2025年企業(yè)成本控制與優(yōu)化策略匯編

全面成本管理文集

價值鏈分析法在企業(yè)成本管理中應(yīng)用摘要:針對目前大多數(shù)企業(yè)在成本管理的認識和實

踐上的不完善性，本文把MBA課程中有關(guān)資源分析的新理論一一價值鏈分析法，應(yīng)用于成本

管理，從而分析成本行為的構(gòu)造性影響原因，并通過控制其來重建價值鏈，從戰(zhàn)略高度減少

成本，文章還對企業(yè)怎樣來得成本優(yōu)勢的持久性進行了分析。關(guān)鍵詞成本管理價值鏈分析法

重構(gòu)價值鏈

大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面輕易陷入種種誤區(qū)，如管埋者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽視

對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的每一種單項活匆進行

成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)絡(luò)的高度來審閱企業(yè)成本；3,成本分析的措施過度

依賴于會計措施和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學(xué)院MBA課程中就企業(yè)資源分析提出一種新理論一一價值鏈分析法，即運用

系統(tǒng)性措施來考察企業(yè)各項活動和互相關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。筆者認為，企

業(yè)成本管理的本質(zhì)目的應(yīng)當(dāng)是通過企業(yè)行為獲得低于其競爭者的累積成本，贏得成木優(yōu)勢。

因此欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計措施角度來考察企業(yè)成本。本文擬從如

下幾種方面來論述：1，識別企業(yè)自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產(chǎn)；2,從價值

鏈角度分析企業(yè)成本行為的構(gòu)造性影響原因；3,通過控制多種影響成本原因或重構(gòu)企業(yè)價值

鏈的途徑，從戰(zhàn)略高度上為減少企業(yè)的成本；4,長時間的維持鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，獲得成本

優(yōu)勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有?關(guān)的價值活動企業(yè)的價值活動可以分為五種重

要活動和四種輔助活動。五種重要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等有關(guān)活

動：（2）生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的有關(guān)活動：（R）產(chǎn)出性活動，如產(chǎn)成品的

運送、儲存、客戶聯(lián)絡(luò)、定單處理等；（4）銷售活動，意在讓顧客理解和購置商品，如廣告、

促銷、銷售機構(gòu)的費用等；（5）服務(wù)活動，包括培訓(xùn)、修理、維護保養(yǎng)、部件更新等，意在

提高產(chǎn)品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購置用于企業(yè)價值鏈所有投入的活動，如購置

原料、用品，購建固定資產(chǎn)等；（2）技術(shù)開發(fā)活動，所有價值活動都波及技術(shù)成分，如新產(chǎn)

品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等；（3）人力資源管理活動，包括員

工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、鼓勵等；（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，氏指廠房設(shè)施、機器設(shè)備等硬件，也

包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。

企業(yè)的價值活動尚有其他分類，如根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種：1,直接活動,

指直接為買方發(fā)明價值的活動，如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動；（2）間接活動，指保證宜接活

動的持續(xù)成為也許的活動，此類活動范圍廣，內(nèi)容多，輕易忽視；（3）質(zhì)量保證活動，指那

些保證企業(yè)各項價值活動質(zhì)量的活動，如商標(biāo)注冊、聘任法律顧問、吞并收購等資產(chǎn)重組等

活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質(zhì)量保證活動的成本,

在企業(yè)的成本管理中尚未得到對的認識和足夠重視，本文將著重闡明。

二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行

為。管理者能抓住企業(yè)成本的重要構(gòu)成部分，而那些目前所占比例較小，但正處在增長狀態(tài)，

并且最終能變化企業(yè)成本構(gòu)造的價值活動卻輕易被忽視，把價值鏈分析措施應(yīng)用于成本管理,

也許會克服這一點。

企業(yè)每項價值活動的成本包括：

1,外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2,人力資源

成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源獲得的成本（招聘、錄取、安

頓等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、進修等），人力資源保持成

本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福

利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3,資本化費用：指受益期在一年或超過一年的

一種營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機器設(shè)備、勞動工具、運送工具等），無

形資產(chǎn)（專利、商標(biāo)等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設(shè)備的改

良支出等）。

在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是

產(chǎn)生一種反應(yīng)成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的

突破口。

怎樣分攤成本？總的原則是：外購經(jīng)營投入成本和人力資源成本應(yīng)分攤到它們發(fā)生的活

動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使月影響較大的活動中去。一般采用三

種分攤措施：1，當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定期，可直接分攤，如生產(chǎn)成

本；2,雖不能認定直接關(guān)系，但可確認會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分攤，如固定

資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；3,既無因果關(guān)系，又不能估計其效益，

則成本在當(dāng)期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當(dāng)期費用。

以上成本分攤應(yīng)以某一會計年度或者經(jīng)營年度為時期界線，它有別于會計記帳的分攤，

這種成本分攤的數(shù)據(jù)重要是供戰(zhàn)略決策參照，故精確度規(guī)定可根據(jù)成本效益原則調(diào)整，適可

而止。

通過成本歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之

和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，并且伴隨現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，

在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接

成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業(yè)成本的溝造性原因企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多原因

在對企'也的價值行為發(fā)生著影響，并進而影響著企業(yè)的成本。這些原因之間的互相作用，決

定了企業(yè)的價值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種原因能成為企業(yè)成本水平的唯一原因，即企

業(yè)成本是一種多元函數(shù)。分析企業(yè)價值活動的影響原因，有助于企業(yè)歷來源上判斷其成本行

為，并對怎樣變化其成本行為有一種深層次的認識。

結(jié)合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理

論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)如下影響成本的構(gòu)造性原因：

第一，企業(yè)規(guī)模選擇，規(guī)模的擴張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素到達

一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，明顯減少了成本。不過，當(dāng)規(guī)模超過一定程度,

會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的減少，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟超過臨界點，

轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)某潭龋垣@得盡量低的成本。

第二，級差地租效應(yīng)，地理位置顯然是影響企、也成本的?種獨立性原因，地理位置導(dǎo)致

了企業(yè)在勞動力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料?、產(chǎn)品消費需求、運送模式、通訊、工資

水平、稅收承擔(dān)等方面的差異。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有也許獲得超過社會平均利潤的超額利

潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業(yè)在這

方面無所作為,企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、

置換地產(chǎn)等措施來減少成本。

第三，學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，企業(yè)進入某一產(chǎn)業(yè)后，伴隨時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計

劃、組織調(diào)戊、提高勞動效率、改善運作流程、資產(chǎn)運月效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多減

少成本的機理和經(jīng)驗，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直接成果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是

學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得減少成本的經(jīng)驗，

也同步因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。

第四，生產(chǎn)能力的運用程度企業(yè)生產(chǎn)能力的運用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的

投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷方略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每畢生

產(chǎn)周期的不一樣階段，其生產(chǎn)能力運用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動原

因的影響，對這種運用率的變化的調(diào)控水平，決定了企業(yè)成本削減或增長的介理程度。

第五，整合和聯(lián)絡(luò)。整合問題波及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。

過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會導(dǎo)致企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對

市場反應(yīng)遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過度依賴外界，自身發(fā)展專業(yè)化。這兩種狀況都不

利于企業(yè)減少成本。合適地運用整合，可以防止運用高于自制成本的市場成本，使企業(yè)回避

侃價能力較強的供應(yīng)商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮

此舉與否有助于減少成本，還應(yīng)考慮與否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)絡(luò)問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)

部聯(lián)絡(luò)和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)絡(luò)。價值鏈中活動是互相聯(lián)絡(luò)的,變化其中?項活動的實行方

式，有時會產(chǎn)生意想不到的減少成本的成果。

四，尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影

響成本的構(gòu)造性諸原因，根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或變化影響

它們的構(gòu)造性原因，來獲得成本優(yōu)勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設(shè)計、

生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

（一）控制影響成本的構(gòu)造性原因1,選擇規(guī)模?？梢杂脠D象來闡明通過選擇規(guī)模到達

減少成本的目的。圖1闡明了三種不一樣規(guī)模的成本構(gòu)造，甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、

大企業(yè)的平均成本曲線，根據(jù)市場需求選擇規(guī)模。如需求為Q1時，則規(guī)模選甲，由于此時甲

的平均成本A1較低；同理，當(dāng)需求無Q3時，選擇乙規(guī)模，平均成本A2較低。而丙代表的規(guī)

模，只有在需求相稱大時才是可取的。如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家如下是虧損的，當(dāng)

發(fā)展到35至70家時是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤率達12%.2,控制地理位置原

因。此原因在企業(yè)生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運送分派方面對成本發(fā)生影響。選擇地理位置

要考慮：靠沂原料產(chǎn)地：能源供應(yīng)充足：水源有保訐：氣侯合適：運送成本相對低：人力資

源分布；靠近消費市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機構(gòu)的分布等。

3,學(xué)習(xí)知識管理。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得企業(yè)加強學(xué)習(xí)管理成為必須。企業(yè)應(yīng)結(jié)合競爭戰(zhàn)

略制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目的，對戰(zhàn)略知識進行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的

組織構(gòu)造，把學(xué)習(xí)納入評聘協(xié)議并作為人事評價根據(jù)，審定內(nèi)部培訓(xùn)計劃和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)效率和

質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點和基準(zhǔn)點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防備措

施，運使用方法律手段保護知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)應(yīng)充足運用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET,熟悉世界金融

市場、資本市場、人才市場、同行業(yè)市場的運作、發(fā)展趨勢，對多種機會和危機要具有一定

前瞻性。深圳華為高科技企業(yè)由于善于分析世界市場變化狀況，并采用一定防備措施，在幾

年前的金融風(fēng)波中受損甚微。

4,均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)整市場需求波動。

企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是防止和制止生產(chǎn)中脫離

目的的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省

成本方面是行之有效的。在銷售上，通過籌劃在一定程度上調(diào)整需求波動，如把產(chǎn)品拓展到

周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客尸，吐李撤淡季奪，把競爭者擠到

需求波動大的細分市場。

5,識別聯(lián)絡(luò)和恰當(dāng)整合價值鏈內(nèi)部的成本原因往往是互相聯(lián)絡(luò)的，企業(yè)如能精確認識

這種聯(lián)絡(luò)并加以運用，是可以變化成本狀況的。如企業(yè)質(zhì)量成本是由防止檢查成本和產(chǎn)品損

失成本兩部分構(gòu)成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會減少，反之，前

者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)

金成本。整合和解散，都具有減少成本的也許性，系統(tǒng)地、全面地、恰當(dāng)?shù)剡\用整合是非常

必要的。聯(lián)想電腦企業(yè)在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本

優(yōu)勢明顯，是對的認識和處理整合和聯(lián)絡(luò)的典范。

（二）再造價值鏈重構(gòu)價值鏈可以獲得重大成本優(yōu)勢，源自兩個機理：其一，再造不等

于改善，價值鏈重構(gòu)將從主線上變化成本構(gòu)造；其二，企業(yè)在經(jīng)歷了一段波折后重新確認影

響成本的重大原因，從而變化其競爭基礎(chǔ)。再造價值鏈措施如：采用不一樣的工藝；運用自

動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產(chǎn)品）

整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品（化妝品）打入中國，但

進展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產(chǎn)銷，這一重構(gòu)價值鏈舉措，大幅減少了關(guān)稅、

運費和人工成本。二是美國西南航空企業(yè)曾長期穿梭于大機場，與眾多大企業(yè)正面交鋒，盈

利不佳，后來另辟溪徑，在中小都市間提供短程廉價服務(wù)：停機到再起飛只要15分鐘，以增

長航班密度，相稱于延長筑程；機上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客

可到登機口自動售票機購票，以節(jié)省傭金；所有投入新的波音飛機，以減少維修成本，這樣

再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。

五，長期維持、鞏固成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性：只有當(dāng)企業(yè)成本

優(yōu)勢的來源，對于競爭者來說，是難以復(fù)制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優(yōu)

勢的基本思緒有兩條：一是開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，并擴張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘（如

同國際貿(mào)易中的關(guān)稅壁壘），以防止經(jīng)驗擴散而競爭者入侵。詳細操作如建立同盟獲得特許

經(jīng)營權(quán)，保持級差地租，尋求政府政策扶持，尋求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優(yōu)

勢的來源。

例如四川長虹近年不停大打價格戰(zhàn)，憑借低價位爭奪市場份額，通過獲得令競爭對手望

洋興嘆的市場規(guī)模來開發(fā)和拓展成本優(yōu)勢的持久性來源。又例如，美國微軟企業(yè)是依托發(fā)明

專有排他的“視窗"Office軟件，并運用保護知識產(chǎn)權(quán)的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚

俗的成本優(yōu)勢。1998年微軟與通用汽車企業(yè)（全球500強之首）相比，銷售額是后者的5%,

而利潤卻占44%,股票市場價值是后者的2.4倍，成本優(yōu)勢可見一斑。

綜上所述，在企業(yè)成本管理中運用價值鏈分析措施的關(guān)鍵在于，認真分析和認定影響成

本的構(gòu)造性原因，然后針對這些原因?qū)で蟪杀緝?yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來

源，才能維持和鞏固成本優(yōu)勢。

現(xiàn)代成本管理措施初探成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略“無縫對接”的十種

方略成本戰(zhàn)略是邁克爾?波特提出的締造企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇之一，選擇成本優(yōu)勢

戰(zhàn)略，意味著企業(yè)必須高效運作，在滿足消費者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場，獲

得利益。成本戰(zhàn)略的實質(zhì)是“低成本戰(zhàn)略”，它為企業(yè)提高競爭優(yōu)勢提供了一種也許。

而戰(zhàn)略成本管理指的是在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇

與設(shè)計，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的減少，而不是在每一種環(huán)節(jié)上都追求成

木最低。

從戰(zhàn)略角度考慮，減少成本有兩種途徑，一種是通過提高運作效率和控制成本的技術(shù)與

技巧；另?種是通過減少產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而到達減少成本的目的。第-

種途徑是成本管理和成本控制層面的目的和職責(zé)，體目前詳細執(zhí)行環(huán)節(jié)：第二個途徑是成本

戰(zhàn)略的事情，是企業(yè)整體戰(zhàn)略課題要考慮的。

而戰(zhàn)略成本管理的終極目的是提高收益水平，提高成本效率，而非減少成本?！叭∩?/p>

”為戰(zhàn)略，對不一樣環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不一樣的目的、進行合適的取舍是戰(zhàn)略成本管理

的思想，它是一種決策過程，而非一種執(zhí)行和作業(yè)過程。

下面給大家展示了諾基亞企業(yè)在有關(guān)成本管理方面的幾種情景，這些情景將為我們描述

戰(zhàn)略成本管理中最經(jīng)典的做法和方略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，企業(yè)所獲

得的實質(zhì)性的收益：

方略一：產(chǎn)業(yè)鏈集群減少物流成本

情景一：

年，北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了150萬

平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞企業(yè)占地只有10萬平米，其他的面積,

所有分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠道而來的口本、美

國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資企業(yè)和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進入中國。

到年，工業(yè)園基本就絡(luò)，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了300億。至此，

歷時兩年，通過艱苦談判和溝通，一種現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造完畢了。諾基亞企業(yè)此舉是為提

高對消費者的反應(yīng)速度、減少總體成本而進行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的主旨是減少最終產(chǎn)品

成本，提高市場競爭能力。

在這個固定成本耗資龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的工業(yè)園中，諾基亞真的獲益了嗎？

過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是6個小時，不過常常出現(xiàn)斷貨的狀況。例如：

從機場運貨到企業(yè)的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關(guān)出港等等不可抗原因?qū)е碌?/p>

問題。為了減少斷貨的狀況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平米的臨時周轉(zhuǎn)庫，

導(dǎo)致成本的上升。

工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而很少出現(xiàn)斷貨的狀況。所有重要物料

基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立即失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)

園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)

聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

在沒有建立工業(yè)園時，盡管倉儲成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運送保險成本已經(jīng)減少到同行最

低，但仍然無法與目前的狀況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了諸多固定成本,

不過，這些固定成本在幾十年的攤銷過程中，與所獲得的競爭優(yōu)勢相比，已經(jīng)顯得微局限性

道了。

點評：物流成本的減少已經(jīng)在競爭中做到了極至，不過產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整，使得

我們重新認識了其中的成本空間。戰(zhàn)略與成本的互相配合在這里起到了關(guān)鍵的作用。這一點

正印證了當(dāng)今最流行的觀點：未來的競爭不是一種企業(yè)與另一種企業(yè)的競爭，也不是一種產(chǎn)

品與另一種產(chǎn)品的競爭；而是一種產(chǎn)業(yè)鏈與另一種產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，是一種產(chǎn)業(yè)群與另一種產(chǎn)

業(yè)群的競爭。由于它不僅僅減少了運行成本，對最終消費者的迅速響應(yīng)和大規(guī)模定制的也許

為企業(yè)競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。

方略二：運用地區(qū)優(yōu)勢合理配置人力資源成本

情景二：

諾基亞企業(yè)近來對在國內(nèi)的手機生產(chǎn)計劃安排進行了重新調(diào)整，變化本來同一系列手機

在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法：改為在東莞大量生產(chǎn)低級機，血在北京

適量生產(chǎn)高檔機，產(chǎn)量和品種計劃與其他資源對應(yīng)進行調(diào)整。

這一變化的決策基礎(chǔ)是為了盡量的減少成本。其中，人工成本是最大的一項支出，必須

謹慎看待。在北京，企業(yè)已經(jīng)給出了人力資源的市場價格，減少成本的空間非常小，為了保

持人員的穩(wěn)定性，企業(yè)不能把工資待遇減少到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低諸多，

缺陷是流動性大，并且，相比北京的工人，技能低并且不穩(wěn)定。針對這種狀況，諾基亞根據(jù)

自己生產(chǎn)的手機的特點，將高端手機放在北京生產(chǎn)，這些型號需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；

將簡樸功能手機放在東莞生產(chǎn)，這些型號的生產(chǎn)工藝簡樸、輕易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)

市場份額；這種安排既減少了人工成本，也同步減少了培訓(xùn)方面的費用，并且保證了品質(zhì)。

目前，北京的某些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對很低的工資，

也在一定程度上彌補了北京地區(qū)人工成本高的問題，不過，這種安排總體上的付出也不低，

其實完全可以在戰(zhàn)略層面進行配合來彌補。

點評：人力資源水平和成本在各個地區(qū)的分布不平衡，導(dǎo)致了不一樣產(chǎn)業(yè)、不一樣企

業(yè)、不一樣產(chǎn)品在各個不一樣區(qū)域的不一樣成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高下的

直接原因。

亞太地區(qū)尤其是東南亞地區(qū)的人力資源成本優(yōu)勢正在被全球的制造商看中，充足運用這

個優(yōu)勢的意圖體目前各大企、業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。本土企業(yè)假如不能站在地圖之上.看問題，恐怕

與跨國企業(yè)的距離會越來越遠。國內(nèi)的諸多大企業(yè)，完全可以充足運用地區(qū)優(yōu)勢使戰(zhàn)略成本

籌劃成為指口可待的下一步。

方略三：優(yōu)化成本構(gòu)造+強勢品牌建設(shè)反擊價格戰(zhàn)

情景三：

,手機市場進入惡性競爭時期，價格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實狀態(tài)：剛剛上市的攝像

頭手機隔月就會跳水200元左右，沒用六個月就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都懂得這個價格是

低于成本價的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞企業(yè)雖然在這時候，賬面上仍然有豐厚的利

潤，成為一支獨秀，另業(yè)界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢？

諾基亞企業(yè)在固定成本方面投入很大，用最佳的設(shè)備和儀器，用最先進的工具，投入巨

大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費用，這曲費用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大;

不過，假如你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺的攤銷成本將會大大減少；另首先，研發(fā)和

生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一種直接成果就是產(chǎn)品的變動成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺手

機的材料用量和價格低到了業(yè)界難以想象的程度，低變動成本帶來大量的邊際奉獻足以彌補

固定投入，并且，高質(zhì)量帶來了極低返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。

這個成本構(gòu)造在正常市場競爭中體現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰(zhàn)，諾基亞的

優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，

每多賣一臺，都可以分擔(dān)前期的投入，目前期的投入分擔(dān)完后，剩余的都是毛利；而競爭對

手的產(chǎn)品構(gòu)造中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩

渦，在這種狀況下，每多賣一臺，企業(yè)都要虧損若干。因此，同樣降價賣，底氣和成果完全

不一樣。

例如：諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一

款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當(dāng)銷售價格在900元時，兩種成本方略的

優(yōu)劣并不明顯，不過當(dāng)銷售價格在700元時，諾基亞的手機仍然可以大量銷售，對手的手機

就必須停止生產(chǎn)。

這個成本構(gòu)造優(yōu)勢還需要有諾基亞強大的品牌優(yōu)勢;呆駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使

得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額的迅速上升，額外增長的銷售量帶來的

邊際奉獻就成了利潤，這也是諸多競爭對手做不到的。

上面僅僅是一種假設(shè)，實際上，諾基亞并沒有在價珞戰(zhàn)中“跟風(fēng)”降價，而是憑借

其強大的品牌力量在市場中仍然“我行我素”，并且愈加確立了自己的市場地位和盈利

能力。這種變動成本與固定成本的構(gòu)造帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以深入下降幾種

比例的效果，確實令對手望而生畏。

點評：價格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導(dǎo)致的必然成果，而戰(zhàn)略成本籌劃安排將

使企業(yè)在未來的價格戰(zhàn)中立于不敗之地。

大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)怎樣消化？市場在哪里？與否一定要

跨國經(jīng)營？假如僅僅配置一種成本構(gòu)造而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了，而

是會把把企業(yè)帶入無底的深淵。

方略四：戰(zhàn)略資源控制減少成本

情景四:

年年初，由于所有的手機廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機，一時間，工

業(yè)品供應(yīng)市場上，攝像頭的價格被炒到了正常價格的2倍，諸多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停

產(chǎn)或者減少計戈IJ,國產(chǎn)手機“老大”波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞企業(yè)在這個搶購風(fēng)

中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞企業(yè)年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手

機的零部件；國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設(shè)置了不

小的壁壘。

這種壟斷優(yōu)勢來源于其全球戰(zhàn)略。對于競爭對手而言，假如不能在差異化方面有所作為,

就必須退出市場，由于品牌和成本優(yōu)勢完全掌握在諾基亞的手中。當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出

低端手機以占領(lǐng)市場份額時，諾基亞已經(jīng)規(guī)定TI企業(yè)為其設(shè)計單一模塊平臺，使得簡樸功

能手機可以用不到30美金買到；不過，諾基亞企業(yè)并不急于推出并參與低端手機的競爭，

目的還是獲取最大利潤。由于低端手機除了獲得市場份額，并不能帶給企業(yè)更大的利益。這

正是戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵，不追求低成本，而追求高利潤。不過，諾基亞開發(fā)低端芯片的舉

措意在親密注視競爭對手在市場份額方面的變化帶來的潛在威脅，保持隨時介入的也聲。

點評：采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不一樣的企業(yè)

獲得了與競爭對手不一樣的成本，而諾基業(yè)企業(yè)通過戰(zhàn)略配合所到達的影響和控制供應(yīng)曲的

能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。

不過怎樣故意識的構(gòu)建這種“大鱷”力量卻是必須與戰(zhàn)略緊密配合的。諸多企業(yè)，

雖然具有了高額的采購量，卻常常由于與戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢。例如：不一樣型

號的產(chǎn)品使用完全不一樣設(shè)計，同一種零件要到諸多廠家購置。這種狀況下，再大的產(chǎn)量恐

怕也提不起供應(yīng)商的愛好來。單純的成本管理假如不與戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)永遠走不到業(yè)界領(lǐng)

導(dǎo)者的位置。

方略五：售后服務(wù)成本控制在售前

情景五：

年年終，北京諾基亞運行財務(wù)總監(jiān)向總部打匯報，通過詳細的分析?，闡明預(yù)提的產(chǎn)品

保修費用過高，但愿減少保修費用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個問題對國內(nèi)諸多企

業(yè)來說是匪夷所思的一一不規(guī)定提高費用已經(jīng)很好了，莫非預(yù)提的保修費用還用不完嗎？

本來，諾基亞企業(yè)在全球的手機售后服務(wù)都預(yù)提保修費，因其全球質(zhì)量同樣，因此預(yù)提的比

例也相似，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。

諾基亞企業(yè)通過度析，認為中國的消費者尚不成熟，諸多需要的服務(wù)沒有提出來，因此,

為了提高和宣傳諾基亞的報務(wù)水平，這個比例不能變，并且要使用掉。由此，這些額外的投

入使得諾基亞企業(yè)在通過服務(wù)贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。

為何在其他企業(yè)保修費不夠的狀況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計階段的

嚴格把關(guān)和制造階段嚴格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費用

投入就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞企業(yè)生產(chǎn)制造部門，所

有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將

立即反應(yīng)在這個料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要立即檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢

此批料件出問題的原因，并給出改善方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改善。因此，雖然前

期質(zhì)量管理投入巨大，不過獲得的不僅僅是售后的低成本，并且贏得了消費者以及諾基亞手

機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。

點評：售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞企業(yè)通過戰(zhàn)略層面的配合，

保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同步支付了至少的費用。

伐后服務(wù)成本的減少，主線不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點，也不是來自于使用低價零件和削

減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不一樣環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。

售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷

售之后，很少有企業(yè)重視這個成本，并且這個成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手

里。

尚有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎？是該大規(guī)模投入的時候了一一為了成本的減少。

方略六：營銷體系隨需應(yīng)變

情景六：

年，就在手機市場陷入混亂競爭狀態(tài)很快，分銷商由于風(fēng)險高、利潤薄，紛紛退出手

機代理行業(yè)，生產(chǎn)廠商面臨渠道危機，“減少成本”已是奢談。

由于諾基亞早已經(jīng)意識到了渠道中蘊含的風(fēng)險變量，從年年初就開始采用措施，變化

本來的分銷管理體系，由省級代理改為區(qū)域營銷平臺制度，通過區(qū)域營銷平臺直接下貨到地

包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營銷平臺起到資金平臺和分貨渠道兩個作用，在

協(xié)助諾基亞完畢對整個營銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無風(fēng)險的回報。這使得諾基亞在

提高了自己對市場的掌控能力的深度和廣度的同步，穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其

他廠商因?qū)ふ倚碌那捞幚矸桨付ㄙM企業(yè)資源的時候，諾基亞企業(yè)已經(jīng)開始營銷加速了，

在這種市場環(huán)境下，此舉使得該企業(yè)市場份額從此一路攀升。

而競爭者此時正忙于控制區(qū)域的營銷費用，減少廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級都市

的辦事處，甚至從新居子搬入老房子，意在減少成本，以彌補銷售慘淡的局限性。雖然所有

這些活動都到達了減少成本的目的，卻沒能到達提高企業(yè)的銷售額和市場擁有率的目的。利

潤的下降早已超過了成本的節(jié)省，并不是成本管理出了問題，而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有

戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不懂得方向就盲目快跑同樣。

點評：營銷體系越來越成為成本構(gòu)造中占據(jù)最大比例的成本動因。對?諸多企業(yè)而言，

龐大的營銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支乂會導(dǎo)致業(yè)績下滑，究竟

該何去何從，大部分人束手無策V

老式觀念認為應(yīng)當(dāng)大副度投入營銷費用，由于它能直接帶來“看得見，摸的著”

的收入。不過在股東價值至上的今天，利潤而不是收入成了最嚴重問題。作為價值工程設(shè)計

師的CFO,應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計營銷體系這個最具價值機構(gòu)。

方略七：審慎“進”、“退”，損失還是成本？

情景七：

大津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里，兒名諾基業(yè)的財務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員通過簡樸

磋商，大家在一份文獻上共同簽字后，工廠的庫房里面價值成百上千萬的手機物料以及整機

開始送到處理基地進行粉碎和銷毀，為何要銷毀這些手機及其生產(chǎn)物料？

一是防止這些尾貨手機流入市場，沖擊既有的營銷和服務(wù)體系；二是這些專用物料的手

機型號已經(jīng)不再生產(chǎn)，需要報廢。這些成本是預(yù)算之內(nèi)的嗎？誰來承擔(dān)？

首先，這件事情是意料之中的，并且有專門的流程和企業(yè)政策來處理這些事情。任何一

款手機假如停產(chǎn)，就必然帶來某些多出的專用物料需要報廢，再好的計劃系統(tǒng)也無法防止這

件事情。由于市場變化莫測，什么時候停產(chǎn)一款手機雖然有計劃，不過為了配合戰(zhàn)略大局的

需要，往往要根據(jù)市場體現(xiàn)變化退市時間。于是，將會有一定數(shù)量的材料及成品手機報廢；

而這時候，我們絕對不可認為了節(jié)省成本而將這些手機低價拋售，甚至都不能發(fā)售給員工；

否則，整個價格體系就也許因此瓦解，正常的收益將無法得到保障；此項成本管理的FI的不

是為了減少費用，而是為了獲得更大的收益。

一款產(chǎn)品退市和停產(chǎn)會引起幾十萬甚至上百萬的報廢損失，但與進入或者退出某一種市

場的成本和損失相比，這些都是小數(shù)目。例如波導(dǎo)、TCL以及諸多手機生產(chǎn)廠商當(dāng)然也包括

諾基亞，假如有?天退出手機市場，必將面臨應(yīng)收帳款壞帳、庫存丟失、辦事處撤銷、人員

遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應(yīng)商討債、售后服務(wù)體系瓦解、法律糾紛以及品牌受損等等

嚴重事件。假如處理不妥，將使過去若干年的努力和收益付之東流。雖然控制系統(tǒng)比較*密,

成果也不過是損失金額的數(shù)量級會小某些而已。而所有這些，是在戰(zhàn)略進入的時候就應(yīng)當(dāng)預(yù)

留出來的戰(zhàn)略退出成本。這應(yīng)當(dāng)叫做“戰(zhàn)略買單”，非財務(wù)管控所能及。

點評：產(chǎn)品退市必然導(dǎo)致?lián)p失，為了減少損失，從一開始決定介入某個領(lǐng)域，就要計

劃出退出那一刻要承擔(dān)的成本承擔(dān)。

諸多企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，一般只考慮產(chǎn)品和服務(wù)的營銷方略、材料和人工成本、房屋和

設(shè)備折舊，而往往這些原因并不是腐蝕股東價值的真正原因；那些“不可視”的事前和

事后成本原因假如不放在戰(zhàn)略層面考慮，將最終給企業(yè)以“致命一擊”。

我們常常見到有企業(yè)輕易進入某個領(lǐng)域、市場或者投產(chǎn)某一款產(chǎn)品，很快乂輕易退出或

者停產(chǎn)，不過，我們都不懂得最終止果怎樣。成果會怎樣？應(yīng)當(dāng)可想而知！

方略八：原則化帶來的低成木

情景八:

一種客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾卜條，他很輕

易地找到了諾基亞企業(yè)的充電線頭，由于諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是同樣的。不

僅是充電器，諾基亞企業(yè)的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很輕易買到。這不

僅由于諾基亞手機的銷售量大，最重要是其配件在所有手機中所有通用，這?點讓零售店認

為進貨的風(fēng)險非常小。

不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是原則化

的。這種原則化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所

有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個,用一種簡樸的Excel表格就可以對BOM清單進

行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，每年與多種型號手機打交道的零

件數(shù)量要超過種；每增長一種零部件就意味著增長一種供應(yīng)商管理，增長一種物料編碼，

數(shù)據(jù)庫中增長了巨大的存儲量，增長財務(wù)處理的復(fù)雜程度，增長了倉儲的難度，盤點的工作

量大為增長等等一系列成本的上升。

最重要的是增長了整機的不可器性，每個零件均有焊接點，除了零件自身的質(zhì)量外，尚

有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等，增長一種零件將導(dǎo)致無數(shù)的成本原因跟著上升。一般狀況

下單個零件的成本再低，也比不上減少一種零件的帶來的成本節(jié)省。ABC成本法就揭示了這

個道理：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。

原則化在諾基亞，不僅體目前硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺一Symbian

操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序，同步可以在線獲得諾基亞技術(shù)

部門的協(xié)助。這種開放原則帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機界面和操作完全相似，任

何人在Symbian操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機上運行;例如：自己編制的口歷，

游戲等常用工具和軟件，人們可以以便的從網(wǎng)上下載。同步，由于市場上這種軟件非常多，

諾基亞獲得了可以非常廉價地獲得這些增值軟件的好處。年諾基亞企業(yè)舉行了聲勢浩大的

手機游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計比賽，其中獲獎的軟件就作為禮品放進了后來的銷售包裝里面。消

費者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。

那么，怎樣到達如此高品質(zhì)的原則化成果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額

的10%。例如：年企業(yè)銷售額為350億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費用為

35億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力,同步也改善了零部

件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本構(gòu)造。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來原則化元器件、配

件、性能指標(biāo)等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)品穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。

在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共

同開發(fā)一種產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基

亞的原則化和質(zhì)量規(guī)定。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)

者。

點評：所有人都承認“原則化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估計的，而決定實行

原則化之路的方略只能在戰(zhàn)略層面上處理，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。

FI前諸多企業(yè)在這方面做的不夠。諸多企業(yè)都意識到了原則化與開放的力量，不過怎樣

來應(yīng)用這個理念卻出了問題。例如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)省成本并減少損失，企業(yè)決定在研

發(fā)期間對所有重要部件進行原則化：不過，當(dāng)設(shè)計的?兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭劇

烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性，掙脫原則化。成果，企業(yè)就在這

種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中，找不到自己了。

方略九：做自己擅長的，其他外包

情景九：

在北京艾科泰企業(yè)的會議室里，經(jīng)理們通過仔細討論，最終決定增長生產(chǎn)線投資，以適

應(yīng)諾基亞企業(yè)即將增長對自己企業(yè)的生產(chǎn)訂單的需求，由于諾基亞企業(yè)正在減少自己的產(chǎn)量

而逐漸增長外包，諾基亞后來將只為客戶進行按需組裝和包裝發(fā)貨。

加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)，這是當(dāng)今企業(yè)運作模式的流行趨勢。外包的選擇，實際

上就是衡量交易成本與管理成本的問題。不過，在企業(yè)管理的現(xiàn)實世界里，它尚有著與ABC

作業(yè)成本法帶給我們的啟發(fā)同樣的革命性理念。ABC作業(yè)成本法告訴我們，消耗成本和資源

的不是產(chǎn)出數(shù)量而是過程的復(fù)雜程度。這個原理讓企業(yè)懂得，究竟是哪項服務(wù)和產(chǎn)品為自己

賺/錢，而哪項產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒有帶來應(yīng)有的效益，進而作出對的的取舍決策。同

理，外包一讓人們分清晰了企業(yè)究竟哪個部門不具有存活的競爭力，而哪些是在發(fā)明利潤。

通過謹慎考察后，對沒有競爭力的部門外包，不僅能獲得市場平均優(yōu)勢，同步使自身的競爭

優(yōu)勢單元得到了集中強化。

諸多企業(yè)采用大而全的模式，產(chǎn)供銷一體化，不過這種模式往往會導(dǎo)致研發(fā)部門不懂得

產(chǎn)品與否適應(yīng)市場需求；銷售部門賣不動產(chǎn)品不懂得是銷售能力不夠還是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，

也不懂得是制造部門產(chǎn)量過高還是產(chǎn)品質(zhì)量有問題；而產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)也不懂得是研發(fā)設(shè)計

缺陷還是制造管理不善導(dǎo)致工藝有問題等等。假如無法處理這些問題，最終將使企業(yè)蒙受巨

大的庫存跌價損失、銷售環(huán)節(jié)的保價損失以及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本損失。

點評：交易成本與管理成本進行比較之后，就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營，諾基亞企

業(yè)在加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，外包弱勢業(yè)務(wù)上，不僅減少了成本，也帶來了競爭上的優(yōu)勢，并且一直

與未來戰(zhàn)略相匹配。

外包并不輕易，外包會導(dǎo)致配合難度加大，風(fēng)險程度提高等問題。需要高素質(zhì)的人員來

管理協(xié)作廠商，由于管理交易與管理生產(chǎn)完全是兩回事。諸多企業(yè)外包失誤，問題恰恰出在

這里。外包還是變化產(chǎn)供銷一條龍理不清責(zé)任的最佳選擇之一。吃大鍋飯是減少生產(chǎn)力的本

源，遠比在提高生產(chǎn)力過程中要額外承擔(dān)的風(fēng)險危害大。

方略十：為消費者“買單”的功能付出成本

情景十:

很快前，諾基亞企業(yè)推出了奢侈品手機定購業(yè)務(wù)，顧客可以自己定義手機的配置，然后

諾基亞照單生產(chǎn)，并在高品質(zhì)的鈦金屬殼上面刻上顧客的名字。當(dāng)然，這些奢侈品手機可以

提供包括鑲嵌寶石等諸多種性技術(shù)；雖然這些手機的單價都在幾萬元，但仍然有很好的市場,

這些成本該怎樣控制？

假如消費者樂意為你的手機配置里面的每一項功能或者大部分功能付費，那么你的產(chǎn)品

就是成功的，由于你為每一項功能所付出的成本最終都得到了回報。假如你定義的某一種功

能不是消費者所需要的，也就意味著消費者并不樂意由于有此功能而多花錢，那么，這個功

能所使用的零件再廉價，也是一種揮霍。

奢侈品手機給了我們最佳的回答：無論成本多高，只要消費者樂意為此付費，那么這個

成本就是合理的。由于在這種狀況下，高成本意味著高價值。反過來，假如是消費者不需要

的功能，例如：手機上網(wǎng)功能，那么為了手機能上網(wǎng)而需要增長的軟件和內(nèi)存的成本［最低

也要50元），就是一種揮霍，哪怕你將這個功能所花費的50元減少到30元也完全同樣,

這還沒有考慮由此導(dǎo)致的技術(shù)難度增長和潛在的質(zhì)量問題。

點評：產(chǎn)品與服務(wù)由諸多原因構(gòu)成，每一種原因都耗用了一定的成本，而消費者與否

會為這些原因付費是戰(zhàn)略成本管理首先應(yīng)當(dāng)回答的問題。

產(chǎn)品或者服務(wù)的設(shè)計定義決定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本，即產(chǎn)品和服務(wù)包括什么？消費者需要

什么功能？消費者愿不樂意為這些功能付費？等等問題都需要回答。假如功能定義錯了，后

續(xù)的減少成本的做法只能起到微乎其微的作用，與否發(fā)明適合市場需求的產(chǎn)品成了戰(zhàn)略成本

管理的第一關(guān)。

以上十個場景給了我們很直觀的印象。運用如此復(fù)雜的戰(zhàn)略成本管理方略發(fā)明價值的

關(guān)鍵在于成本管理體系和成本控制責(zé)任的貫徹。成本管理不是在總裁、CF0、財務(wù)總監(jiān)和經(jīng)

理人員的辦公桌上發(fā)揮作用的，而是在生產(chǎn)工人的放大鏡下、在采購人員的談判桌上、在市

場人員的推廣活動中、在研發(fā)人員的電腦上產(chǎn)生作用；而這些行為是通過成本管理責(zé)任的分

解和貫徹形成，要將這些意識和觀念融入員工的腦子里和行動中。

此外，成本管理責(zé)任的分解與貫徹自身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之因此

沒有奏效就是由于最終這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸

贅言，但它究竟是戰(zhàn)略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強的執(zhí)行力

來實現(xiàn)。

成本管理的戰(zhàn)略坐標(biāo)在國內(nèi)，產(chǎn)品供過于求，同質(zhì)化嚴重，利潤微薄，降價是找

死，不降價是等死；國際上，中國產(chǎn)品基本上就是“廉價”的代名詞，低價沒利潤，不低價

又沒競爭力。如此一來將中國的成本困境暴露無疑。為實現(xiàn)“中國制造”向“中國發(fā)明”的

突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審閱成本管理。

作者簡介：南開大學(xué)國際商學(xué)院副專家，博士

成本管理并不是為了節(jié)省而節(jié)省，也并不等同于減少成本，而應(yīng)當(dāng)是為了建立和保持企

業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采用的一種措施。

將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)減少成本的途徑必須以提高（或不損壞）

其競爭地位為指針。假如某項成本措施減弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；假如某項成

本的增長有助于增長企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增長是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后

服務(wù)，雖然會增長企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠來看利不小

于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來減少成本，并且使得重新設(shè)計后的就診流程有助于減輕病

人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)當(dāng)鼓勵的。

假如企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門的事情，更不僅

僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)當(dāng)是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

價值鏈主導(dǎo)

立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從主

線上改善其長期的盈利能力。它運用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競

爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車

間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同步也要消

耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后籽其分解為單獨的價值作業(yè)，再比較

各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找與否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成

本減少的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上與否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？

2.行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，這一聯(lián)絡(luò)存在于行業(yè)內(nèi)

部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的有關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點番可以

明顯地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)絡(luò)可

以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同減少成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂企業(yè)通過計算

機終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運來，這樣可同步減少雙方的

庫存成本。

3.競爭對手價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處在平行位

置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進行比較，找出

與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚長避短的方略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企

業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略訴求,

企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進行適應(yīng)性重構(gòu)，從主線上變化其成當(dāng)?shù)?/p>

位，提高其關(guān)鍵競爭力。

兩條腿走路

通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。不過對于怎樣從實質(zhì)上減

少成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是詳組經(jīng)營

活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的詳細措施。

當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部提成本在其詳細生產(chǎn)經(jīng)營活均展開

之前就已被確定，這重要包括規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力運用模式、整合時機選挎、自

主政策、地理位置和組織機制等。這些原因從深層次上影響企業(yè)的成當(dāng)?shù)匚唬绠a(chǎn)業(yè)規(guī)模、

廠址的選擇、有關(guān)市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決黃等。企業(yè)為了創(chuàng)立長期成本優(yōu)勢，

應(yīng)比競爭對手更有效地控制此類原因。美國西南航空企業(yè)為了應(yīng)對劇烈的競爭，將其服務(wù)定

位在特定航線而非全面航線的短途飛行，防止從事大型機場業(yè)務(wù)，采用取消用餐、定座等特

殊服務(wù)，以及設(shè)置自動售票系統(tǒng)等措施來減少成本。成果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價

格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

在企業(yè)的整體原因基本確定的狀況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)當(dāng)著眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營活動

所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同步也包括這一過程所消耗的

資源。如采購成本，既包括采購花費的作業(yè)流程，如裝卸、運送、驗收等，也包括流程中花

費的人力物力。

消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一種手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)

絡(luò)，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。i般企業(yè)的購貨加工、裝配等

均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢查，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于

并末增長產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。

消除生產(chǎn)成本的另一種手段就是減少作業(yè)過程中花費的資源，如減少購貨作業(yè)花費的人

力物力。在確定作業(yè)效率高下時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進行比較，然后對其

花費的資源進行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、減少

作業(yè)時間、提高設(shè)備運用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，減少產(chǎn)品成本。

企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是互相作用的，有也許互相加強或互相對抗。如規(guī)模經(jīng)濟或

學(xué)習(xí)效應(yīng)可以強化企業(yè)在時機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也也許被生產(chǎn)能力運用局

限性所抵銷。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析兩者之間的互相作用，以防止他們互相抵觸，并充足

運用兩者互相加強的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。

聚焦生命周期

通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的減少，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體目前產(chǎn)品

競爭力上，貫徹在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上。

產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消滅”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計、產(chǎn)

品開發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾種階段所發(fā)生的所有花費即產(chǎn)品生命周期

成本。

對產(chǎn)品生命周期成本的控制重要包括三個環(huán)節(jié)：

第一步，在將產(chǎn)品推向市場之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計算產(chǎn)品的所有成本，做

好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品與否有利可圖：做對的的事要比對的地做事重要的

多，這樣才能為企業(yè)節(jié)省大量的揮霍。

第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進行成本控制。產(chǎn)品的研究開

發(fā)與設(shè)計階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點。這不僅由于開發(fā)設(shè)計自身的成本很高，并且由于設(shè)計方

案確定之后，有關(guān)成本也受到約束。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占所有成本的

比例高達75%—90%之間。這意味著其成本已基本確定，后來各階段只能在這一框架內(nèi)進行

小幅調(diào)整，成本減少余地不大。

第三，在產(chǎn)品設(shè)計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更

有效地管理這些成本。

日本豐田企業(yè)的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制

造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實力，立下汗馬功績。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被

視為產(chǎn)品成本的一種構(gòu)成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一種目的

成本。最初的成本預(yù)算成果也許高出目的成本的20%左右，或是一種更高的比例，但通過成

本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的

目的成本最為靠近的計劃成本。

另首先，豐田不停尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標(biāo)，如

找出競爭對手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競爭對手的成本構(gòu)造的可接受

的估計被確定下來之后，企業(yè)可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿，即以

此作為目的和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。

例如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)

過程，對產(chǎn)品成本進行深入理解。這一分析措施提供了企業(yè)與最佳業(yè)績者之間的目前利未來

的成本差異，反應(yīng)了企業(yè)所處的相對位置，并指出了改善的詳細目的與途徑，在削減成本的

同步使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改善，戰(zhàn)略位置得到加強。

成本管理前移

從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，

而產(chǎn)品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略成本管

理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從老式的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本防止、立足于防

止的前沿階段。

在當(dāng)今企業(yè)成本構(gòu)造中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐漸增長，因此成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)

品生產(chǎn)過程的花費控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷

和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、

營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，互相協(xié)調(diào)地進行成本改善。從產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)開始，

竭力設(shè)計滿足目的成本規(guī)定、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出老式的框框,

站在戰(zhàn)略的高度重新審閱成本，充足考慮內(nèi)外部市場的變化，結(jié)合自己的競爭定位，優(yōu)化成

本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完畢“中國制造”到“中國發(fā)明”的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)應(yīng)樹立的新型成本管理觀念摘要：20世紀80、90年代以來，某些新的

成本管理措施成為西方理論和實務(wù)界熱烈討論和實踐的焦點，本文結(jié)合這些新的成本管理措

施探討和闡明了現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立的八大成本管理新觀念。

20世紀80、90年代，西方發(fā)達國家產(chǎn)生了某些新的成本管理措施如戰(zhàn)略定位分析、

價值鏈分析?、成本動因分析、作業(yè)基礎(chǔ)管理（含作業(yè)基礎(chǔ)成本計算）、產(chǎn)品生命周期成本法、

目的成本計算等，并成為理論和實務(wù)界熱烈討論和實踐的焦點，這些措施與老式成本管理有

著明顯區(qū)別，它們在企業(yè)成本削減、培育企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有戰(zhàn)略意義，因而被稱為“戰(zhàn)

略成本管理（SCM）”。觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，這些新的成本管理措施的背后蘊涵著嶄

新的成本管理觀念，我們學(xué)習(xí)西方先進的成本管理措施首先要理解和樹立蘊含在這些新成本

管理措施背后的新型成本管理觀念。我們認為，這些觀念應(yīng)當(dāng)包括成本益觀念、戰(zhàn)略導(dǎo)向觀

念、作業(yè)基礎(chǔ)觀念、系統(tǒng)管理觀念、成本動因控制觀念、全生命成本管理觀念、產(chǎn)品優(yōu)生觀

念、無邊界成本管理觀念等八大觀念。

、成本效益觀念

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目的在于追求最大的經(jīng)濟效益。成本管理要為這個目的服務(wù),

必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。所謂成本效益觀念就是成本管理要從“投入”與

“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入（成本）”的必要性、合理性，即考察成本高下的原則是

產(chǎn)出（收入）與投入（成本）之比，該比值越大，則闡明成本效益越高，相對成本越低；考

察成本應(yīng)不應(yīng)當(dāng)發(fā)生的原則是產(chǎn)出（收入）與否不小于為此發(fā)生的成本支出，假如不小于，

則該項成本是有效益的，應(yīng)當(dāng)發(fā)生，否則，就不應(yīng)當(dāng)發(fā)生。可見，在成本效益觀念下，成本

絕對數(shù)并非越低越好，關(guān)鍵看一項成本的發(fā)生產(chǎn)生的效益（收入或引起的企業(yè)總成本的節(jié)?。?/p>

與否不小于該項成本支出。成本效益觀念是現(xiàn)代成本管理的重要基礎(chǔ)。而老式成本管理則強

調(diào)成本絕對數(shù)的節(jié)省與節(jié)省，而這樣做的成果也許是得不償失的，由于實際狀況也許是一項

成本絕對數(shù)的節(jié)省卻引起了收入更大的減少或企業(yè)總成本更大的上升，例如，機器設(shè)備維修

費用、職工培訓(xùn)費用和研究開發(fā)費用的削減也許帶來企業(yè)未來產(chǎn)品生產(chǎn)成本、顧客服務(wù)成本

的更大的上升以及產(chǎn)品銷售收入的大幅度下降，甚至也許由于不能及時推出有競爭力的新產(chǎn)

品而喪失或退出市場。成本效益觀念是成本管理最基本的一種觀念。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念

戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目的、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本方略措施。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有

無對的的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導(dǎo)向，戰(zhàn)略錯了，企業(yè)內(nèi)部工作效率越高，成果也許偏離企業(yè)目

的更遠。因此，西方企業(yè)認為“做對的事情"（dotherightthings）比“把事情做對”

（dothethingsright）更重要。成本管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，因而成本管理要以對

的的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，符合戰(zhàn)略管理的規(guī)定，根據(jù)不一樣的企業(yè)戰(zhàn)略，采

用不一樣的成本管理模式與措施。這樣，成本管理才能增進戰(zhàn)略的實行，最終實現(xiàn)企業(yè)的長

期目的，使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。故現(xiàn)代成本管理要樹立戰(zhàn)略管理的觀念。戰(zhàn)略成本管理的基

本措施之------戰(zhàn)略定位分析正是這種觀念的體現(xiàn)。所謂戰(zhàn)略定位分析（strategicposit

ioninganalysis）指企業(yè)在對的的戰(zhàn)略定位（戰(zhàn)略選擇）的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)定，

采用與之對應(yīng)的成本管理方式措施，為企業(yè)戰(zhàn)略的實行服務(wù)，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的和增進

企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

三、作業(yè)基礎(chǔ)觀念

所謂“作業(yè)（英文為activity,管理學(xué)者一般譯為“活動”，而管理會計學(xué)者則譯為

“作業(yè)”，本文遵照管理會計學(xué)者的譯法）”按照國際先進制造（業(yè)）協(xié)會（CAM-I）所屬

的成本管理系統(tǒng)（CMS）工作組的定義，是指（1）組織所完畢的工作，和（2）有助于

實現(xiàn)ABC（即作業(yè)基礎(chǔ)成本計算）目的的組織內(nèi)部之行為的集合。但實際上，可以更簡樸

通俗地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的多種各樣的詳細活動。

在一種企業(yè)里，作業(yè)是無所不在。實際上，整個企業(yè)就是一種最大的作業(yè)集合體。作業(yè)

與成本有親密關(guān)系，成本的發(fā)生主線講是由作業(yè)的執(zhí)行引起，因此，我們以作業(yè)為對象，通

過對作業(yè)的分析研究，進而采用措施，消除不增值作業(yè)，改善低效作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，對于

削減成本、提高效益具有重要意義。故“現(xiàn)代管理之父”彼得F.德魯克說：“唯一真正有

效的成本削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成

本完畢那些主線不應(yīng)當(dāng)做的作業(yè)一點意義也沒有”。類似地，美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管

理學(xué)者邁克爾?波特也指說過：“歸根究竟，企業(yè)間成本和價格的不一樣，來自設(shè)計、生產(chǎn)、

銷售和運送其產(chǎn)品和服務(wù)所需的種種作業(yè)，例如吸引顧客、裝配最終產(chǎn)品和培訓(xùn)員工。成本

是由作業(yè)的執(zhí)行而產(chǎn)生的，而成本的優(yōu)勢來自于特定作業(yè)的執(zhí)行對比競爭者的有效性。同樣，

差異還來自作業(yè)的選擇及其執(zhí)行。因此，作業(yè)是競爭優(yōu)勢的基本單位。企業(yè)總體上的優(yōu)勢或

劣勢末自于其所有的作業(yè)，而不止其中的部分?！?/p>

從上述著名管理學(xué)家的論述中，我們可以看到，作業(yè)在成本管理，以至在企業(yè)獲取競爭

優(yōu)勢中處在關(guān)鍵地位。因比，現(xiàn)代成本管理應(yīng)當(dāng)樹比作業(yè)基礎(chǔ)觀念，即成本管理要以作業(yè)為

基礎(chǔ)。西方20世紀902代形成的作業(yè)基礎(chǔ)管理（ABM）就是建立在作業(yè)基礎(chǔ)觀念上的現(xiàn)

代成本管理措施。作業(yè)基礎(chǔ)管理強調(diào)作業(yè)基礎(chǔ)成本計算（ABC）和過程價值分析（PVF）,

它們在削減成本，增長股東價值方面發(fā)揮了重要作用。據(jù)資料簡介，美國克萊斯勒企業(yè)自1

991年推進作業(yè)成本計算以來，該系統(tǒng)已經(jīng)為企業(yè)發(fā)明了數(shù)億美元的收益，收益來源于簡化

產(chǎn)品設(shè)計、刪除無生產(chǎn)效率和無效的多出作業(yè)。這個收益超過了企業(yè)為此付出的投資的10

倍-20倍。在某些經(jīng)營環(huán)節(jié)，節(jié)省的資金超過投資的50倍-100倍。

四、系統(tǒng)管理觀念

成本是一種綜合性很強的指標(biāo)。企業(yè)各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的工作及其互相關(guān)系對企

業(yè)總成本均有不一樣程度的影響。因此，成本管理要樹立系統(tǒng)管理觀念。系統(tǒng)管理觀念，規(guī)

定現(xiàn)代成本管理摒棄老式成本管理只重視生產(chǎn)過程成本管理的做法，而應(yīng)放眼于企'也的整個

價值鏈，科學(xué)精確地把握企業(yè)各項作業(yè)在成本管理中的地位和作用，科學(xué)精確地把握各項作

業(yè)成本之間的互相關(guān)系，在這種把握的基礎(chǔ)上，通過有重點的成本管理和合理地處理它們之

間的關(guān)系，到達減少企業(yè)總成本的目的，而不是為了節(jié)省其中的一項或幾項作業(yè)成本。不僅

如此，按照系統(tǒng)管理觀念，成本管理還應(yīng)當(dāng)考察行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈，以便通過將

企業(yè)價值鏈放到行業(yè)價值鏈中進行考察和與競爭者的價值鏈進行比較來發(fā)現(xiàn)減少企業(yè)總成本

的途徑與措施。戰(zhàn)略成本管理的重要措施一一價值鏈分析，正是這種觀念的很好體現(xiàn)。價值

鏈?zhǔn)侵赣梢环N行業(yè)或企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)G