惠普中國人壽保險IT治理調(diào)研與評估

1.惠普中國人壽保險IT治理調(diào)研與評估

1.1.IT治理總體框架

信息化是中國人壽保險公司進展的最重要的推動力之一。通過

股改后的股份公司已經(jīng)將IT做為核心競爭力。IT系統(tǒng)正在從傳統(tǒng)的

后臺支持轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務進展的直接驅(qū)動力。隨IT而來的風險、利益與

機會使得IT治理成為中國人壽信息化進展中很關鍵的一個方面。管

理層需要確保IT與公司戰(zhàn)略一致，同時公司戰(zhàn)略能夠很好地利用IT

的優(yōu)勢。IT治理將對中國人壽業(yè)務目標的實現(xiàn)起至關重要的作用。

1.1.1.IT治理概念

信息系統(tǒng)審計與操縱協(xié)會（ISACA）對IT治理的定義為：IT治

理是一個由關系與過程所構成的體制，用于指導與操縱企業(yè)，通過

平衡信息技術與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。

IT治理要緊包含下列一些關鍵點：

?IT治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標是一致的；

?IT治理管理執(zhí)行人員與管理者的責任；

?IT治理指導與操縱IT投資與機遇;

?IT治理包含組織人員管理、流程與技術實現(xiàn)，確保IT支撐與

擴展公司的戰(zhàn)略目標；

?IT治理充分合理利用公司的信息資源，有效地集成與協(xié)調(diào)；

?確保IT及時按照目標交付，支撐業(yè)務價值的傳遞；

?引導IT投資平衡，支持業(yè)務增長與競爭優(yōu)勢；

1.1.2.IT治理的目標

IT治理的目標要緊包含：

?與業(yè)務戰(zhàn)略目標一致；

TT治理來源于業(yè)務進展目標與IT進展戰(zhàn)略，通過IT治理的

手段，實現(xiàn)信息技術對業(yè)務目標的支持；

?有效利用信息資源；

通過IT治理對信息資源的管理職責進行有效管理，保證投資收

益。

?風險操縱與管理；

IT治理通過對關鍵IT資源的有效監(jiān)控與管理，降低IT的風險

與對業(yè)務產(chǎn)生的影響，從而實現(xiàn)降低業(yè)務的風險。

1.1.3.IT治理的架構

IT治理的架構:

指導

IT發(fā)展目標

圖1-1R治理架有

企業(yè)設立IT進展目標，通過IT管理來保證目標的實現(xiàn)，這些目

標中滲透著企業(yè)的IT進展方向，指導企業(yè)活動與使用資源，IT活動

的結(jié)果被衡量與報告，為輸入提供不斷的修正與保護操縱，從而開

始下一輪循環(huán)。

根據(jù)IT治理架構結(jié)合惠普公司在IT治理方面的經(jīng)驗，我們制訂

了如上所示的中國人壽的IT治理框圖，中國人壽的IT治理構成部分

包含管理、流程、組織、資源與投資幾個方面，這幾個方面的內(nèi)容

形成有機的整體一一IT治理，成為實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標的手段。

1.1.4.IT治理成熟度模型

圖J-3R治理成熟度模型

上述為IT治理成熟度模型，企業(yè)可根據(jù)相應的指標確定自己的

等級，從而熟悉自身境地，分析出差距。

0.不存在完全不存在可辨識的IT治理流程。

1.初始級企業(yè)已意識到存在IT治理問題并需要研究，尚無標準流程。治

理方法混亂，但關于問題與研究方法有零星的、不一致的交流。

2.可重復級人們普遍對IT治理問題有所熟悉，IT治理行為與效果處于未

進展階段，包含IT計劃、交付與監(jiān)控流程。選定了IT流程，以提高及

操縱企業(yè)核心流程，同時作為一種投資得到有效的治理，繼而形成明確

的IT架構。

3.已定義級人們懂得并同意IT治理。流程被標準化、形成文檔與實施，

管理與標準流程相一致，開始了非正式的培訓，對全部IT治理行為的表

現(xiàn)進行記錄、跟蹤，促進企業(yè)整體提高。

4.已管理級通過正規(guī)培訓，各個層次全面懂得了IT治理。人們清晰地明

白誰是顧客，而且通過服務水平協(xié)議，來定義與監(jiān)督相應的責任。責任

清晰，也落實到流程中的具體人員。IT流程與業(yè)務密切有關，與IT戰(zhàn)

略密切有關。IT治理進展成公司范圍級流程。

5.優(yōu)化級對IT治理問題與解決方案有前瞻性的懂得，并做好有關準備；

利用先進的思想與技術進行培訓與交流；通過持續(xù)改進，與其它組織的

成熟度比較，業(yè)務流程已超越公司外的最佳實踐；實施的這些政策己使

組織，人與流程快速習慣并全面滿足IT治埋的要求。以廣泛的、集成的

與得到優(yōu)化的方式使用IT自動化工作流，并提供工具提高質(zhì)量與效果。

1.2,IT組織架構現(xiàn)狀評估

1.2.1.現(xiàn)狀

1.2.1.1.組織架構

中國人壽信息技術系統(tǒng)由超過1400名的有經(jīng)驗的管理與技術人

員構成，其中擁有大學本科及以上學歷的人員占75%以上，是中國

壽險業(yè)界最大的最有經(jīng)驗的專業(yè)技術人員隊伍。（來源信息部統(tǒng)

計信息）

?中國人壽IT組織架構與公司機構平行，即總公司一省級分公

司一地市級公司都有IT組織，部分縣級支公司有IT組織;

?IT組織有兩條報告路線。其一是向?qū)俚毓究偨?jīng)理室負責，

其二是向上級IT部門負責，但沒有正式的匯報關系。

?不一致分支公司IT組織架構差異較大；

?全國有較高開發(fā)能力的人才約有100人左右，總公司有不到

20人。（數(shù)據(jù)來源：總公司IT部門訪談記要）

1.2.1.2.崗位職責

?有初步的崗位職責、權限標準，但不清晰；

?人員多的公司分工相對細、職責相對明，但各地差異較大。

?目前要緊的職責崗位包含：

行政綜合崗，培訓組織崗，采購管理崗，設備管理崗，設備

保護崗，機房管理崗，系統(tǒng)管理員崗，數(shù)據(jù)保護崗，數(shù)據(jù)庫

管理員崗，網(wǎng)絡管理員崗，問題調(diào)度崗，需求分析崗，系統(tǒng)

分析崗，應用測試崗，程序員崗等。

各公司按照可一人多崗與一崗多人的原則，結(jié)合當?shù)毓镜?/p>

實際情況，自行設定崗位職責。（自：中國人壽IT組織架

構）

1.2.2.差距分析

1.2.2.1.優(yōu)勢與問題

現(xiàn)有組織架構的優(yōu)勢:

?IT組織貼近業(yè)務一線

?靈活性高

現(xiàn)有組織架構的問題：

?IT組織分散，組織之間相對孤立

?總公司IT力量薄弱，對分公司的指導與統(tǒng)一協(xié)調(diào)速度慢;

?各個省公司的IT小而全：應用開發(fā)處于救火狀態(tài)；

?全國IT的力量分散，造成資源浪費；

1.2.2.2.需求與期望

對IT組織架構的需求與期望：

?普遍認為IT垂直化管理是趨勢，但目前條件不成熟；

?加強總公司IT組織；

?標準化各級公司的IT組織與職能；

1.2.2.3.初步分析

編號觀察根本原因影響范圍初步改進建議

IDObservationRootCauseAction

總公司開發(fā)力量薄弱，全公司IT部

G.01.1IT人員缺乏

各省公司IT部,J均有應fJIT組織架構重

用開發(fā)與運維管理；同組

時各分公司應用開發(fā)與IT人員沒有整合利

運維人員普遍缺乏，造用

成有的時候不能對業(yè)務

部門的需求進行及時響

應。

編「

觀察根本原因影響范圍初步改進建議

IDObservationRootCauseAction

各分公司IT組織架構不

G.01.2各地IT2條報告全公司IT部逐步從松散型向

統(tǒng)一，不利于實施垂直

管理線路門緊密型、實行垂

直化管理的組織

模式靠攏

表WK組織架構評估分析

1.3.IT人力資源現(xiàn)狀評估

1.3.1.現(xiàn)狀

1.3.1.1.職業(yè)進展

?沒有完善的針對IT人員的職業(yè)進展計劃；

?對個別IT骨干人員有初步的職業(yè)進展計劃；

?除了晉升以外，基本沒有其它職業(yè)進展方式；

?沒有對不一致年齡、不一致專業(yè)、不一致技能、不一致職業(yè)

錨的人員做出不一致的職業(yè)進展規(guī)劃。

?沒有對員工的個性特征、傾向性及進展?jié)撃苓M行測定與評

價；

?沒有在員工中建立完善的、制度化的職業(yè)進展交流計劃，使

個人的職業(yè)進展與組織進展向一致;

職業(yè)生涯設計與執(zhí)行情況

圖1-4職業(yè)生涯設計與執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.3.1.2,激勵機制

?缺乏完善的IT人員激勵機制；

?缺乏完善的管理者對IT人員的工作表現(xiàn)進行評價與激勵的機

制；

?沒有完善的授權機制；

1.3,1.3.績效考核

?尚未確定績效考核的驅(qū)動因素；

?未確定實現(xiàn)目標的流程；

?未確定指標審核體系;

?績效考核與薪酬有關性較差;

?缺乏完善的量化的績效考核指標；

?個人的績效考核指標沒有與部門的考核指標建立聯(lián)系;

?全國很不平衡，有些公司幾乎沒有績效考核；

1.3.1.4.薪酬體系

?沒有專門針對IT部門的薪酬體系；

?較少與績效有關；

?缺乏IT行業(yè)、同業(yè)IT部門、地域特點的薪酬調(diào)研；

1.3.1.5.培訓體系

?缺少培訓計劃或者培訓計劃執(zhí)行不力；

?缺乏培訓資源；

?缺乏系統(tǒng)地學習先進的保險經(jīng)驗；

?大部分基層員工缺乏基本培訓；

?沒有完整的IT培訓體系;

培訓計劃制訂與執(zhí)行情況

6%

□有培訓計劃，完全

按照計劃執(zhí)行

■有培訓計劃，部分

按照計劃執(zhí)行

□有培訓計劃，沒有

按照計劃執(zhí)行

□無培訓計劃

6%

圖15培訓計劃制訂與執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

IT員工每年用于培訓的平均天數(shù)

□0—5

■5-10

□10-20

□20-30

■30以上

圖1-7R員工每年用于培訓的平均天數(shù)

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.3.2.差距分析

1.3.2.1.優(yōu)勢與問題

優(yōu)勢：

?初具規(guī)模的組織與技術隊伍；

?職員對公司有較高的忠誠度；

?基層職員比較熟悉業(yè)務需求；

?職員平均受教育程度高；

問題：

?部分地區(qū)薪酬吸引力不夠，一定程度上影響職員工作積極

性:

?知識結(jié)構不平衡;

?IT崗位與其它崗位沒有明確的區(qū)分；

?IT人員沒有一個完善的“職業(yè)計劃”；

?IT技能培訓缺乏統(tǒng)一的計劃；

1.3.2.2.需求與期望

需求與期望的描述：

?希望薪酬體系符合勞動力市場的差別;

?技術與行政雙軌升遷體系；

?針對個人的完善的職業(yè)進展計劃；

?完善的教育培訓體系；

1.3.2.3.初步分析

編號觀察根本原因影響范圍初步改進建議

IDObservationRootCauseAction

IT人員沒有一個完善全公司IT人員設立技術與行政雙

G.02.1缺乏針對TT人員

的“1T職業(yè)進展計軌升遷體系

劃”的職業(yè)生涯

IT技能培訓缺乏統(tǒng)全公司IT人員建立針對IT人員

G.02.2沒有針對IT人員

的計劃，業(yè)務培訓通常的培訓體系

化，缺乏針對先進的保的培訓體系

險經(jīng)驗的學習

缺乏完善的績效考核體

G.02.3IT人員的績效考核全公司IT人員建立針對IT人員

制與激勵機制

與激勵方式應有別的績效考核與激勵

于業(yè)務部門方式

表1-2H人力資源評估分析

1.4.IT服務管理流程現(xiàn)狀評估

1.4.1.現(xiàn)狀

中國人壽的IT服務管理分為總公司、省公司、地市公司3級服

務管理體系，總公司IT服務管理內(nèi)容包含：對省、市公司的運營進

行指導與管理；總公司主機設備、系統(tǒng)軟件、應用系統(tǒng)的安全運

行、保護與管理，與總公司機關的IT運行管理。省公司IT服務管理

內(nèi)容包含：對市公司的運營進行指導與管理；省公司的IT運行管

理。市公司IT服務管理內(nèi)容包含：市公司IT運行管理。

總公司目前已完成《安全運行管理手冊》、《中國人壽保險公

司運行管理制度》、《計算機設備管理及保護暫行規(guī)定》、《計算

機網(wǎng)絡管理暫行規(guī)定》、《計算機信息系統(tǒng)安全保密管理暫行規(guī)

定》、《中國人壽辦公自動化系統(tǒng)管理規(guī)定》等相應的運行管理規(guī)

定，指導各分公司的運行管理流程，克服由于地區(qū)差異帶來的管理

規(guī)范不一致，逐步改變?nèi)珖唤y(tǒng)一、各分公司有自己不一致的運維

流程現(xiàn)狀。

省公司目前正在逐步按照總公司的運行管理規(guī)定，按照全國統(tǒng)

一的規(guī)范進行運維管理，各省公司均有各自的運營管理日志，但全

面程度各地不一致。

在進行保護管理的過程中人員的技術水平、責任心等因素對IT

運行保護的效果影響較大，相應的管理工具缺乏，或者有工具但沒

有很好的利用。

IT服務管理流程現(xiàn)狀總結(jié)如下：

IT服務管理流程中國人壽流程現(xiàn)狀

運維管理流程有基本的流程，尚需完善

事件管理流程沒有完善的事件管理流程

問題管理流程無完善的問題管理流程

配置管理流程無

變更管理流程部分分公司有初步的變更管理

流程

服務級別管理流程無

表1-31、服務管理流程現(xiàn)狀

下列是對反饋問卷中幾種運維管理的統(tǒng)計分析:

圖38安全管理執(zhí)行狀況

設備管理

圖L9設備管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

機房管理

將H-10機房管理執(zhí)行狀況

網(wǎng)絡管理

圖網(wǎng)絡管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

開發(fā)管理

執(zhí)行狀況

圖M2開發(fā)管理執(zhí)行狀況

運行管理

執(zhí)行狀況

圖N3運行管理執(zhí)行狀況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.4.2.差距分析

1.4.2.1.優(yōu)勢與問題

通過調(diào)研，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的IT服務管理流程中有下列的優(yōu)勢與

問題。

優(yōu)勢：

1.有基本的運維流程；

2.IT運維的重要性得到普遍認同；

問題與不足：

?沒有統(tǒng)一的完整的IT運維模式；

?現(xiàn)有的模式基本上是屬于應急救火式的管理，II人

員的工作被動；

?總公司在運維支持統(tǒng)一性上應發(fā)揮更大的作用；

?缺陷報告響應速度慢，沒有流程能夠追蹤；

?臨時任務多，下級公司往往不明白上級公司的計

戈小

?缺乏系統(tǒng)管理工具

?沒有一個集中監(jiān)控點，能夠全面監(jiān)控整體IT運行的

狀況；

?用戶反映問題的渠道不通暢；

1.4.2.2.需求與期望

通過對各級業(yè)務部門與各級領導的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務部

門的需求與期望如下：

?穩(wěn)固的IT運行環(huán)境，盡量減少系統(tǒng)的不可用時間；

?及時處理系統(tǒng)出現(xiàn)的故障；

?迅速相應-業(yè)務需求的改變；

?提升系統(tǒng)保護能力，提高問題響應的速度；

?將來要進行的數(shù)據(jù)集中，將對IT服務管理的服務質(zhì)

量提出更高的要求；

1.4.2.3.初步分析

編號觀察根本原因影響范圍初步改進建議

IDObservationRootCauseAction

沒有統(tǒng)一的完整的1T

G.03.1缺乏全國統(tǒng)一的完全公司IT運維建立統(tǒng)一、規(guī)范的

運維模式

善的IT運維體系運維管理

現(xiàn)有的模式基本上是

G.03.2缺乏事件管理及問全公司IT服務管建立事件、問題管

屬于救火隊式的管

理；缺陷報告響應速題管理流程理理流程

度慢，沒有流程能夠

追蹤

G.03.3IT部門在人力、資金業(yè)務與IT沒有對全公司IT服務管建立服務級別管理

有限的情況下難以滿合理的服務水平進理

足業(yè)務部門的過高期行溝通

望。

G.03.4進行軟件升級、新系沒有變更管理全公司IT運維建立變更管理流程

統(tǒng)上線出現(xiàn)不匹配的

編/

觀察根本原因影響范圍初步改進建議

■IDObservationRootCauseAction

走1-4V股務管理評法分析

1.5.項目管理現(xiàn)狀評估

1.5.1.現(xiàn)狀

1.5.1.1.通常項目管理

中國人壽的項目管理要緊表達在應用開發(fā)上，如總公司的核心

業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)由總公司IT部門與外部開發(fā)商合作開發(fā)，總公司負責

開發(fā)項目的管理，但軟件開發(fā)的具體開發(fā)流程及開發(fā)項目管理由外

部開發(fā)商負責。

目前各分公司及部分市公司許多都有應用軟件開發(fā)的項目，大

部分均有項目管理的意識，但由于業(yè)務需求的壓力，實際真正執(zhí)行

并取得實際效果的很少。隨著IT部門的進展與IT治理結(jié)構的不斷優(yōu)

化，項目管理的重要性與必要性越來越突出。

目前，部門間的溝通，與個人間的溝通沒有制度方面的保證。

比如：在業(yè)務推出新的產(chǎn)品時;缺乏與IT的溝通，IT有的時候無法

及時更新系統(tǒng)滿足新的產(chǎn)品的需求。部分省份有主動制定的一些項

目開發(fā)計劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務與管理的需要臨時制定的。關于

項目執(zhí)行計劃大都缺少文字記錄。整個項目的文檔工作比較差。

總公司目前的開發(fā)項目管理規(guī)范要求：

1.根據(jù)立項內(nèi)容進行系統(tǒng)、全面的需求調(diào)研，提出短期與長期

的開發(fā)計劃，并編寫需求分析報告。

2.根據(jù)需求分析報告對系統(tǒng)進行可行性分析，它包含：經(jīng)濟可

行性分析，技術可行性分析，操作可行性分析三個方面，并編寫可

行性報告。

3.根據(jù)需求分析報告進行系統(tǒng)設計，要緊包含：

Q.技術選擇，包含應用模型、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、運行平臺、開發(fā)

工具等的選型。

b.確定系統(tǒng)的保密安全機制，數(shù)據(jù)的稽核方法。

c.概要設計，包含系統(tǒng)結(jié)構設計與數(shù)據(jù)庫設計，形成軟件系統(tǒng)

的操縱結(jié)構圖與數(shù)據(jù)庫定義文檔。

d.全面設計，應包含下列幾個環(huán)節(jié)：

(1)根據(jù)系統(tǒng)操縱結(jié)構圖對各個功能模塊進一步細化，形成

若干程序模塊。

(2)對程序模塊進行過程描述。

(3)確定各個模塊間的信息結(jié)構、數(shù)據(jù)類型、參數(shù)傳遞方

式。

（4）編寫程序設計說明書。

4.根據(jù)系統(tǒng)設計進行系統(tǒng)實施，它應包含下列幾個環(huán)節(jié)：

Q.按照程序設計任務書編制程序及進行模塊調(diào)試。

b.進行全面充分的軟件測試

（1）應制訂出全面的測試計劃與方案及測試數(shù)據(jù)與測試案

例，并形成測試大綱。

（2）根據(jù)測試大綱對系統(tǒng)反復進行測試并做全面的測試記

錄。

c.為保證系統(tǒng)的正確無誤，應對系統(tǒng)進行實地試運行，試運行

應選擇多個環(huán)境且需求比較復雜的機構進行，應比照設計方案對新

應用軟件系統(tǒng)的功能與性能進行完全測試與考核，并形成量化的運

行報告。

項目管理現(xiàn)狀如下:

項目管理中國人壽項目管理現(xiàn)狀

范圍管理大部分項目缺乏范圍界定計劃

書，細分子項目、范圍核實與

范圍變化操縱

進度管理大部分項目缺乏對活動的時間

估計、進度編制與進度操縱。

成本管理基本沒有進行項目成本管理。

質(zhì)量管理基本沒有進行項目質(zhì)量管理，

要緊由需求方進行階段性的確

認與測試

人力資源管理基本沒有人力資源管理。目前

開發(fā)以合作方式為主，人壽出

項目經(jīng)理。

溝通管理目前是部門間的溝通，或者是

個人間的溝通。沒有制度方面

的保證。

風險管理基本沒有進行項目風險管理

表】-5項目管理球狀

下列是分公司調(diào)研反饋問卷的統(tǒng)計結(jié)果，供參考。

范圍管理執(zhí)行情況

圖M4范圍管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

時間進度管理執(zhí)行情況

圖1-15進度管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

成本管理執(zhí)行情況

圖26成本管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

質(zhì)量管理執(zhí)行情況

圖1八7痍量管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

人力資源管理執(zhí)行情況

國M8人力資源管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

圖\八9溝通管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

風險管理執(zhí)行情況

圖1-20風險管理執(zhí)行情況

（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷）

1.5.1.2.系統(tǒng)開發(fā)

?核心業(yè)務系統(tǒng)由總公司負責；它往往不能兼顧全國的需

求，江蘇上海與深圳維持自己的系統(tǒng)，保護量很大。

?總公司與COPIA在北京開發(fā)的系統(tǒng)，遠離保險業(yè)競爭

猛烈的地區(qū)，在面對市場的靈活性與反映的迅速性上不

如本地的公司。

?開發(fā)管理流程需要進一步完善與標準化，特別是文檔管

理、測試與版本管理方面需加強。

?開發(fā)計劃很少，基本是需求被動驅(qū)動的。

1.5,1.3.系統(tǒng)測試

1.總公司下發(fā)的應用軟件層層測試。軟件在總公司測試完，

下發(fā)到分公司后，分公司需要再次測試，到地市公司后，

仍需再作測試；

2.由于業(yè)務需求往往要求最快的響應速度，使得應用軟件未

進行全面的系統(tǒng)測試就下發(fā)；

3.為熟悉決未經(jīng)全面測試的軟件下發(fā)出現(xiàn)的問題，造成系統(tǒng)

不斷打補丁，不斷測試，不斷升級，形成了惡性循環(huán)。

4.缺乏完善的系統(tǒng)測試方法與工具；

5.測試質(zhì)量的操縱與監(jiān)督不完善；

6.目前總公司下發(fā)的管理規(guī)定中列出的系統(tǒng)測試方法：

?按照程序設計任務書編制程序及進行模塊調(diào)試。

?進行全面充分的軟件測試

(1)應制訂出全面的測試計劃與方案及測試數(shù)據(jù)

與測試案例，并形成測試大綱。

(2)根據(jù)測試大綱對系統(tǒng)反復進行測試并做全面

的測試記錄。

?為保證系統(tǒng)的正確無誤，應對系統(tǒng)進行實地試運行，

試運行應選擇多個環(huán)境且需求比較復雜的機構進行，

應比照設計方案對新應用軟件系統(tǒng)的功能與性能進行

完全測試與考核，并形成量化的運行報告。

1.5.1.4.軟件部署

1.應用軟件部署時沒有與采購及業(yè)務等部門進行協(xié)調(diào)

2.部分公司在應用軟件部署時沒有按照有關管理規(guī)定下發(fā)配

套手冊。

1.5.2.差距分析

1.5.2.1.優(yōu)勢與問題

通過調(diào)研，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的項目管理現(xiàn)狀中有下列的優(yōu)勢與問

題。

優(yōu)勢：

1.有基本的開發(fā)計劃與測試計劃；

2.項目管理的重要性已日益得到重視；

問題與不足：

1.沒有統(tǒng)一的完整的項目管理制度；

2.溝通沒有制度方面的保證；

3.沒有完善的制度、策略來調(diào)動IT人員的積極性；

4.項目的成本、質(zhì)量等方面操縱不好；

5.臨時任務多，下級公司往往不明白上級公司的計劃;

6.缺乏項目管理工具

7.沒有圍繞應用的解決方案包與上線流程

8.系統(tǒng)測試造成效率低，人員浪費

1.5.2.2.需求與期望

通過對各級業(yè)務部門與各級領導的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務部

門的需求與期望如下：

1.需要某種機制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應該

設法從組織上保證；

2.建議由高層確認，在業(yè)務部門設立IT聯(lián)絡人員；

3.需要有項目管理的人員；

4.領導需要制定相應制度、策略來調(diào)動IT人員的積極性；

5.要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量

要高，能夠使用先進的技術手段，滿足需求；

6.在標準化開發(fā)管理流程同時，提高開發(fā)效率。

1.5.2.3.初步分析

編號觀察根本原因影響范圍初步改進建議

IDObservationRootCauseAction

沒有完善的項目管理

G.04.1缺乏項目管理規(guī)全公司IT項目建立項目管理規(guī)

流程規(guī)范

范范

系統(tǒng)開發(fā)靈活性與上

G.04.2缺乏系統(tǒng)開發(fā)管全公司IT開發(fā)項目建立系統(tǒng)開發(fā)管

市時間與業(yè)務希望有

差距理規(guī)范理規(guī)范

軟件測試與部署造成

G.04.3缺乏系統(tǒng)的軟件全公司1T軟件部署建立系統(tǒng)的軟件

重復勞動與與其它部

門不匹配上線流程上線流程

次上6項目管理評估分析

1.6.外部資源利用策略現(xiàn)狀評估

1.6.1.現(xiàn)狀

外部資源的合理利用是推動中國人壽信息技術的進展重要因

素，中國人壽的外部資源要緊包含設備供應商、軟件供應商等。

外部資源與中國人壽的合作模式要緊有：

1.產(chǎn)品供應商：中國人壽直接向供應商購買成熟的產(chǎn)品，

包含硬件設備、軟件產(chǎn)品等；（代表廠商：HP、IBM、

DELL、CISCO)

2.服務提供商：中國人壽向服務提供商購買保護、咨詢等

服務；（代表廠商：HP、IBM、Mckinsey）

3.應用軟件提供商：中國人壽提出項目需求，按照項目管

理的方式進行考核。（代表廠商：Copia）

外部資源的管理方式：

1.跟蹤每筆供貨合同，按照合同約定對供應商進行管理；

2.建立供應商資格審查制度，只有通過審查的供應商才能

為人壽供貨；

3.征求使用單位對服務質(zhì)量的意見，通過綜合評定，對成

績最低的服務商第一年警告，第二年則清除；

4.按照項目管理的規(guī)范，通過每周的報告與定期溝通來監(jiān)

控項目進展；

5.對供應商的響應速度、技術實力、服務質(zhì)量等方面進行

考核。

1.6.2.差距分析

1.6.2.1.優(yōu)勢與問題

優(yōu)勢：

1.普遍認識到外部資源的重要性;

2.針對不一致產(chǎn)品與服務提供商有不一致的合作策略與管理

方式；

3.對外部資源的滿意度較高；

問題：

1.供應商單一，沒有形成競爭局面；

2.對開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；

1.6.2.2.需求與期望

1.問題出現(xiàn)時能夠快速解決；

2.減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級、打補丁的次數(shù)；

3.提高軟件開發(fā)外包的時效與能力；

1.6.2.3.初步分析

編號觀察根本原因影響范圍改進建議

IDObservationRootCauseAction

供應商單一，沒有形成

G.05.1缺乏供應商管理體系全公司IT部門建立供應商管理

競爭局面

體系

對開發(fā)商的管理缺乏剛

G.05.2缺乏針對開發(fā)商的項應用軟件開發(fā)建立針對開發(fā)商

性的統(tǒng)一的考核手段

目管理體系的管理考核體系

^1-7外部資源利用策解評估分析

1.7.IT投資成本效益分析

1.7.1.現(xiàn)狀

1.7.1.1.IT預算與投資流程

中國人壽目前使用如下的IT預算與投資流程：

1.年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個大致的預算；

2.總公司進行歸類，根據(jù)工作任務規(guī)劃，向計財部門匯報；

3.由計財部向總經(jīng)理室匯報；

4.一旦計劃通過，設備的具體型號能夠修改，再由總公司

統(tǒng)一采購分發(fā)；

5.分公司反映集中采購的時間過長；

6.集中采購辦法規(guī)定：

a.計算磯及輔助設備類、交通工具類、體檢設備、復印

機、傳真機、音響與投影機設備等規(guī)格、標準及配置

統(tǒng)一的項目，由總公司將各省級分公司的需求匯總、

分類后統(tǒng)一直接進行集中采購。

b.通常在每年3月、7月與11月集中采購三次。

c.各類集中采購項目的明細清單都要在采購實施前45天

提供給集中采購辦公室。集中采購明細清單應標明采

購項目的品名、技術規(guī)格、數(shù)量與匡算金額，與其他

有關內(nèi)容。

d.集中采購項目清單按下列分工流程進行審核。（一）

各業(yè)務及技術部門對集中采購清單進行需求分析與技

術性能審核；（二）計劃財務部進行成本效益與預算

管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并

報總經(jīng)理室審批。采購清單經(jīng)總經(jīng)理室批準后集中采

購辦公室方可執(zhí)行。

1.7.1.2.IT投資力度

（原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調(diào)查問卷）

2002年分公司電子化資僉/保宓收入比例

1.40%

1.20*

1.00%

0.80%

0.60%

圖1-2，2002年分公司電子化資金I保費收入比例

近3年中國人壽電子化資金總體投入

2000年2001年2002年

圖7-22近3年中國人壽電子化資金總體投入

近3年中國人壽電子化資金總體投入/保費收入比例

2000年2001年2002年

圖'-23近3年中國人壽電子化資金總體投入I保費收入比例

由以上地統(tǒng)計結(jié)果能夠看出IT的總體投入偏小。

1.7.1.3.IT成本的構成情況

中國人壽IT各部分投資比例

口皎件

■軟件

口維護服務

口開發(fā)

■咨詢

口工資與福利

■培訓

□其他

圖1-24中國人壽R各部分投資比例

能夠看到硬件投資比例最大占81.06%,軟件其次，比例為

7.86%,其它項目如開發(fā)、咨詢、培訓I、工資等所占比例很小。

（原始數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)研問卷）

1.7.1.4,效益評估

n"投資?可報反饋息見

很好好較好一般較差差很差

圖1-25\\投資回報反饋意見

能夠看到IT投資的效果是被普遍認可的。（數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)

查問卷）

1.7.2.差距分析

1.7.2.1.優(yōu)勢與問題

1.與保險同業(yè)相比，人壽的IT投資偏小；但較好支持人壽

各地的業(yè)