醫(yī)院人力資源管理PPT課件.pptVIP

1、第一講 醫(yī)院人力資源管理概述 第二講 醫(yī)院人力資源管理基本業(yè)務,工作規(guī)劃,第一講醫(yī)院人力資源管理概述,一、人力資源管理的概念 1、勞動力，人力資源，人力資本 2、人力資源管理的概念,工作規(guī)劃,二、醫(yī)院人力資源管理的特點 1、一般人力資源管理的特點： 人本管理VS商業(yè)管理 差異管理VS團隊管理 組織目標VS員工利益,工作規(guī)劃,2、醫(yī)院人力資源管理的特點： 知識人才密集，人本管理任務重 商業(yè)管理與人本管理的雙重任務 員工素質(zhì)高，異質(zhì)人才需差異化激勵 員工結(jié)構(gòu)復雜，團隊管理任務重,三、醫(yī)院人力資源管理體系 1、醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)（吳冬梅） 基礎業(yè)務：崗位規(guī)范 核心業(yè)務：人力資源的選、育、用、留 戰(zhàn)

2、略業(yè)務：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 其它業(yè)務：員工合同管理,勞資關系管理,員工健康與安全；人事統(tǒng)計；考勤,工作規(guī)劃,2.建立和完善醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu) 醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu) 醫(yī)院董事會決策制度、職業(yè)院長制度,3、戴維沃爾里奇（密西根大學教授）人力資源管理四大角色： 戰(zhàn)略伙伴 行政專家； 組織變革者； 員工幫助者,工作規(guī)劃,4、愛德華.勞勒三世（南加州大學教授） 人力資源管理的三條產(chǎn)品線 戰(zhàn)略伙伴； 商業(yè)伙伴； 行政支持,5.人力資源管理的大畫卷、大視野（吳冬梅） 不同價值觀導向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股東；員工；客戶；公眾 不同層次的HRM：事務層面；戰(zhàn)略層面；愿景層面,

3、工作規(guī)劃,四、人力資源實踐的三大規(guī)律,彼得原理 帕金森定律 帕累托原理,工作規(guī)劃,彼得原理,1969年美國管理學家勞倫斯.彼得發(fā)現(xiàn)： 由于表現(xiàn)好的員工一般會被提拔到更高層級，一旦某員工能夠勝任新的崗位他又被再次提拔到新的更高層崗位。這樣做的結(jié)果是：組織大部分崗位都由不能勝任的人擔任。,帕金森定律,一個不稱職的領導，可能有三條出路： 一是申請退職，把位子讓給能干的人； 二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。 1958年，英國歷史學家、政治學家諾斯科特帕金森出版了帕金森定律一書。帕金森教授對于機構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述： 這第一條路是萬萬走不得的

4、，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走， 因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。 于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸， 不會對他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。 兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。 如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。,工作規(guī)劃,帕累托原理,1987年意大利經(jīng)濟學家帕累托發(fā)現(xiàn)二八法則： 20的骨干員工創(chuàng)造80的企業(yè)價值,五、人力資源管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重要性,1、醫(yī)院改革的要求 2、客戶維權(quán)意識的提高 病人就是醫(yī)院的客戶 3、員工工

5、作生活質(zhì)量的要求 4、醫(yī)療市場競爭的要求,工作規(guī)劃,1、醫(yī)院改革迫切需要HR管理,2010年2月21日五部委聯(lián)合下文，在全國16個城市進行公立醫(yī)院改革試點 試點文件的主要精神 （1）發(fā)展，改革與管理相結(jié)合； （2）探索建立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，推進醫(yī)院院長職業(yè)化、專業(yè)化建設； （3）深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革； （4）改革公立醫(yī)院補償機制，降低藥品和大型醫(yī)用設備檢查治療費用，調(diào)整技術(shù)服務收費標準。,醫(yī)院改革迫切需要HR管理,特別是醫(yī)院收入模式的重大變革給醫(yī)院HR變革帶來契機 物的收費下降（藥品、大型醫(yī)用設備檢查治療費用下降） 技術(shù)服務收費提高（診療費、手術(shù)費、護理費的提高，并增設藥事服

6、務費用） 這意味著勞動價值被真正承認和醫(yī)院服務時代的到來！ 意味著勞動價值差異被真正承認和醫(yī)院人力資源管理時代的到來！,工作規(guī)劃,2、客戶維權(quán)意識與醫(yī)院HR管理,醫(yī)療客戶的特點與需求 醫(yī)療客戶的維權(quán)意識,3、員工工作生活質(zhì)量與HR管理,什么是員工工作生活質(zhì)量 新生代員工工作生活質(zhì)量要求大幅度提高 HR如何適應新生代?,工作規(guī)劃,4、醫(yī)療市場競爭對HR的要求,HRM是JCI國際認證的重要內(nèi)容(Joint Commission International) 中國通過JCI認證的醫(yī)院: 北京和睦家醫(yī)院 上海和睦家醫(yī)院; 廣州祈福醫(yī)院; 杭州邵逸夫醫(yī)院 上海華山醫(yī)院 天津泰達國際心血管病醫(yī)院 鳳凰集團

7、北京健宮醫(yī)院 鳳凰集團北京燕化醫(yī)院,工作規(guī)劃,工作規(guī)劃,工作規(guī)劃,工作規(guī)劃,工作規(guī)劃,工作規(guī)劃,六、誰來管理醫(yī)院的人力資源？,院長？ 科室主任？ 人事部長？ 他們各自的HR職責是什么？,工作規(guī)劃,誰來管理醫(yī)院的人力資源？,院領導的角色與責任 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的倡導者、人力資源政策的制定者。 人力資源部門的角色與責任 人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 科室主任的角色與責任 人力資源政策和制度的執(zhí)行者,第二講 醫(yī)院人力資源管理的基本業(yè)務,一、崗位分析 崗位分析的概念與內(nèi)容 崗位分析的方法 醫(yī),護,技,藥，營,管,服：七大系列崗位分析,工作規(guī)劃,例：高級醫(yī)師崗位勝任素質(zhì)

8、,專業(yè)知識：臨床醫(yī)學知識，藥學知識，管理學知識，人文學知識等 專業(yè)技能：溝通，團隊合作，書面表達，使用工具 職業(yè)潛質(zhì)：成就動機，主動性，責任擔當，自信，包容，學習領悟，創(chuàng)新,二、崗位評價 崗位評價的概念與用途 崗位評價的主要因素 崗位評價的主要方法 醫(yī),護,技,藥，營,管,服：七大系列的崗位評價,工作規(guī)劃,例： 某醫(yī)院崗位評價因素,1責任因素（440） 2 知識技能因素（280） 3 工作性質(zhì)因素（210） 4工作環(huán)境因素(70),1責任因素（440） 11風險控制因素（行政）（80） 11醫(yī)療服務風險（醫(yī)療）（80） 12經(jīng)營損失責任（直接成本/費用控制）（70） 13工作結(jié)果責任（70）

9、14領導管理責任（60） 15組織人事責任（40） 16外部協(xié)調(diào)責任（30） 17內(nèi)部協(xié)調(diào)責任（30） 18決策的層次（30） 19法律上的責任（30）,工作規(guī)劃,2 知識技能因素（280） 21專業(yè)技術(shù)知識技能(60) 22 管理知識技能(50) 23經(jīng)驗 (30) 2. 4綜合能力(30) 25 知識多樣性(30) 26 最低學歷要求 (20) 2. 7溝通能力（20） 28文字應用要求(20) 29 計算機知識(20),3 工作性質(zhì)因素（210） 31工作復雜性(40) 32工作緊張程度(40) 33開拓與創(chuàng)新(30) 34腦力辛苦程度(30) 35工作壓力(30) 36工作均衡性(20

10、) 37工作的靈活性(20),工作規(guī)劃,4工作環(huán)境因素(70) 41工作地點穩(wěn)定性(20) 42危險性(30) 43工作時間特征(20),三、員工招聘： 選人 招募選拔錄用評估 選拔技巧: 履歷分析， 筆試, 面試, 心理測評, 背景調(diào)查,工作規(guī)劃,四、員工培訓:育人 員工培訓的流程 培訓需求調(diào)研制定培訓計劃執(zhí)行培訓計劃評估培訓效果,醫(yī)院培訓的主要內(nèi)容,住院醫(yī)師規(guī)范化培訓 業(yè)務知識與技能培訓 政策法規(guī)培訓 管理知識與技能培訓 職業(yè)生涯發(fā)展培訓 醫(yī)院文化培訓 客戶培訓(醫(yī)患關系改善的重要渠道),工作規(guī)劃,五、績效考評:用人 績效考評的意義 績效考核是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要環(huán)節(jié) 化戰(zhàn)略為行動：績效

11、考核是中介 績效考核是激勵員工持續(xù)努力的有效工具 與晉升掛鉤，與年薪掛鉤；與培訓掛鉤,醫(yī)院績效管理的特點 1.社會責任重大,社會效益與經(jīng)濟效益并重 2.醫(yī)療服務個性化程度高,評價主觀性強 3.價值鏈長,部門之間和崗位之間橫向合作性強,難以清晰地劃分職責,工作規(guī)劃,考核方法：KPI(關鍵業(yè)績考核法); MBO（目標管理） BSC(平衡計分卡方法) 考核原則：SMART 具體，可度量，能達到，相關，有期限,例：醫(yī)院的平衡計分卡考核,財務層面：收支節(jié)余額；單位收入成本；藥費占收入比例 學習與成長層面：人員結(jié)構(gòu)；科技創(chuàng)新；核心員工培訓率；核心員工晉升率 內(nèi)部流程層面：平均住院日；手術(shù)等候時間；病床使用率；人均門診量；三日確診率 客戶層面：病人滿意度；病人忠誠度；品牌認同率；市場占有率,工作規(guī)劃,六、薪