1、信度是績(jī)效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核成果反應(yīng)績(jī)效情況的準(zhǔn)許確性程度。信度要求重要體目前再測(cè)信度和評(píng)定者信度上。2、效度是衡量系統(tǒng)對(duì)于與績(jī)效有關(guān)的所有有關(guān)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測(cè)量的工作績(jī)效的所有方面。這一效度常常被稱(chēng)為內(nèi)容效度。3、可接收度反應(yīng)組織員工（包括考核者和被考核者）對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。4、完備性指績(jī)效管理系統(tǒng)用于不一樣考核目標(biāo)的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是組織對(duì)自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一個(gè)回報(bào)。這些貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵(lì)優(yōu)秀員工是當(dāng)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)）（簡(jiǎn)答題）1、賠償勞動(dòng)消耗這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的本功效2、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配備人力資本三、薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)：1、公平性標(biāo)準(zhǔn)薪酬需實(shí)現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不一樣組織中類(lèi)似職位的薪酬水平基本相同。內(nèi)部公平是指同一組織不一樣職位所取得薪酬與職位貢獻(xiàn)成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所取得薪酬可比。2、競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)準(zhǔn)3、激勵(lì)性標(biāo)準(zhǔn)4、從實(shí)際出發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、福利四個(gè)組成部分）1、基本工資是指酬勞中相對(duì)不變的那部分。2、績(jī)效工資是酬勞中的變動(dòng)部分，它是隨員工工作績(jī)效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反應(yīng)不一樣員工或不一樣群體之間的績(jī)效水平的差異。3、激勵(lì)工資是與員工將來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成間就已經(jīng)確定，通過(guò)支付工資達(dá)成影響員工將來(lái)行為的作用。對(duì)于超額完成工作部分設(shè)置的懸賞。4、福利是一個(gè)固定的勞動(dòng)在本，又叫做間接薪酬。包括國(guó)家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、薪酬體系的影響原因（影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的原因分為：1、戰(zhàn)略2、職位3、素質(zhì)4、績(jī)效5、市場(chǎng)）戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。1、戰(zhàn)略（包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點(diǎn)：1）創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績(jī)效工資所占的比重大，因此激勵(lì)工資部分所占比重往往也很大）2）迅速成長(zhǎng)階段（這一時(shí)間對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力都有較高的要求）3）成熟階段（這些組織提供較有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、激勵(lì)工資和福利。）4）衰退階段（組織為了加強(qiáng)成本控制，應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而贏利，轉(zhuǎn)移陣地）②組織薪酬有三種選擇：1）市場(chǎng)領(lǐng)先2）市場(chǎng)滯后3）市場(chǎng)匹配2、職位常見(jiàn)的一個(gè)依照職位情況確定薪酬水平的做法是以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬確定法。職位重要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。3、資質(zhì)資質(zhì)的組成包括：①知識(shí)（知）②能力（能）③態(tài)度（愿）4、績(jī)效5、市場(chǎng)首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況；其次，因?yàn)閷?duì)勞動(dòng)力的需求是對(duì)產(chǎn)品需求的一個(gè)派生需求，薪酬支付實(shí)際上是組織進(jìn)行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又不可防止地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格的影響。6、薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過(guò)抽樣的措施，針對(duì)某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供有關(guān)某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)?！锬壳拔覈?guó)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)有：①政府部門(mén)②管理咨詢機(jī)構(gòu)③媒體④學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)（論述）（答七個(gè)標(biāo)題）一、薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的目標(biāo)：（簡(jiǎn)答題）1）對(duì)類(lèi)似組織中類(lèi)似的職位酬勞情況進(jìn)行調(diào)整，然后依照市場(chǎng)價(jià)格直接確定工資。2）將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并依照每個(gè)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值確定工資水平。3）為確定福利方案搜集有關(guān)養(yǎng)老金、保險(xiǎn)、休假等有關(guān)信息。二、確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值1、工作評(píng)價(jià)的措施和技術(shù)（衡量工作價(jià)值的經(jīng)典措施是工作評(píng)價(jià)）（單項(xiàng)選擇）工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1）薪酬要素2）依照這些薪酬要素對(duì)組織的重要性程度確定其權(quán)重分派方案★常見(jiàn)的工作評(píng)價(jià)措施有：1）工作重要性排序法是最早的系統(tǒng)，也是最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評(píng)定者依照工作重要性的次序，分別做成標(biāo)明各種工作義務(wù)和責(zé)任的卡2）工作分類(lèi)法組織就能夠依照不一樣的工作類(lèi)別而不是詳細(xì)的工作確定薪酬水平3）要素計(jì)點(diǎn)法是一個(gè)定量的工作評(píng)價(jià)過(guò)程，通過(guò)計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來(lái)確定該工作的相對(duì)價(jià)值。要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段一般使用的工作評(píng)價(jià)措施，這是因?yàn)椋海ㄟx擇）①要素計(jì)點(diǎn)法通用性好②要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀③要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng)4）要素比較法它與要素計(jì)點(diǎn)法的不一樣之處在天，被評(píng)價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類(lèi)似職位歸入同—工資等級(jí)四、確定每—工資級(jí)別表示的工資水平——工資曲線工作曲線：反應(yīng)每個(gè)點(diǎn)集中各職位的目前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級(jí)之間的關(guān)系，是工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性體現(xiàn)，即：將工資與工作評(píng)價(jià)的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。五、確定薪酬浮動(dòng)幅度這一步就是確定出處在同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不一樣員工的薪酬也許的浮動(dòng)范圍。六、設(shè)計(jì)等級(jí)重疊重疊是指一個(gè)薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級(jí)薪酬等級(jí)的最高工資水平要低的情況。設(shè)計(jì)等級(jí)重疊的做法使低等級(jí)的員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)或資歷的優(yōu)越而取得與更高等級(jí)的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動(dòng)幅度相類(lèi)似的激勵(lì)作用。第三節(jié)薪酬模式★常見(jiàn)的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來(lái)看，使用最多的是職位工資制（單項(xiàng)選擇）此種薪酬模式，重要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級(jí)也是晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。缺陷：1、如員工長(zhǎng)期得不到晉升，將影響其工作積極性。2、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)（單項(xiàng)選擇）這種薪酬模式，適合于知識(shí)型、技能型員工組織（單項(xiàng)選擇）三、績(jī)效工資制在確定薪酬時(shí)，重要依據(jù)績(jī)效成果?？?jī)效工資制同樣存在問(wèn)題：（簡(jiǎn)答題）1、對(duì)員工而言，績(jī)效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。2、績(jī)效與能力和態(tài)度并不完全相等。3、績(jī)效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場(chǎng)、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績(jī)效的重要原因4、諸多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績(jī)效相聯(lián)系，極難用績(jī)效衡量。5、導(dǎo)致機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義，追求短期的績(jī)效，不利于組織的久遠(yuǎn)發(fā)展。四、計(jì)時(shí)工資制是依照員工的工作時(shí)間付給酬勞的工資制度。五、計(jì)件工資制計(jì)件工資制是把員工的酬勞同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先要求計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算勞動(dòng)酬勞的工資制度。計(jì)件工資制一般也是針對(duì)操作性工人而使用，另外營(yíng)銷(xiāo)人員依照銷(xiāo)售額取得的工資也是計(jì)件工資的一個(gè)形式。1、計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)：（簡(jiǎn)答題）①將勞動(dòng)酬勞與勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。②計(jì)件工資的計(jì)算與分派的實(shí)現(xiàn)都有詳細(xì)、明確的要求，在工資分派上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此能夠刺激勞動(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動(dòng)成果，努力提升勞動(dòng)技能，提升生產(chǎn)率。2、計(jì)件工資制的缺陷：①勞動(dòng)者諸多勞動(dòng)成果無(wú)法很直接體目前產(chǎn)品或銷(xiāo)售額上。②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤(rùn)等指標(biāo)。③在單位處在盈虧分界點(diǎn)或利潤(rùn)為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大，計(jì)件工資難以為繼。④輕易出現(xiàn)對(duì)所干工作的技術(shù)復(fù)雜、純熟、精準(zhǔn)及繁重等不一樣方面的要求，導(dǎo)致老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性減少。⑤因?yàn)閱挝唤?jīng)濟(jì)效益下降，導(dǎo)致計(jì)件單價(jià)下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃重要有兩種方式：1、以節(jié)約成本為基礎(chǔ)；2、以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)一、斯坎倫計(jì)劃1、這是組織對(duì)員工在成本減少方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。2、斯坎倫計(jì)劃更樂(lè)于將員工當(dāng)作是合作人而不但僅是完成組織交付任務(wù)的勞開(kāi)工具。3、斯坎倫計(jì)劃是通過(guò)勞動(dòng)成本的節(jié)約情況對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，當(dāng)勞動(dòng)成本占該成本所產(chǎn)生的銷(xiāo)售額的比率低于某一特定的標(biāo)按時(shí)，組織和員工就能夠共同分享節(jié)約所得。4、斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的標(biāo)準(zhǔn)：1）一致性2）能力3）參加制4）公平性5、因此該獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃適合用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。二、拉克計(jì)劃它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克計(jì)劃主張研究組織過(guò)支幾年的統(tǒng)計(jì)，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值（凈產(chǎn)值）的百分比為標(biāo)準(zhǔn)百分比，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。三、收益分享計(jì)劃1、激勵(lì)員工共同努力以達(dá)成組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來(lái)的額外收益。2、斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的早期形式。3、收益分享計(jì)劃與利潤(rùn)分享計(jì)劃的相同：收益分享計(jì)劃也激勵(lì)員工在以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的酬勞計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)，不過(guò)，收益分享計(jì)劃更多的是像個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃那樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。四、利潤(rùn)分享計(jì)劃1、依照這個(gè)計(jì)劃，假如組織利潤(rùn)超出某個(gè)最低水平，員工們就能夠取得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤(rùn)的某個(gè)百分比。2、在實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)，組織面考慮三方面的問(wèn)題：①員工分享利潤(rùn)的百分比②分派方式③支付形式（多項(xiàng)選擇）3、一般組織在制定利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)就會(huì)明確一個(gè)詳細(xì)的利潤(rùn)分派總額，員工能夠分享利潤(rùn)的5%~50%不等的數(shù)額。4、利潤(rùn)分享計(jì)劃能夠采取現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結(jié)合的方式。（多項(xiàng)選擇）5、在某些國(guó)家，員工離開(kāi)組織時(shí)若尚未退休，則這筆獎(jiǎng)金不會(huì)發(fā)給員工，這對(duì)員工的跳槽形成了約束。6、收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)分在于：（簡(jiǎn)答題）利潤(rùn)分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來(lái)分派酬勞；使用某一群體或工廠的績(jī)效衡量原因。收益分享計(jì)劃是依照組織利潤(rùn)制定的某一共識(shí)來(lái)分派酬勞，能夠用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)替代現(xiàn)金；使用組織層面上的績(jī)效衡量原因。五、員工持股計(jì)劃1、員工持股計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)資本被以為是帶動(dòng)硅谷高速成長(zhǎng)的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)。2、員工持股計(jì)劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一個(gè)新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。3、在國(guó)內(nèi)，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)并沒(méi)有明確的法律法規(guī)對(duì)員工持股的管理和動(dòng)作進(jìn)行指引和規(guī)范，國(guó)內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在探索和嘗試階段，并沒(méi)有一個(gè)普遍合用的形式。4、員工持股計(jì)劃的目標(biāo)：（簡(jiǎn)答題）①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工分享組織的成功③獎(jiǎng)勵(lì)為組織連續(xù)貢獻(xiàn)的員工，讓其不停地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值④不停吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。5、員工持股的激勵(lì)力度不小于其他酬勞形式的原因有：①其回報(bào)的長(zhǎng)期性②其回報(bào)的不確定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成一定的要求時(shí)，對(duì)其在一定期期內(nèi)可購(gòu)得或獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一個(gè)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方式。能夠分為非激勵(lì)型股票期和激勵(lì)型股票期權(quán)兩種。員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對(duì)比，員工持股計(jì)劃面對(duì)組織全體員工；股票期權(quán)所激勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營(yíng)者。七、其他其他的計(jì)劃：1、風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃2、平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是向新員工或既有員工傳授其完成本職工作所必需的有關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過(guò)程，是由企業(yè)安排的對(duì)本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。企業(yè)將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個(gè)新的目標(biāo)。首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括處理問(wèn)題的技能、溝通的技能以及團(tuán)體建設(shè)的技能等。其次，更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)組織的吸引力，強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類(lèi)1、培訓(xùn)的內(nèi)容有：重要有兩個(gè)方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。①職業(yè)技能重要包括基本知識(shí)技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能上。②職業(yè)品質(zhì)重要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。③培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性：1）上層管理者的職者是對(duì)整個(gè)企業(yè)管理全面負(fù)責(zé)。2）基層管理人員在企業(yè)中處在橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的措施。3）各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識(shí)、提升技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。4）一般員工應(yīng)依照工作闡明書(shū)和規(guī)范要求，培訓(xùn)他們的操作技能。2、培訓(xùn)類(lèi)型：?jiǎn)T工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類(lèi)型。1）崗前培訓(xùn)是以企業(yè)新錄用的員工為對(duì)象的集中培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個(gè)方面：①由人力資源部門(mén)提供的信息②由新員工所在部門(mén)提供的信息。2）在崗培訓(xùn)是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門(mén)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過(guò)硬的員工在日常工作過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指引。為使在崗培訓(xùn)的效果更為明顯，可按下列步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個(gè)過(guò)程③演示結(jié)束后，要激勵(lì)員工提問(wèn)④讓員工自己動(dòng)手做⑤繼續(xù)觀測(cè)員工的工作，并提出反饋意見(jiàn)，直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對(duì)操作過(guò)程感到滿意為止。在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來(lái)的一個(gè)培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者能夠迅速得到工作績(jī)效的反饋，學(xué)習(xí)效果好。在崗培訓(xùn)有時(shí)候會(huì)打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。3）離崗培訓(xùn)是員工離開(kāi)實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。4）員工業(yè)余自學(xué)三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的利用有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為：1、經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論3、社會(huì)學(xué)習(xí)理論1、經(jīng)典條件反射理論是俄國(guó)生物學(xué)家伊萬(wàn)？巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究重要是教會(huì)狗聽(tīng)到鈴聲后做出分泌唾液的反應(yīng)。2操作條件反射理論它以為行為是其成果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納以為行為并不是由反射或先天決定的，會(huì)增加這種行為的頻率。假如人們的行為得到了積極的強(qiáng)化，則最有也許重復(fù)這種令人滿足的行為。假如獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)之后，會(huì)最為有效。3、社會(huì)學(xué)習(xí)理論個(gè)體不不過(guò)通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過(guò)觀測(cè)或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展。榜樣影響是社會(huì)