管理學(xué)計(jì)劃88案例及期中大作業(yè)

一、目標(biāo)管理案例某機(jī)床廠從1985年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐說(shuō)明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

按照目標(biāo)管理的原那么，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段

1．總目標(biāo)的制訂

2．部門目標(biāo)的制訂

3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

1．總目標(biāo)的制訂該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；"三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此根底上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。

2．部門目標(biāo)的制訂3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。

(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。

1．自我檢查、自我控制和自我管理：2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：3．重視信息反響工作：

1．自我檢查、自我控制和自我管理：2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣闊職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3．重視信息反響工作：

為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反響工作、并采用了兩種信息反響方法：

3．重視信息反響工作：

(1)建立"工作質(zhì)量聯(lián)系單"來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和效勞協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從"工作質(zhì)量聯(lián)系單"中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

3．重視信息反響工作：實(shí)施過(guò)程小結(jié)

該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。

第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段

“自我評(píng)價(jià)〞和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合

恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分目標(biāo)成果評(píng)定工作體會(huì)“自我評(píng)價(jià)〞和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)

相結(jié)合恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分目標(biāo)成果評(píng)定工作體會(huì)該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的根底是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才具有生命力，到達(dá)最終成功。討論題：1．在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最正確方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么鼓勵(lì)和約束措施?4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更好？〔二〕喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司子承父業(yè)喬森家具公司面臨困難董事長(zhǎng)提出的五年開(kāi)展目標(biāo)具體開(kāi)展目標(biāo)開(kāi)展目標(biāo)的真實(shí)意圖副總經(jīng)理對(duì)公司開(kāi)展目標(biāo)的質(zhì)疑及分析公司的去向？喬森家具公司子承父業(yè)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)立的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。喬森家具公司面臨困難喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)立的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。一、董事長(zhǎng)提出的五年開(kāi)展目標(biāo)開(kāi)展目標(biāo)具體包括：與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的開(kāi)展目標(biāo)。具體包括：

1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％；

2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％；

3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；

4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；

5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)到達(dá)年銷售額500萬(wàn)美元。

開(kāi)展目標(biāo)的真實(shí)意圖這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低本錢，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找時(shí)機(jī)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。托馬斯副總經(jīng)理的責(zé)任托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大局部與會(huì)者都帶著反響冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司開(kāi)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。二、副總?jīng)理對(duì)公司開(kāi)展目標(biāo)

的質(zhì)疑

公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：

對(duì)公司開(kāi)展目標(biāo)

的質(zhì)疑分析第一工程標(biāo)太容易了－－這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二工程標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)

－－在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn)100％的增長(zhǎng)；

對(duì)公司開(kāi)展目標(biāo)

的質(zhì)疑分析第三工程標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)－－由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低本錢，這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司，這樣空缺的崗位就越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù)3％呢?

對(duì)公司開(kāi)展目標(biāo)

的質(zhì)疑分析第四工程標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額到達(dá)500萬(wàn)美元呢?

公司的去向？經(jīng)過(guò)這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問(wèn)。除此之外，還有另外一些問(wèn)題使他困擾不解；一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他單身一人，也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?公司的去向？托馬斯毫不疑心，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷售量，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。"如董事長(zhǎng)真是這樣的話，我也無(wú)話可說(shuō)了。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?"

思考題：1．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的開(kāi)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些根本要求？2．約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定表達(dá)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？3．假設(shè)你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司開(kāi)展目標(biāo)，你將怎么做？案例聯(lián)想收購(gòu)IBM“PC〞業(yè)務(wù)一、案例要點(diǎn)2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成了世人矚目的收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，由此全球第三大PC制造巨頭誕生。收購(gòu)后的聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約，原IBM“PC〞部門那么被稱為聯(lián)想國(guó)際，員工總數(shù)達(dá)19000人，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心。原IBM在日本東京以及美國(guó)北卡羅萊納州的兩個(gè)研發(fā)中心歸聯(lián)想所有；聯(lián)想將擁有IBM在全球范圍的筆記本、臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得Think系列品牌及相關(guān)專利；IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級(jí)副總裁史蒂芬?沃德將出任聯(lián)想集團(tuán)CEO，楊元慶改任董事長(zhǎng)。案例聯(lián)想收購(gòu)IBM“PC〞業(yè)務(wù)新聯(lián)想，作為一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，它延續(xù)了聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個(gè)人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)，成為了一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的IT巨人。事實(shí)證明，2006/2007財(cái)年，聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)146億美元，年同比增長(zhǎng)10%。聯(lián)想個(gè)人電腦銷量年同比增長(zhǎng)12%，集團(tuán)的全年毛利率達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄的14%。二、思考討論題1、聯(lián)想做出收購(gòu)IBM“PC〞業(yè)務(wù)的決策出于哪些方面的考慮？2、你認(rèn)為新聯(lián)想內(nèi)部的兩種企業(yè)文化如何才能夠相互協(xié)調(diào)、適應(yīng)、融合？3、這一收購(gòu)能夠取得初步成功的因素有哪些？4、收購(gòu)IBM“PC〞業(yè)務(wù)對(duì)聯(lián)想未來(lái)開(kāi)展有哪些關(guān)鍵性的影響？作業(yè)1、中國(guó)女排與管理有何關(guān)系？用你身邊的事件、事例、活動(dòng)等來(lái)詮釋管理含義。2、合格、稱職、優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備哪些條件？請(qǐng)舉例闡述。3、談?wù)勀銓?duì)個(gè)人道德水準(zhǔn)及組織道德標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知？4、談?wù)勀銓?duì)人性的看法？你贊同X理論、Y理論或超Y理論？5、如何才能有效識(shí)別環(huán)境優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)