教你如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系樣本

怎樣制訂關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系

作者：吳春波

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理關(guān)鍵組成部分，而績效考評又是績效管理最關(guān)鍵

一環(huán)，這一點己形成共識。不過中國企業(yè)卻面臨著一個尷尬現(xiàn)實：首先企業(yè)認識

到績效考評關(guān)鍵價值；其次又不清楚怎樣實施正確績效考評。首先深知傳統(tǒng)人事

考評弊病，其次又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征人事考評。問題關(guān)罹和

企業(yè)迷惑在于：我們不能設(shè)計出一套可行績效考評指標(biāo)體系。

一.將績效考評回歸真正績效

績效考評是對職員績效評價，那么什么是職員績效？

績效是一個含義廣泛概念，在不一樣情況下，績效有不一樣含義。從其

字面上來看：“績”是指業(yè)績，即職員工作結(jié)果；“效”是指效率，即職員工作

過程。也就是講：

績效二結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效行為和索質(zhì)）

績效:做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）

需要說明是，績效考評無疑是績效導(dǎo)向式。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)

注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果過程，即職員在未來取得

優(yōu)異績效行為和素質(zhì)，所以講，這里績效是過去績效和未來取得優(yōu)異績效行為

和素質(zhì)總和。

對于職員來講，她對于企業(yè)最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生

存和發(fā)展關(guān)鍵要素。而傳統(tǒng)人事考評著眼點是“二作中人”，其價值判定在于人

是成本；而現(xiàn)代績效考評著眼點則是“人工作”，其價值判定人是資源。所以績

效考評要素和指標(biāo)必需聚焦于真正意義上績效。

當(dāng)然和職員績效相關(guān)要素是多樣，績效考評并不是要對全部績效要素做

出全方面評價，有些要素只能經(jīng)過其它價值評價體系（如素質(zhì)評價，仃?職資格評

價等)來完成。在此適用標(biāo)準(zhǔn)是：在把握績效考評基礎(chǔ)理念前提下，缺什么，就

考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是

實施這一標(biāo)準(zhǔn)成功思緒。

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對企業(yè)及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素提煉和歸

納。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)含有以下特征：

1.將職員工作和企業(yè)遠景、戰(zhàn)略和部門和相連接，層層分解，層層支持,

使每一職員個人績效和部門績效，和企業(yè)整體效益直接掛鉤。

2.確保職員績效和內(nèi)外部用戶價值相連接，共同為實現(xiàn)用戶價值服務(wù)。

3.職員績效考評指標(biāo)設(shè)計是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，而非崗位功效。

所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)和通?？冃е笜?biāo)相比，把個人和部門目標(biāo)和企業(yè)整

個成敗聯(lián)絡(luò)起來，就更含有長遠戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們

需要行為，而且，因為其簡單明了，少而精，就變得可控和可管理。對于職員而

言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得職員根據(jù)績效測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮

績效考評指標(biāo)牽引和導(dǎo)向作用。

在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時候，必需符合明智(SMART)標(biāo)準(zhǔn)：

第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是具體(Specific),以確保其明確牽引性：

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是可衡量(Measurable),必需有明確衡量指

標(biāo)。

第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是能夠達成(Allainable),不能因指標(biāo)無法達

成而使職員產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是相關(guān)(Relevant),它必需和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、

部門任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)絡(luò)。

第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必需是以時間為基礎(chǔ)(Time-based),即必需有明確

時間要求。

三.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思緒

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立，通常使用方法是“魚骨圖”分析法，其關(guān)鍵步

驟包含:

1.確定個人或部門業(yè)務(wù)關(guān)鍵，確定哪些個體原因或組織原因和企業(yè)相

互影響；

2.確定每一職位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功關(guān)鍵原因，即滿足業(yè)務(wù)關(guān)鍵所需要

策略手段；

3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判定一項績效標(biāo)準(zhǔn)是否達成實際原因。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)分解和落實

以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必需依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)，確定營銷部門實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后經(jīng)過層層分解，

確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)步驟關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，

進而分解為營銷人員績效考評指標(biāo)。

比如，假如將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定在世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部關(guān)鍵

績效目標(biāo)必需定在市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，必需在以下方面處于世界領(lǐng)

先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指

標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。

由此我們能夠確定，市場營銷人員某一考評周期關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系

為：

1.用戶滿意度（如用戶滿意度提升率或用戶投訴量）

2.銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增加率）

3.貨款回收（如貨款回收額或貨款回收且標(biāo)完成率）

4.銷售費用（如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）

5.協(xié)議錯誤率降低率

除外，依據(jù)市場營銷人員業(yè)務(wù)現(xiàn)實狀況，還可加入團體合作、市場分析、

用戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。

需要補充說明是，在以上市場營銷人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，加入

“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就能夠?qū)€人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系擴展為組織關(guān)謔績

效指標(biāo)體系，即能夠形成面向營銷部門組織績效考評關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化職員，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、

財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)確實定難度相對大部分，但也并不是無法實現(xiàn)。這類

人員關(guān)鍵績效考評指標(biāo)體系起源于：

第一，職位職責(zé)中關(guān)鍵責(zé)任。

第二，對上級績效目標(biāo)貢獻（經(jīng)過對企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)自.上而下分解

確定）。

第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)貢獻（從橫向步驟分析，確定其對相關(guān)步驟

輸出）。

依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，這類人員關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠經(jīng)過對其考評周期內(nèi)工作任

務(wù)或工作要求界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，能夠經(jīng)過時間來界定，從實質(zhì)上

講，被時間所界定工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)β殕T工作

任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確說明，同時提出明確時間要求，這些關(guān)鍵績效考評指

標(biāo)就含有了可操作性。

四.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評支持體系

關(guān)鍵績效考評指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否利用于績效考評，進而績效

考評能否產(chǎn)生預(yù)期效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善支持體系。

第一，以績效為導(dǎo)向企業(yè)文化支持。經(jīng)過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效

關(guān)鍵價值觀，經(jīng)過企業(yè)文化來約束職員行為，建立績效導(dǎo)向組織氣氛，同時經(jīng)

過企業(yè)文化化解績效考評過程中矛盾和沖突。正如GE韋爾奇所講那樣：“我們

活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年時間在我們企業(yè)里建立

起一個績效文化。”

第二，各級管理者負擔(dān)起績效管理任務(wù)。各級管理者應(yīng)該也必需負

擔(dān)績效考評責(zé)任，由管理者來分解和制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一

過程中則提供專業(yè)咨詢和服務(wù)功效。

第三，確?？冃贤ㄖ贫然?。在關(guān)鍵績效指標(biāo)分解和制訂過過程中，制

度化溝通是關(guān)鍵一環(huán)，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)和其說是自上而下下達，倒不如說是

自下而上承諾，只有如此才能確保關(guān)鍵績效指標(biāo)含有挑戰(zhàn)性。

第四，設(shè)計對績效考評激勵和約束體系。激勵體系關(guān)鍵表現(xiàn)在績效考評結(jié)果和價

值分配掛鉤，實踐表明，二者掛鉤程度越緊，績效考評效果越顯著。約束體系關(guān)

鍵包含職員績效考評投訴機制，考評檔次百分比控制，上級審核和主管負責(zé)二

級考評體制等。只有這些激勵體系和約束體系建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效

指標(biāo)為關(guān)鍵績效考評才能真正發(fā)揮作用。

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績效考評步驟圖

王

七個很經(jīng)典實用績效考評工具

1.swot分析法：

strengths:優(yōu)勢weaknesses:劣勢opportunities:機會threats:威

脅

意義：幫您清楚地把握全局，分析自己在資源方面優(yōu)勢和劣勢，把握環(huán)境提供

機會，防范可能存在風(fēng)險和威脅，對我們成功有很關(guān)鍵意義。

2.pdca循環(huán)規(guī)則

plan:制訂目標(biāo)和計劃do:任務(wù)展開，組織實施check:對過程中關(guān)鍵點

和最終止果進行檢驗

action:糾正偏差，這結(jié)果進行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新目標(biāo)，制訂下一輪計劃。

意義：每一項工作，全部是一個pdca循環(huán)，全部需要計劃、實施、檢驗結(jié)果,

并深入進行改善，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累漸進改善中，才可能

會有質(zhì)飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己人生

3.5w2h法

what:工作內(nèi)容和達成目標(biāo)why:做這項工作原因who:參與這項工作具體

人員，和責(zé)任人

when:在什么時間、什么時間段進行工作where:工作發(fā)生地點how:用什么

方法進行

howmuch:需要多少成本

意義：做任何工作全部應(yīng)該從5w2h來思索，這有利丁我們思緒條理化，杜絕

盲目性。我們匯報也應(yīng)該用5w2h,能節(jié)省寫匯報及看匯報時間。

4.smart標(biāo)準(zhǔn)

s:specific具體in:measurable可測量a:attainable可達成r:

relevant相關(guān)

t:timebased時間

大家在制訂工作目標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)和計劃是不是smart化。只有

含有smart化計劃才是含有良好可實施性，也才能指導(dǎo)確保計劃得以實現(xiàn)。

【尤其注明：有又如此解釋此標(biāo)準(zhǔn)】

——s代表具體(specific),指績效考評要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

-----m代表可度量(measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化，驗證這些績效

指標(biāo)數(shù)據(jù)或信息是能夠取得；

一一a代表可實現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免

設(shè)置過高或過低目標(biāo)：

一一r代表現(xiàn)實性(realistic),指績效指標(biāo)是實實在在，能夠證實和觀察；

一—t代表有時限(timebound),重視完成績效指標(biāo)特定時限。

5.時間管理-關(guān)鍵和緊急

I緊迫I不緊

迫

ii

I緊急情況I準(zhǔn)備工作

關(guān)鍵I迫切問題|預(yù)防方法

I限期完成工作I價值觀澄清

I你不做其它人也不能做I計劃

II人際關(guān)系建立

II真正再發(fā)明

促進自己能力

IiiiI

iv

不I造成干擾事、電話I忙碌瑣碎事

關(guān)鍵I信件、匯報I廣告函件

I會議I電話

I很多迫在眉捷急事I逃避性活動

I符合她人期望事|等候時間

優(yōu)先次序:關(guān)鍵性*緊迫性

在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡多種事情優(yōu)先次序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們工作永

遠處理被動之中。

6.任務(wù)分解法(wbs)

wbs:任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)怎樣進行wbs分解：目標(biāo)

f任務(wù)f工作f活動

wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：

將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層任務(wù)活動可直接分配到個人去完成

每個任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上要求分解到不能再細分為止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足溝通一對一部分交流小組討論

wbs分解標(biāo)準(zhǔn)：

分解后活動結(jié)構(gòu)清楚邏輯上形成一個大活動集成了全部關(guān)鍵原因包含臨時

里程碑和監(jiān)控點全部活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊

地工作，您才能統(tǒng)籌安排您時間表

7、二八標(biāo)準(zhǔn)

巴列特定律：“總結(jié)果80%是由總消耗時間中20%所形成」按事情“關(guān)鍵

程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序準(zhǔn)則是建立在“關(guān)鍵少數(shù)和瑣碎多數(shù)”原理基礎(chǔ)上。舉

例說明：

80席銷售額是源自20%用戶；

80%電話是來自20%好友；

80%總產(chǎn)量來自20%產(chǎn)品；

80%財富集中在20%人手中：

這啟示我們在工作中要善于抓關(guān)鍵矛盾，善于從紛繁復(fù)雜工作中理出頭緒，把

資源用在最關(guān)鍵、最緊迫事情上。

績效考評

1.考評目標(biāo)

（1）作為晉升、解聘和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表

現(xiàn)上進行考評。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考評上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考

評上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵方法依據(jù)，促進上下級溝通。

（5）考評結(jié)果英生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制訂工作計劃和

決議時參考。

2.考評標(biāo)準(zhǔn)

（1）對企業(yè)高、中、低層職員均應(yīng)進行考評。當(dāng)然，不一樣等級職員考

評要求和關(guān)鍵不一樣。

（2）程序上通常自下而上，層層逐層考評，也可單項進行。

（3）制訂考評方案要有可操作性，是客觀、可靠和公平，不能摻入考評

主辦個人好惡。

（4）考評要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、擔(dān)心感。

（5）提倡考評結(jié)果用不一樣方法和被評者見面，使之心服口服、誠心接

收，并許可其申訴或解釋。

（6）大部分考評活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作

秩序，更反對無實效走過場、搞形式主義。

3.考評時間

（1）分為定時考評（每七天、旬、月度、季度、六個月、年度）、不定時

考評。

（2）基層人員考評可周期短、頻繁些；中高層考評周期可長些，甚至3?

4年“

4.考評指標(biāo)體系

企業(yè)考評指標(biāo)體系

對不一樣考評對象：職務(wù)、崗位不一樣，選擇考評指標(biāo)有所區(qū)分和側(cè)重。

對不一樣考評目標(biāo)：獎金、晉升工資等級，選擇考評指標(biāo)權(quán)重不一樣。

5.考評人和考評形式

（1）直接上級考評。由直接上級對其部下進行全方面考評和評價，其缺

點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常見于對一線工人。

（2）間接上級考評。由間接上級越級對下級部門進行全方面考評和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位職員之間相互考評和評價，須確保同事關(guān)

系是融洽，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我判定.職員對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會

出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職員（部門）對上級領(lǐng)導(dǎo)（部門）評價，弊

病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威

信，工作中充當(dāng)老好人。可改善用無記名評價表或問卷。

（6）外部意見和評議。由外協(xié)單位、供給商、中間商、消費者（或傳媒），

對和之有業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)職員進行評價。

（7）外聘績效教授或顧問。通常較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客

觀；但成本較高，且這一些職位工作不內(nèi)行。

（8）現(xiàn)場考評或測評。企業(yè)專門召開考評會對相關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和

考評，或經(jīng)過相對正式人事測評程序和方法對侯選人考評。

多種形式各有優(yōu)缺點，適適用于不一樣考評對象和目標(biāo)，也可在考評中綜

合應(yīng)用。

6.考評措施

（1）查詢統(tǒng)計。對生產(chǎn)統(tǒng)計、職員工作統(tǒng)計、檔案、文件、出勤情況整

理統(tǒng)計。

（2）定時考評。企業(yè)視情況進行每七天、月、季度、六個月、年度定時

考評，以此為基礎(chǔ)積累考評資料。

（3）書面匯報。部門、個人總結(jié)匯報或其它專案匯報。

（4）考評表。設(shè)計單項考評專題或綜合性表單，為方便應(yīng)用可使用多項

式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）重大事件法。為每一職員或部分建立考績?nèi)罩?，專門統(tǒng)計其關(guān)犍工

作事件，均包含好和壞。

（6）比較排序法。經(jīng)過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中

選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊。

現(xiàn)在績效考評方法很多，企業(yè)可依據(jù)考評目標(biāo)、考評對象等原因選擇；或綜

合多種措施，歸納出考評結(jié)果。

7.考評結(jié)果反饋

（1）考績應(yīng)和本人見面，具體方法有：

一通知和說服法

主管如實將考評結(jié)果優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績正確性，最終

激勵其發(fā)揚優(yōu)點、改善缺點、再創(chuàng)佳績。

一通知和傾聽法

主管如實將考評結(jié)果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

一處理問題法

主管通常不將考評結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，關(guān)鍵放在尋求

處理問題路徑上，協(xié)商出有針對性更正計劃，激勵、督促其實施。

（2）為避免引發(fā)被評人反感、抑制，應(yīng)注意：

一不要責(zé)備和追究被評人責(zé)任和過失；

一不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級；

一不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；

一對事不對人；

一保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

一發(fā)明輕松、融洽談話氣氛。

（3）經(jīng)典考評后面談技巧：

一對考評優(yōu)異下級

?繼續(xù)激勵下級上進心，為其參謀計劃

?無須對下級許愿誘惑

一對考評差下級

?幫助具體分析差距，診療出原因

?幫助制訂改善方法

?切忌不問青紅皂白、興師問罪

一對連續(xù)績差、未顯進步下級

?開誠布公，讓其意識到自己不足

?揭示其是否職位不適，需換崗位

一對老資格下級

?尤其地尊重，不使其自尊心受傷害

?充足肯定其過去貢獻，表示了解其未來出路或退休焦慮

?耐心并關(guān)心下級，并為她出些主意

一對雄心勃勃下級

?不要潑涼水、打擊其上進主動性

?耐心開導(dǎo)，說明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望和現(xiàn)實差距

?激勵其努力，說明水到渠成道理

績效考評技巧

實施績效考評體制之前，應(yīng)先對企業(yè)管理層做一個調(diào)整，做一個考評，這個考

評分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團體意識、溝通能力、配合能

力、職員印象兒方面，只有先將管理層考評清了，調(diào)整到位了，職員才會相信您

績效考評體制，才會配合您工作，也才會再次調(diào)動起主動性。

企業(yè)需要依據(jù)自己企業(yè)特點建立有效績效考評體系，但最關(guān)鍵一點是將績

效考評建立在量化基礎(chǔ)上，而不能是模糊主觀評價。假如企業(yè)業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)，

則可依據(jù)職員銷售額和銷售利潤來建立量化考評體系；假如企業(yè)性質(zhì)是生產(chǎn)型，

則需要依據(jù)不一樣崗位所負擔(dān)不一樣生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考評體系。通常情

況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系效果并不理想（對于記件工作等輕易量化情況除外）。即使建

立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要經(jīng)過人來評分。提議依據(jù)工作性質(zhì)分成較小小組,

由領(lǐng)導(dǎo)部門對不一樣小組進行評定，以此為基礎(chǔ)由組長對小組組員評分。領(lǐng)導(dǎo)部

門對組長充足放權(quán)，讓更了解每一個小組組員組長負擔(dān)更多責(zé)任。

一項好考評制度一定期望達成這么目標(biāo)：被考評人員認為是可接收，考

評人認為是可操作，企業(yè)認為能夠激勵職員努力工作。實際上同時達成上述目標(biāo)

是極難。最常見結(jié)果，是誰全部不滿意。所以績效考評做不好還不如不做好。一

個100多人企業(yè)，想要建立一套考評制度一定要考慮好準(zhǔn)備達成目標(biāo)。主管主觀

判定會挫傷職員主動性，那是她管理水平問題，需要更多培訓(xùn)。

完善考評體系最少應(yīng)包含：

1.具體崗位職責(zé)描述及對職職員資合理培訓(xùn)；

2.盡可能將工作量化；

3.人員崗位合理安排；

4.考評內(nèi)容分類；

5.企業(yè)文化建立，怎樣讓人成為“財”而非人“材”是考評前須要考慮關(guān)鍵

問題。

6.明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作態(tài)度（主動性、合作、團體、敬業(yè)等）、工作結(jié)果、工作效率等多

個方面進行評價；

9、給每項內(nèi)容細化出部分具體檔次，每個檔次對應(yīng)一個分數(shù)，每個檔次要

給文字描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)異這個檔次一定是該職員在相頭同類職員中表現(xiàn)

顯著突出，而且需要用具體事例來證實）；

10、給職員申訴機會。

績效管理18點關(guān)鍵提醒

提醒一：從完成工作結(jié)果出發(fā)來制訂績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個關(guān)鍵分歧，即對績效評定到底是針對最終結(jié)果表明還是過程中

行為。因為對行為進行監(jiān)控需要花費大量時間，而且對于到底什么樣行為是好行

為往往存在著爭議，所以評定完成工作結(jié)果要輕易得多，而且對于一項工作而

言什么是好結(jié)果也比較輕易取得一致見解。所以，我們主張從完成工作結(jié)果出發(fā)

來制訂績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提醒二：假如想將績效和薪酬聯(lián)絡(luò)起來，即依據(jù)績效評定結(jié)果做出和薪酬

相關(guān)決議，那么必需確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)可靠。

這里面臨是一個兩難問題。當(dāng)不把績效評定和薪酬聯(lián)絡(luò)在一起時，職員就不

會尤其注意績效評定，這么就會有一部分職員對績效評定沒有持很嚴厲認真態(tài)

度。而一旦將績效和薪酬聯(lián)絡(luò)起來，績效評定將變成一個格外敏感問題，職員也

會很認真地對這件事情。那么，假如績效評定結(jié)果不夠可靠，輕易引發(fā)爭議話,

由此而做出和薪酬相關(guān)決議勢必帶來更大矛盾沖突。

提醒三：現(xiàn)場績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有利于績效管理計劃實施。

當(dāng)一套新績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)技術(shù)教授深入

到各個部門中幫助主管人員和職員使用該系統(tǒng)。因為新績效管理系統(tǒng)實施需要切

合企業(yè)文化，而且管理者和職員全部需要在界定那些難以衡量工作上得到指導(dǎo)，

同時也需要在怎樣進行績效溝通方面指導(dǎo)，所以現(xiàn)場指導(dǎo)將有利于處理這里問

題。

提醒四：不到萬不得已情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多埋怨和抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣

了原有管理方法。能夠經(jīng)過共她方法進行逐步改變。比如，能夠經(jīng)過培訓(xùn)方法教

管理者怎樣經(jīng)過衡量職員績效和給反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進新管理方法。

一旦主管人員認為新管理方法有優(yōu)勢時候，她們就會問人力資源專業(yè)人員這種

新方法是否能夠利用到現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)中。這么，績效管理系統(tǒng)自然而然地就

得到了轉(zhuǎn)變，而且這個轉(zhuǎn)變過程不會帶來震蕩。

提醒五.：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員能夠請績效管理技術(shù)教授幫助進行績效計?劃、設(shè)計評定和

建立反饋體系，但因為她們需要直接和下屬職員進行溝通，所以最少需要一系

列和人際相關(guān)技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。假如不含

有這些基礎(chǔ)人際溝通技能，績效管理就無法進行。

提醒六：通常，讓職員自己搜集相關(guān)她們績效數(shù)據(jù)是可行，而且也應(yīng)該

這么做。

在績效管理中，搜集和被評定者績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)數(shù)據(jù)是一項浩大工程，由主

管人員進行搜集往往會花費大量時間和精力，而且數(shù)據(jù)正確性常常會引發(fā)爭議。

假如讓職員自己來搜集和績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)數(shù)據(jù)，首先會節(jié)省管理人員時間和精力，

其次因為職員參與數(shù)據(jù)搜集過程，她們也不會懷疑數(shù)據(jù)正確性。這么對績效結(jié)果

反饋也會愈加及地，效果也愈加好。當(dāng)然，由職員自行搜集績效數(shù)據(jù)還需要對應(yīng)

監(jiān)控機制，而且對做假行為設(shè)定嚴厲處罰方法，以確保大多數(shù)職員能夠老實地

提供績效數(shù)據(jù)。

提醒七：組織內(nèi)部透明和公開化有利于績效管理系統(tǒng)實施。

在實施績效管理時，職員最大擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。所以，經(jīng)過多種多

樣方法向職員公開相關(guān)績效管理事宜十分必需。這種溝通既能夠經(jīng)過主管人員和

職員直接交流，也能夠經(jīng)過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等多種媒體。經(jīng)過這么溝通，使

職員了解將要進行是怎樣一件事情、為何要做這件事情、做這件事情對自己會有

什么樣影響等。

提醒八：自上而下實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)實施，但也有一定風(fēng)

險。

自上而下實施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，使她們

學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬績效進行評定。這么作為她們下屬管理人

員就會以她們做法為楷模，根據(jù)上司做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這種自上而下方

法，績效管理系統(tǒng)比較輕易落實實施。不過，假如高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠

認同或有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就極難向下推行。

提醒九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺績效標(biāo)按時，才使用這么標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯，比如飛機駕駛，不過使用這些“零錯誤'績效

標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望空間，所以也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。

實際上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能，不過犯錯誤百分比能

夠越來越小。所以，能夠首先設(shè)定一個切合實際目標(biāo)，比如70%正確率標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)

70%標(biāo)準(zhǔn)達成時，再將標(biāo)準(zhǔn)提升至75%-80%：當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達成時，就再一

次提升標(biāo)準(zhǔn)。這種不停提升標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要愈加實際和含有

激勵作用。

提醒十：績效管理系統(tǒng)和職員職業(yè)生涯計劃緊密相連。

當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽略了職員職業(yè)生涯計劃時候，這個績效管理系統(tǒng)就

不是一個完好績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個職員不能達成期望績效標(biāo)準(zhǔn)時候，她需要知

道自己下一步該怎樣做，怎樣能提升自己績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在工作不適合

自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展計劃。假如一個職員績效很好，她可能要知道自己

接下去該向什么方向發(fā)展。所以績效管理系統(tǒng)有必需提供職員職業(yè)生涯計劃部分

基礎(chǔ)成份c

提醒十一：職員需要在績效管理系統(tǒng)中負擔(dān)起主動角色。

績效管理是主管人員和職員雙方責(zé)任。往往有些人錯誤地認為績效管理僅僅

是主管人員對職員應(yīng)該做事情，職員在這一行動中完全是被動被評定者。假如持

有這么態(tài)度，那么在具體操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好績效標(biāo)準(zhǔn)強加給

職員，職員對這些強加績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和績效管理過程中，這么才能愈加好地實

現(xiàn)績效管理目標(biāo)，即使職員績效得到提升并使主管人員對職員期望和職員本身

愿望得到充足溝通。

提醒十二：在很多職員心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是一樣?xùn)|西。

在很多職員心目中，績效管理永遠和薪酬改變聯(lián)絡(luò)在一起，所以在她們看

來，績效管理和薪酬改變是同一件事情。這么對我們一個啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)

存在某種問題時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好,

職員也會感到不愉快和不滿意。提升職員工作滿意度是遠遠不夠，還必需考慮薪

酬體系問題。不過在職員心目中往往存在一個誤區(qū)，即她們認為依據(jù)績效付薪酬

往往是指薪酬提升；假如告訴她們當(dāng)她們績效下降或績效不足時，薪酬也會筑之

下降，她們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。

提醒十三：經(jīng)過引入部分以用戶為中心或強調(diào)團體精神績效指標(biāo)，影響和

改變組織氣氛。

假如在某個企業(yè)當(dāng)中，強調(diào)是個人績效指標(biāo)而忽略團體績效指標(biāo)：那

么常常會造成組織中缺乏合作氣氛，每個人全部習(xí)慣于從自己角度出發(fā)考慮問

題，不能將相關(guān)人員或團體當(dāng)做用戶來對待。比如，在一個廣告企業(yè)中，績效評

定是根據(jù)每個員工接到用戶數(shù)量和廣告費用來評定，這么就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛

紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使部分大用戶丟失。在這種情況

下，這個廣告企業(yè)對績效管理進行了改變，增加了團體績效指標(biāo)，并把將用戶

資料提供給她人作為在績效評定中所激勵一個行為，這么團體合作精神就有了

好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)組織氣氛也得到改善。

提醒十四：一個經(jīng)理人員工作結(jié)果等于她下屬工作結(jié)果總和加上她個人工

作結(jié)果。

因為經(jīng)理人員要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)一個團體來實現(xiàn)工作目標(biāo)，所以我們常常說判定

一個經(jīng)理人員丁作完成得怎么樣很大程度上是經(jīng)過判定她下屬丁作完成得售么

樣來表現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有工作產(chǎn)出包含提供指導(dǎo)、資源，下屬人員管

理、發(fā)展，為團體做出決議等。

提醒十五：績效管理系統(tǒng)提供益處需要一實際上時間才能表現(xiàn)出來。

在實施一套績效管理系統(tǒng)時候，往往剛開始，大家需要花費很多精力去做

績效計劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人認為枯燥費力，又不會立即

帶來效益，所以輕易讓人感到厭煩和氣餒喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х?/p>

饋面談結(jié)束后，職員親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來好處，才會逐步地

喜愛上績效管理，對績效管理滿意度就會逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)m標(biāo)，“可驗證”才是真正目標(biāo)。

大家常常埋怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進行量化，從而造成績效管理主

觀性。于是大家總是期望能經(jīng)過某種方法將績效指標(biāo)進行量化，將全部績效表現(xiàn)

全部用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必需。在很多情況下，有意義績效指標(biāo)能夠是

描述性，但這些描述必需是經(jīng)過某種路徑可能進吁驗證。所以，量化并不能針對

全部績效指標(biāo)，但全部績效指標(biāo)必需做到能夠驗證則是必需和可行。

提醒十七：用戶關(guān)系圖方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出有效方法。

對于績效管理來說，確定一個被評定對象工作產(chǎn)出是一項關(guān)鍵基礎(chǔ)性工作。

假如定義了錯誤工作產(chǎn)出或片面工作產(chǎn)出，將會使績效管理效果受到不良影響。

用戶關(guān)系示圖方法能夠被評定對象為關(guān)鍵，列出該個體或團體對那些組織內(nèi)部

和外部用戶提供工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全方面、正確地得到被評

定對象工作產(chǎn)出。同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖方法還有利于提升用戶服務(wù)意識，

使組織中工作能夠以用戶為中心，以用戶滿意為三標(biāo)。另外，經(jīng)過內(nèi)部用戶關(guān)系

將組織中各個工作步驟聯(lián)絡(luò)起來，有利于審閱和得高各個環(huán)境工作質(zhì)量，真正

實現(xiàn)全方面質(zhì)量管理。

提醒十八：進行階段性績效回顧和溝通十分必需。

假如說十二個月進行一次績效回顧和溝通，并對被評定者績效進行評定,

那么有相當(dāng)一部分被評定者會對評定結(jié)果感到詫異和生氣，她們可能會埋怨管

理者為何不早一點將自己績效問題通知本人。因為在十二個月過程當(dāng)中，職員可

能會存在績效問題，同時也會有租金改善績效機會，所以應(yīng)該讓她們立即地了

解自己績效并改善自己績效C可能有經(jīng)理人員會埋怨，十二個月之中自己哪有那

么多時間和下屬職員進行幾次溝通，但正是因為缺乏立即溝通，她們可能每十

二個月會花費大量時間來處理因為下屬職員績效問題所帶來問題，而且花在這

些事情上時間可能比和職員進行幾次績效溝通時間多得多。

基于績效工資制度設(shè)計

上傳日期：-11-28

作者：張建國起源：《經(jīng)理人》

對于真正為企業(yè)做貢獻職員給合理回報，而且必需充足拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形

成一個有效激勵機制。

以績效為導(dǎo)向工資制度強調(diào)職員工資調(diào)整取決于職員個人、部門及企業(yè)績效,

以結(jié)果和貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)，其關(guān)鍵特征是：

重視對個人績效差異評定，認為績效差異反應(yīng)了個人在能力和工作態(tài)度上

差異；

個人工資增加和個人績效直接掛鉤；

強調(diào)以目標(biāo)達成為關(guān)鍵評價依據(jù)，重視結(jié)果。

不管是管理者還是通常職員全部認為工資應(yīng)該和績效掛鉤，經(jīng)過對企業(yè)研

究發(fā)覺，假如工資基于個人績效，低績效者離職率就高；假如個人績效不和工資

掛鉤，則高績效者離職率就高。

以績效為導(dǎo)向工資制度，經(jīng)過績效結(jié)果和工資評定有機結(jié)合，其目標(biāo)為：

有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳輸和分解；

強化職員直接貢獻和不停地改善績效；

使工資分配愈加客觀和公平；

使工資分配含有更大可變性，強化激勵效果。

基于績效工資評定

10、11級工資等級區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段，假定某企'也職員年底績

效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則職員個人績效等級

和工資調(diào)整關(guān)系為圖2。

假設(shè)兩位職員Yl,Y2績效評價全部為A,而Y1原工資區(qū)段在S1,而'，2在

S3,盡管她們兩人績效全部是A,但Y1調(diào)薪幅度為+P3,大于Y2調(diào)薪幅度+P2。

因為Y2工資已高于Y1,既然兩人績效全部是A,就應(yīng)給YI較大部分增幅，以降

低二者工資不公平性。這種調(diào)薪公式思想要充足激勵職員產(chǎn)生杰出業(yè)績。假如新

職員業(yè)績優(yōu)異，在調(diào)薪時給她一個加速度，激勵新人以愈加快速度發(fā)展，同時

鞭策老人要不停進步，不然工資只能原地踏步。

以績效為導(dǎo)向工資有顯著優(yōu)點：

評價比較客觀，以事實為依據(jù)；

強化績效管理，使職員更關(guān)注本身對企業(yè)貢獻。

當(dāng)然它也可能會產(chǎn)生部分問題：

1職員更關(guān)注短期業(yè)績；

2職員可能抵制企業(yè)管理變革和技術(shù)改造，因為這需要職員學(xué)習(xí)更多知識,

而且還會擔(dān)心變革可能會給本身帶來利益損失；

3職員愈加關(guān)注個人績效，而不太關(guān)心團體合作和部門配合；

4職員因為害怕會提升生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意提議采取新生產(chǎn)方法；

5有經(jīng)驗職員不愿意對新職員進行在職培訓(xùn)，造成新職員離職率增加；

6因為績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價公平性。

做好績效管理循環(huán)

要使績效為導(dǎo)向工資制度發(fā)揮作用，必需首先做好績效評價工作，確?？?/p>

效評價客觀性和正確性，對于真正為企業(yè)做貢獻職員給合理回報，必需充足拉

開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效激勵機制。應(yīng)該注意是，績效評價不是孤立考評工作,

它是績效管理循環(huán)中一個步驟。所以要做好績效評價工作，必需做好績效管理循

環(huán)（圖3所表示）。

目標(biāo)：依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制訂績效目標(biāo)；

教導(dǎo):在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員負擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下

屬責(zé)任；

評價:以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，經(jīng)過正確搜集數(shù)據(jù)和了解情況，對職員績效完成

結(jié)果做出客觀評價；

酬勞：依據(jù)績效評價結(jié)果給職員合理回報，以激勵職員發(fā)明更高績效。

XX企業(yè)工資管理制度

目標(biāo)

1明確企業(yè)以結(jié)果和貢獻度為導(dǎo)向責(zé)任評價體系。

2經(jīng)過分配體系，把企業(yè)目標(biāo)層層傳輸下去，使各級部門主動負擔(dān)起責(zé)

任。

3強化職員目標(biāo)責(zé)任意識，促進企業(yè)和部門總體績效提升。

4促進連續(xù)不停創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新機制，牽引職員不停努力，主動進取。

標(biāo)準(zhǔn)

1結(jié)果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)：職員薪酬決定于企業(yè)績效、組織績效、個人績效，和職

員任職資格情況。

2公平標(biāo)準(zhǔn)：遵照效率優(yōu)先公平標(biāo)準(zhǔn)，以促進關(guān)鍵競爭力提升。

工資分配

1依據(jù)企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營效益決定企業(yè)工資浮動系數(shù)，即企業(yè)調(diào)薪系數(shù)M。

2依據(jù)各部門組織績效，確定各部門上浮或下浮系數(shù)Q,在企業(yè)調(diào)薪系數(shù)

M基礎(chǔ)上進行上下浮動，確定本部門調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)PGXQ。

3依據(jù)本部門組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門職員薪酬調(diào)幅范圍，并依據(jù)職員

個人績效考評成績，確定職員薪酬調(diào)整數(shù)額。

任職能力、績效評價和工資分配關(guān)系

任職能力評價：對職員適應(yīng)職位資格能力評價，確定職員薪酬等級。

績效評價：對職員實際工作績效評價，決定職員薪酬調(diào)整幅度。

薪酬等級:是對職員在本職位上對企業(yè)總目標(biāo)價值評價，明確各項工作在企

業(yè)中價值位置。

圖4所表示，這說明職員所擔(dān)任職位、工作能力和實際工作績效三者之間關(guān)

系。職位等級給職員工資等級一個假設(shè)定位。如某職員所擔(dān)任職位經(jīng)過價值評定

后確定為12級，那么職員實際工資等級要看職員在職位上任職能力，假如合格,

那么該職員工資等級為12級；假如不合格，那么該職員實際工費等級可能為11

級或10級?？冃гu價結(jié)果用來確定職員在本身對應(yīng)工資等級中，工資調(diào)整百分

比為多少。只有三者結(jié)合起來，才能有效實施工資調(diào)整。

532績效考評模型

作者：譚定雄上傳日期：-09-02

績效考評是現(xiàn)代人力資源管理一項關(guān)鍵內(nèi)容。幾乎全部企'也全部有自己績效考評

方案，不過很多曾經(jīng)比較適用方案伴隨時間推移逐步失卻往口效用，不僅起不

到激勵職員作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)發(fā)展。調(diào)查發(fā)覺，很多企業(yè)績

效考評方案還停留在僅限于個人業(yè)績考評上，極少將個人利益和團體精神一起

表現(xiàn)在績效考評方案中。

我們知道：1+1>2協(xié)同效應(yīng)起源于團體組員默契配合。在現(xiàn)在新經(jīng)濟時代.

要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合團體是難以想象。所以，怎樣建立一個

既能充足調(diào)動個人主動性，又能增強團體（包含部門小團體和企業(yè)大團體）向心

力績效考評模型便顯得十分關(guān)鍵。

532績效考評模型和足球比賽中532陣型沒有任何聯(lián)絡(luò)。該模型之所以命名

為“532”是因為最初實施該方案企業(yè)在個人、小團體、大團體利益調(diào)整上更適

適用“5”、“3”、“2”百分比進行分配。該模型實施前經(jīng)過了約六個月時間醞釀、

補充和完善；在實施進程中，該模型得到了包含企業(yè)總經(jīng)理在內(nèi)全部職員贊同和

支持；企業(yè)上下主動配合使實施效果超出了預(yù)期設(shè)想。下面就和實施該模型相關(guān)

部分材料作簡明介紹。

1.企業(yè)概況。最初實施該模型企.業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分企業(yè)，雖不

含有獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該企業(yè)下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)

部和1個辦公室。企業(yè)總計20人，每個銷售部各有6人。整個團體表面看上去

還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大沖突，“團體精神”、“以人為本”這么

詞語在大大小小會議上總能聽到。在和職員單獨交談后發(fā)覺，這個團體并不像表

面看上去那么友好，75%職員認為目前計件付酬方法不公平或欠公平，但也想

不出愈加好措施；60%職員認為在企業(yè)缺乏安全感、歸屬感，政策制訂隨意性太

強并缺乏延續(xù)性。

2.配套方案。針對上述情況，在和總企業(yè)充足溝通后，分企業(yè)對原薪酬制

度作了部分調(diào)整和明確。

新薪酬制度包含7個子方案，它們之間現(xiàn)有聯(lián)絡(luò)又相互獨立，但相互之間

并不重合，是一個遞進式加法關(guān)系：底薪制+532績效考評制+福利制+加薪機會

制J+晉升制+尤其嘉獎制+股權(quán)分配制。一名職員不管是剛剛招聘進來，還是三工

作多年，全部適適用丁該薪酬制度，只是試用期職員只適適用丁前兩種子方案，

己正式錄用職員可適適用于全部7種子方案。532績效考評制，不僅對完成計劃

指標(biāo)職員適用，而且對未完成計劃指標(biāo)職員一樣適用，從而消除了部分職員因

擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞那部分薪水后顧主憂，提升了競爭公平性。

532績效考評模型中"532'''是指將單件商品銷售分成假設(shè)為“10〃，其中

個人獲益部分為“5”，小團體（個人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團體

（整個企業(yè)或事業(yè)部）獲益部分為“2”；532績效考評模型就是根據(jù)個人“5”，小

團體“3”，大團體“2”百分比對個人、部門、分企業(yè)進行考評一個利益捆綁方

案。有傳統(tǒng)計件考評方案影子，但新模型更多地從共同利益基礎(chǔ)上表現(xiàn)團體合作

精神。下面按用戶起源就模型整個內(nèi)容介紹以下：

1.主動爭取用戶，指營銷人員經(jīng)過個人主觀努力而爭取到用戶，和用戶合

作期為1年，以年后業(yè)務(wù)量適適用于自找上門用戶。

第一，通常銷售532模型。指根據(jù)企業(yè)要求價格底線進行銷售；通常銷售

532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，企業(yè)“2”百分比對事先要求分成

額進行分配。

比如，這家分企業(yè)要求銷售1件軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)分成為10元，那么職員A（假

設(shè)A在銷售一部）銷售了10件產(chǎn)品后收益為：

個人直接利益：10（元）X[5/（5+3+2）]X10（件）=50（元）;

銷售一部分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/3（人）=10元;

整個企業(yè)分配利益：10（元）X[3/（5+3+2）]X10（件）/20（人）=1元

這么，A因銷售了10件產(chǎn)品總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包含因她人

銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A收益，也不包含可能取得完成計劃獎和適適用于整個薪酬

制度其它子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考評。完成

計劃部門，以“5”、“3”、“2”百分比對個人、部門、企業(yè)進行獎勵；未完成計

劃部門，不管個人業(yè)績多么突出，全部不享受計劃獎勵（但不影響適適用于個人

其它考評條款）。計劃獎勵資金起源和義務(wù)分成資金無關(guān)。

比如，假設(shè)企業(yè)要求完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份計

劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件,

則A可取得獎勵為：75+36牛3.6=114.6元（這里還不包含因其它部門完成任務(wù)

而轉(zhuǎn)移獎勵額），具體計算方法以下：

個人直接獎勵：1（元）X[5/（5+3+2）]X150（件）=75（元）;

部門間接獎勵：1（元）X[3/（5+3+2）]X360（件）/勵人）=36元;

企業(yè)間接獎勵：1（7C）X[2/（5+3+2）]X360（件）/20（人）=3.6元

若銷售一部當(dāng)月實際銷售量為290件，A即使完成了150件，但因所在銷售

一部未能完成當(dāng)月計劃而不能取得直接計劃獎勵，只有可能取得得其它部門因

完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移獎勵。是否取得計劃獎和個人業(yè)績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超出要求價格底線而進行銷售。因為各人談判

能力和技巧不一樣，銷售價格往往有所差異；本著能力強多收益標(biāo)準(zhǔn)，對超出價

格底線以上部分所得，以30%百分比參考”通常銷售532模型”實施。這里30%

百分比和整個企業(yè)策略相關(guān)，若企業(yè)以擴大市場份額為關(guān)鍵目標(biāo)，不妨將百分

比定得低些，若以賺取利潤為關(guān)鍵目標(biāo)，而且產(chǎn)品價格彈性較小時，不妨將百

分比提升。

2.尋求上門用戶。尋求上門用戶包含主動找上門來用戶和合作期已超出1

年用戶。對于這類業(yè)務(wù)績效考評措施，按“主動爭取用戶”50%百分比實施。當(dāng)

然，這一百分比也要因產(chǎn)品種類、市場本身情況作權(quán)衡。

四532績效考評模型有以下特點。

1.避免了職員之間因為過分競爭而影響團體合作。在按職員個人績效付酬

績效工資制下，職員個人勞動結(jié)果和其勞動酬勞之間聯(lián)絡(luò)十分緊密，這種對以

自我為中心個人努力進行獎勵做法很輕易造成在需要職員們進行團體合作時候

出現(xiàn)職員之間過分競爭，從而影響組織整個目標(biāo)實現(xiàn)。532績效考評模型克服了

上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團體利益。

2.努力和績效相聯(lián)接操作性更強。因為組織所面臨外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織

先期針對職員制訂有些目標(biāo)任務(wù)在職員努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)職員預(yù)期自己任

務(wù)無法完成，而酬勞很大百分比又和任務(wù)是否完成相關(guān)時候，很輕易造成職員

消極怠工；而532績效考評模型不管職員是否完成任務(wù)全部可取得因自己努力而

應(yīng)得酬勞，使努力和績效貼得更近，而不是任務(wù)和績效聯(lián)絡(luò)得更緊。

3.愈加好地表現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是現(xiàn)在不少企業(yè)采取一個工資方

法，但這種工資制最大弊端就是增加了職員間猜疑和因術(shù)公平降低了對企業(yè)忠

誠。讓全部職員對所給付酬勞心服口服也是532績效考評模型設(shè)計意圖之一。

532績效考評模型更多地表現(xiàn)是1種思緒、1種方法。在設(shè)計考評方案時、必

需綜合考慮職員所做工作性質(zhì)，包含工作獨立性和結(jié)構(gòu)性。假如該工作是高獨立

性、低結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮個人價值，不妨采取721百分比進行分配；假如該

工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性，那么應(yīng)多考慮團體合作所表現(xiàn)價值，不妨采取442

或433,等等。

企業(yè)中行政人員怎樣考評

作者：王強

企業(yè)中業(yè)務(wù)人員可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中部分非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，

甚至業(yè)務(wù)部門中有些非業(yè)務(wù)人員，她們“業(yè)績”怎樣考評？行政管理人員工作

步驟基礎(chǔ)上屬于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟以外輔助步驟，其工作關(guān)鍵屬支持、服務(wù)性質(zhì),

其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每個月工作內(nèi)容很類似，按基礎(chǔ)作業(yè)

程序操作，工作結(jié)果難以量化，對企業(yè)貢獻影響很間接。

“業(yè)績”量化

“業(yè)績”并不只是那些能夠用經(jīng)濟指標(biāo)衡量業(yè)務(wù)實績，而是包含企業(yè)中全部

崗位上丁作人員所取得丁作進展或完成業(yè)務(wù)情況：其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)

濟指標(biāo)來衡量。那么，怎樣考評這些無法直接用經(jīng)濟指標(biāo)來衡量“業(yè)績”？從

實踐來看，考評制度和計劃管理緊密結(jié)合，能夠比很好地處理這個問題。

1.計劃管理以一定質(zhì)量要求下“工作量”和“進度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員工

作轉(zhuǎn)換成能夠用比較正確數(shù)字來加以衡量東西。這里要素有三：“一定質(zhì)量要求

下”、“工作量”、“工作進度二

2.計劃管理并不是一個單一計劃，而是有著多維正確刻度一個計劃體系、一個計

劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個企業(yè)工作，從長久、中期到短期，從整個企業(yè)、各個部門到

每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，全部成為能夠把握、能夠衡量東西。

這么一來，實際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員“業(yè)務(wù)”考評“計劃管理”和業(yè)務(wù)人員

“業(yè)績”考評和統(tǒng)一起來了。

“素質(zhì)”考評考什么？

企業(yè)不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員要求不一樣，而且對非業(yè)務(wù)人員中各個

崗位要求也不一樣，考評制度必需表現(xiàn)出這種差異。

1.“素質(zhì)”考評必需表現(xiàn)主動價值導(dǎo)向。

通常做法是，在職員素質(zhì)考評表中羅列一大堆指標(biāo)，往往有十項，其中有

“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，不過毫無

關(guān)鍵。且不說有些指標(biāo)是否適合考評，也不說對全部些人全部作統(tǒng)一要求是否適

宜，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾越起不前。

對企業(yè)職員，包含業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)該依據(jù)各個崗位不一樣要求作不一

樣考評；而且要突出抓住少數(shù)多個表現(xiàn)企業(yè)主動價值導(dǎo)向“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如

此面而俱到。

2.“素質(zhì)”考評中到底應(yīng)該考查什么？

在對企業(yè)管理人員素質(zhì)考評中，應(yīng)作三個層次要求：對其“廉潔奉公”、“遵

章守紀”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)考查，是對于部基礎(chǔ)要求，處于基礎(chǔ)

地位，分數(shù)能夠占一定百分比。不過應(yīng)該側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即關(guān)鍵從其計

劃、組織、用人、指揮和控制等方面能力來考查，其關(guān)鍵是協(xié)調(diào)能力；這是對干

部關(guān)鍵要求，居主干地位，分數(shù)應(yīng)占最大百分比，“能否經(jīng)過自己創(chuàng)新能力而對

企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者最高要求，占頂

峰地位，分數(shù)百分比雖不大，便表現(xiàn)了企業(yè)價值導(dǎo)向，是極為關(guān)鍵0

對于管理人員，還有應(yīng)該依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管

（基層）三級分別作不一樣要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)考查中，

不僅具體要示應(yīng)該不一樣，而且在三層次中側(cè)關(guān)鍵和分數(shù)百分比也應(yīng)不一樣。再

者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)要求中，側(cè)關(guān)鍵應(yīng)有所不一樣。

如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要尤其重視其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強調(diào)其

具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大致均衡。從熨踐來看,

對于高層，應(yīng)是50:40:10；對于中層，應(yīng)是30:40:30；對于基層，則是

10:30:60。另外，在對干部管理能力考察中，高層干部計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%,

組織能力應(yīng)占20%,用人能力占30%,指揮能力占10%,控制能力占15%；中層干

部這個百分比分配應(yīng)該是20%,15%,20%,35%,10%；基層干部則是：15%,10%,

15%,55%,5%o同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求具體內(nèi)容

也應(yīng)不一樣。

對于一般職員，尤其是對于業(yè)務(wù)人員素質(zhì)考評，則關(guān)鍵考查其工作素質(zhì)、操

作能力，兼顧對其管理潛力考查，為其上升留下空間