工商管理畢業(yè)設計（論文）-施秉移動公司績效管理分析與對策.doc

重慶郵電大學高等函授畢業(yè)設計（論文）設計（論文）題目：施秉移動公司績效管理分析與對策 入學年月 姓 名 學 號 專 業(yè) 工商管理 所屬科站 貴州省函授總站 指導教師 完成日期2012 年 2 月 29 日重慶郵電大學成人及繼續(xù)教育學院高等函授畢業(yè)設計任務書第1頁/共2頁姓名學號3210007871002專業(yè)工商管理所屬站貴州省函授總站通信 地址貴州省施秉移動公司電話 e-mail地址1設計(或論文)題目 施秉移動公司績效管理分析與對策指導教師、指導教師組組長及成員姓名職 稱工 作 單 位 及 所 從 事 專 業(yè)龔妹華貴州省郵電學校學歷教育部專業(yè)方向、基本理論、技術要求及設計（論文）內容綱要本文以施秉移動公司目前績效管理為研究對象，從工作分析和員工激勵兩個角度，對行為績效與目標績效兩個方面進行分析，從目標決策、計劃、組織、領導、控制、協(xié)調、創(chuàng)新幾個方面對移動公司績效提出要求。1、施秉移動公司概述2、施秉移動公司績效形式分析3、施秉移動公司中層人員績效現(xiàn)狀分析4、施秉移動公司一般人員績效現(xiàn)狀分析5、施秉移動公司績效工作存在問題6、提高移動公司績效建議本人在該設計中具體完成的工作收集資料，對數(shù)據進行分析，得出結論主要參考文獻、資料：1. 王德中，管理學，西南財經大學出版社,2008年9月第四版2. 約翰.錢伯斯，高效能員工工作法則，國際文化出版公司，2010年7月第二版3. 黃維德，董臨萍，人力資源管理，高等教育出版社,2009年7月第三版4. 陳榮秋，馬士華，生產與運作管理學，高等教育出版社,2005年12月第二版5. 李劍，人力資源管理實務必備手冊，中國言實出版社,2003年8月第一版6. 韓伯棠，管理運籌學，高等出版社,2005年7月第二版要求完成設計（論文）的時間： 年 月 日審 批意見函授站（蓋章）年 月 日審批意見重郵成教院（蓋章）年 月 日注：第2頁/共2頁；本表由指導教師填寫一式四份（三份）。重慶郵電大學成人及繼續(xù)教育學院高等函授畢業(yè)設計評定表姓 名學號3210007871002專業(yè)工商管理所屬站貴州省函授總站設計（或論文）題目貴州省施秉移動公司畢業(yè)設計（或論文）的評語：指導教師（簽名） 年 月 日備 注 【摘要】現(xiàn)代的企業(yè)管理模式已經有了很大的轉變，人力資源的管理也應該有很大的改變。隨著世界經濟一體化進程的加快，這就出現(xiàn)了很多企業(yè)的績效考核不能統(tǒng)一，片面的績效考核也是存在的。人力資源的管理本身就是一門實踐性極強，技術含量高，理論高深的一項很富有挑戰(zhàn)性的工作。而繢效的考核是人力資源管理過程中一項重要的活動。績效考核就是指企業(yè)組織以達到既定的目標為標準，對他們的工作人員在各自崗位上的工作態(tài)度及行為以及工作的結果，進行跟蹤、收集、分析評價、反饋，主要目的是為了形成一個客觀的過程，為人事決策提供公正的依據。那么績效的考核就成了一個非常重要的工具?？冃Э己诉\用得當。員工的工作熱情高，企業(yè)的凝聚力就強。那么企業(yè)的市場競爭力必然增強。如果運用不得當，員工的工作熱情消極，員工流失嚴重，那么企業(yè)的效益就會大打折扣?，F(xiàn)在我們也能看到普遍存在的現(xiàn)象，許多企業(yè)招不進去人才，自身內部的人才流失又非常的嚴重。針對這總情況，淺析人力資源管理中如何運用績效考核的策略解決以上問題?！娟P鍵詞】績效 組織公民行為 人力資源管理目 錄前 言 7第一章 施秉移動公司概述8 第一節(jié) 施秉移動通信的發(fā)展歷史及業(yè)務范圍8 第二節(jié) 施秉移動公司人員結構9 第三節(jié) 施秉移動公司員工工資組成11第二章 施秉移動公司績效形式分析12第一節(jié) 績效考核的方式12第三章 施秉移動公司中層人員績效現(xiàn)狀分析21第四章 施秉移動公司一般人員績效現(xiàn)狀分析22第五章 施秉移動公司績效工作存在問題24第六章 提高移動公司績效建議26結 論 29結 束 語 30參考文獻 31前 言績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（kpi）和平衡記分卡表示。 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。 按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。施秉移動公司在管理、經營方面做出了非凡的成績。但總覺得績效方面存在一些不盡之處，如績效管理方面以結果為導向的目標考核，導致上下級、同事之間關系不是很融洽，缺乏過程的及時糾正改良來引導高效的運作。為此，對移動公司的業(yè)務性質出發(fā)，從工資、獎金、績效方面著手分析，提出績效管理存在的問題，提出建議。各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。第一章 施秉移動公司概述第一節(jié) 施秉移動通信的發(fā)展歷史及業(yè)務范圍貴州移動通信有限公司施秉分公司于1999年8月1日獨立運營,分營以來,在縣委、縣政府的關心和上級公司的領導下，施秉移動圍繞“改革、建設、發(fā)展、服務”這一主線和“服務與業(yè)務領先”的戰(zhàn)略目標，始終堅持“改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作”的企業(yè)精神，不斷增強員工的“危機感、緊迫感、使命感、責任感”，使公司在兩個文明建設上都取得了長足的進步。與分營時相比，2009年底施秉移動基站增長了15倍，客戶總量增長了100倍，業(yè)務收入增長50倍以上。公司下設3個部門2個片區(qū)。經營網點遍布全縣各地，自辦和委任代辦的移動通信交費、辦理業(yè)務的營業(yè)點（廳）近100個。網絡已覆蓋到全縣100%鄉(xiāng)鎮(zhèn)、主要風景旅游區(qū)和公路、鐵路沿線。施秉移動目前經營的品牌有神州行大眾套餐、動感地帶隨變套餐、全球通經典套餐等地方品牌。業(yè)務方面：施秉移動在傳統(tǒng)的語音業(yè)務上開展了短消息、彩信、飛信及其它無線數(shù)據業(yè)務。在無線數(shù)據增值業(yè)務應用上，通過移動夢網高知名度的移動夢網品牌，客戶可以隨意享受網上定制、信息點播等多元化、個性化信息服務。施秉移動還推出了基于手機的wap和基于筆記本、pda終端的“隨e行”向商務人士、集團客戶推出的無線上網服務，它以gprs/wlan兩種形式接入互聯(lián)網和企業(yè)網，獲取信息、娛樂和移動辦公等。施秉移動目前推出的業(yè)務還有：音信互動業(yè)務、號簿管家、資訊通專線接入（客戶通過電腦進行短消息群發(fā)的應用軟件）、專線接入、彩鈴等。網絡方面：施秉移動全縣的傳輸網絡已初具規(guī)模，在擴大網絡覆蓋面的同時，加快高密度話務區(qū)的雙層網絡覆蓋和室內覆蓋，積極開展優(yōu)化工作，不斷提高網絡運行質量，td網絡建設已初具規(guī)模，城區(qū)長袖管道鋪設已竣工。同時在上級公司計費系統(tǒng)的大力支撐下，施秉移動率先在全縣同業(yè)中作出了“話費誤差、雙倍返還的”承諾。服務方面：施秉移動除了全面提高服務質量外，實行了針對大客戶、重要客戶的上門服務、親情化服務等差異化服務。在促進業(yè)務發(fā)展的同時，施秉移動還積極為政府舉辦的大型會議和社會活動提供通信保障，如每年的兩會、杉木河漂流節(jié)、各少數(shù)民族民間節(jié)慶等重大活動，施秉移動都鼎力提供通信支持。施秉移動積極支持政府經濟建設活動，對在建和已建的公路、鐵路、電站、礦區(qū)建設等重要工程，施秉移動都克服一切困難，最早將移動通信基站建到工地上，為工程建設提供通信保障?！熬裎拿鞣矫妫?002年6月，公司被州計量、物價局評為“價格、計量信得過單位”、2008年8月被州消費者協(xié)會評為州級“誠信單位”。05年被州總工會評為“模范職工之家”、“公司“先進工會小組”，06、07年州分公司優(yōu)秀團隊，縣團委授予“青年文明號”、“州文明辦” 、“文明窗口”。第二節(jié) 施秉移動公司人員結構貴州移動通信有限公司施秉分公司分為四個部門,五個班組。其具體結構圖如下：經理市場部建維部綜合部集團客戶組渠道管理組服務質量管理組基站維護組數(shù)據維護組財務部第三節(jié) 施秉移動公司員工工資組成工資結構：一、基本工資（又叫基礎工資） 基礎工資即保障職工基本生活需要的工資。設置這一工資單元的目的是為了保證維持勞動力的簡單再生產?；A工資主要采取按絕對額或系數(shù)兩種辦法確定和發(fā)放。絕對額辦法，主要是考慮職工基本生活費用及占總工資水平中的比重，統(tǒng)一規(guī)定同一數(shù)額的基礎工資；系數(shù)辦法，主要是考慮職工現(xiàn)行工資關系和占總工資水平中的比重，按大體統(tǒng)一的參考工資標準規(guī)定的職工本人標準工資的一定百分比確定基礎工資。 二、崗位（職務）工資或技能工資 崗位工資或技能工資是根據崗位（職務）的技術、業(yè)務要求、勞動繁重程度、勞動條件好差、所負責任大小等因素來確定的。它是結構工資制的主要組成部分，發(fā)揮著激勵職工努力提高技術、業(yè)務水平，盡力盡責完成本人所在崗位（職務）工作的作用。崗位（職務）工資有兩種具體形式，一種是采取崗位（職務）等級工資的形式，崗（職）內分級，一崗（職）幾薪，各崗位（職務）工資上下交叉；另一種是采取一崗（一職）一薪的形式。崗位（職務）工資標準一般按行政管理人員、專業(yè)技術人員、技術工人、非技術工人分別列表。 （三）績效工資 效益工資是根據企業(yè)的經濟效益和職工實際完成的勞動的數(shù)量和質量支付給職工的工資。效益工資發(fā)揮著激勵職工努力實干，多做貢獻的作用。效益工資沒有固定的工資標準，它一般采取獎金或計件工資的形式，全額浮動，對職工個人上不封頂、下不保底。 （四）年功工資 年功工資是根據職工參加工作的年限，按照一定標準支付給職工的工資。它是用來體現(xiàn)企業(yè)職工逐年積累的勞動貢獻的一種工資形式。它有助于鼓勵職工長期在本企業(yè)工作并多做貢獻，同時，又可以適當調節(jié)新老職工的工資關系。年功工資采取絕對額或按系數(shù)兩類形式發(fā)放的辦法。絕對額又可分為按同一絕對額或分年限按不同絕對額的辦法發(fā)放。按系數(shù)又可分為按同一系數(shù)或不同系數(shù)增長的辦法發(fā)放。一般來說，增加年功工資，主要決定于職工工齡的增長，同時還應決定于職工的實際勞動貢獻大小和企業(yè)經濟效益好差。只有這樣，才能更好地發(fā)揮這一工資單元的作用。貴州移動通信有限公司施秉分公司工資主要是以績效工資為主，以月為單位按時發(fā)放。下表為工資調查表：職工總數(shù)28女工總數(shù)181違反最低工資標準規(guī)定的職工總數(shù)0工會是否能參與整改解決是（ ）否（ ）是否能向人保部門反映予以糾正和處罰是（ ）否（ ）職工總數(shù)（ ）職工總數(shù)（）2是否能按照最低工資標準發(fā)放職工工資是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)3經濟效益增長、勞動生產率提高，職工工資增長是否達到3% 是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)（）4單位職工工資水平是否達到上年度勞動力市場工資指導價位平均水平是（ ）否（ ）職工總數(shù)（28）職工總數(shù)（）5單位職工工資是否明顯低于本地區(qū)、本行業(yè)平均工資水平是（ ）否（ ）職工總數(shù)（）職工總數(shù)（28）6單位是否因勞動報酬引發(fā)勞資矛盾突出、勞動爭議多發(fā)、職工訴求強烈是（ ）否（ ）職工總數(shù)（）第二章 施秉移動公司績效形式分析第一節(jié) 績效考核的方式作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評估是指根據一定的標準，就公職人員在一定時期內的工作表現(xiàn)做出評估，并將結果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項管理決策中都需要使用到績效評估的信息。公共部門人力資源績效評估實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，主要包括制定評估計劃、確定績效指標、明確績效標準、確定評估主體、收集績效信息、實施績效評估和績效反饋面談等八個環(huán)節(jié)（如圖1所示），其中每個環(huán)節(jié)在績效評估實施過程中都具有重要意義，各部分有機銜接構成一個有機整體。 一、制定評估計劃 為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據評估對象和評估目標選擇重點的評估內容，并確定評估時間和方法 。 （一）明確評估目的 有效的績效評估必須在一定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在于通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力資源管理的依據。 （二）確定績效目標 明確具體的績效目標應包括4個方面：（1）目標的執(zhí)行者明確。是獨立完成，還是協(xié)作。（2）目標標準明確，即所期望達到的數(shù)量、質量界限必須清楚；（3）實現(xiàn)目標的時限明確；（4）保證措施明確。二、確定評估指標 績效評估指標是對被評估者績效的數(shù)量和質量進行考評的準則和依據。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據績效評估的基本原則，首先對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然后再運用績效指標體系設計方法，進行指標分析并修正，最后確定績效評估的指標體系?？冃гu估指標的編制方法一般有以下幾種： 1工作分析法，即通過采用科學的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素?？冃Э己酥笜梭w系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什么指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那么重要。 2個案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究，來確定績效評估的指標體系。 3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關人員填寫，收集和征求不同人員意見。 4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。 5多元分析法，即在廣泛的分析調查和收集資料的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。 三、明確績效標準 有效的績效標準能激發(fā)被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利于提高其政治素質和業(yè)務素質，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標準應具備以下特征： （一）基于工作而非基于工作者設立 績效標準應依據工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由于其工作崗位或職位等級的工作內容、職責范圍和要求不同，其績效標準也應有差異。 （二）具體化，易于操作 績效標準應當明確、具體，對工作的數(shù)量、質量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。 （三）被評估者充分參與制定的結果 應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標準，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。 （四）具有一定的靈活性 績效標準不應過于死板，應每隔一段時間（如一年）針對組織現(xiàn)階段的策略、工作任務、面臨的外部環(huán)境等因素對績效標準進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發(fā)生變化時，績效標準也應隨之改變。 （五）與被評估者的實際能力相符 績效標準不應定得過高或過低，一般情況下，以多數(shù)公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優(yōu)秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產生激勵作用。 四、確定評估主體 （一）直接上級 雅克（elliott jaques,1980）提出的等級系統(tǒng)理論（sst）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產率的關鍵是建立清晰的權力與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數(shù)組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發(fā)的決策權，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關性方面處于最優(yōu)地位。研究表明， 目前約有98的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1的時間觀察員工（komacki & desslle, in press）。因此，需要有不同于直接上級的其他人員對員工進行績效評估。（二）直接下屬 下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在一定的缺陷，主要在于因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須采用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。 （三）同事評價 同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由于人們往往傾向于在上級面前表現(xiàn)得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過于寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會出現(xiàn)利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。 （四）本人評價 讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利于績效評估工作的順利進行，也有利于其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳 教育 ，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，采取實事求是的態(tài)度，客觀評價自己的工作績效。 （五）公眾評估 近年來“以顧客為導向”日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標準與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態(tài)度和服務質量,從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調查獲取。 正是由于從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現(xiàn)了多方位人員共同評估的360度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。 五、培訓評估主體 要使績效評估系統(tǒng)的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進行培訓和指導，以便改進其評估能力，保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內容： （一）評估誤差培訓 評估誤差是指評估者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀準確的評價之間的差值（blum & naylor，1968；feldman，1979）。對評估者進行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區(qū)的發(fā)生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，并要求受訓者對案件中的人進行評估。然后，把每位受訓者的評估結果展示出來，并向其逐一講解在績效評估中可能出現(xiàn)的各種不同的錯誤（如趨中傾向、暈輪效應等）。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區(qū)有更深刻的認識，從而有效避免此類 問題 的發(fā)生。 （二）關于收集績效信息方法的培訓 為了使評估的結果更有說服力，能給評估之后的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現(xiàn)相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行，也可以通過生動的錄像來進行現(xiàn)場的演示或練習。不過，由于不同崗位具有不同的工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據被評估的不同情況有針對性地進行。(三)績效評估指標培訓 對評估主體進行績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎上，才能保證績效評估有效地進行。 （四）評估 方法 培訓 績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優(yōu)點和缺點，具體選用哪種評估方法，應當根據評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發(fā)揮各種方法所具有的優(yōu)勢，并使評估主體對評估方法產生認同和信任感。 （五）績效反饋培訓 績效反饋關系到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。 六、收集績效信息 及時、準確、全面地收集績效信息對于績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，而且還能發(fā)現(xiàn)績效 問題 和優(yōu)秀績效的原因，甚至在發(fā)生爭議時為組織的決策作辯護。 由于收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的 內容 主要包括：（1）工作目標或任務完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信息；（3）工作績效突出的行為表現(xiàn)；（4）績效有問題的行為表現(xiàn)。 績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現(xiàn)，并對公職人員的表現(xiàn)進行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現(xiàn)和工作結果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。 七、實施績效評估 由于績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至 影響 公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流于形式，充分發(fā)揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由于在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現(xiàn)的種種偏差。 （一）績效評估中常見的人為誤差 1績效評估標準理解誤差。對于從事相似工作的公職人員，主管應用相同的標準來評估。但事實上，同樣是“優(yōu)”、“良”、“中”、“及格”、“差”，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對于某項相同的工作，甲主管可能會選“良”，乙主管可能僅選“及格”，從而導致評估結果出現(xiàn)不公平。 2暈輪效應（halo effect）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。 3新近效應誤差。人們一般對近期發(fā)生的事情印象較深，而對遠期發(fā)生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現(xiàn)這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時，對其新近表現(xiàn)和成績極其看重。新近效應會對績效評估產生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現(xiàn)良好而代替其在整個評估期的表現(xiàn)，從而造成評估誤差。 4首因誤差。也稱“第一印象誤差”，即評估者由于對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以后的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。 5定勢誤差。指評估者容易根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發(fā)生偏差。 6從眾心理。實驗表明，有相當一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數(shù)人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發(fā)生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫于壓力，他也可能做出“不好”的評價。 7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏差。 8過寬或過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過于寬松或嚴格，使評估結果高于或低于其實際成績。 (二)應如何避免誤差 1制定客觀、明確的績效評估標準。評估人員應對評估指標體系及參照標準各等級的內容做進一步的檢查和 分析 ，刪除重復部分，改正含糊不清的措辭，使每一個指標的內涵清楚，參照標準各等級間的內容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評估尺度。2選擇合適的評估人員，并對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養(yǎng)應多元化，并賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數(shù)。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關技術，提高績效評估結果的準確性。 3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。 4人力資源部門加強對評估結果的評審。當一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。 八、績效反饋面談 法國工業(yè)學家亨利法約爾認為，如果只做績效評估而不將結果反饋給員工，那么績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有 研究 表明，被評估者總是傾向于對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結果，并清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟： （一）績效反饋面談的準備 1時間、地點的準備和安排。選擇什么時間對于績效反饋面談非常重要。由于面談是一個雙方溝通的過程，因此，最恰當?shù)臅r間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現(xiàn)征求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比較安靜的環(huán)境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處于一個比較放松的狀態(tài)，從而有利于雙方的溝通與交流。 2相關資料的準備。績效面談前，主管另一個重要的準備工作是相關資料的準備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現(xiàn)的記錄等。此外，主管還應該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人 發(fā)展 計劃，還可以采取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。(二)績效反饋面談的過程 為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助于消除被評估者的緊張情緒，對于營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，并遵循2/8法則：80的時間留給被評估者，20的時間留給自己，而自己在這20的時間內，可以將80的時間來發(fā)問，20的時間用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，充分調動被評估者參與討論的積極性，注意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有一定的權力和主動。主管應允許被評估者對評估結果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不愿意接受的評估結論。另外，主管還應該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，并提出對被評估者的改進輔導計劃，設定改善目標以及完成時間，指出其應重點改善的地方。 最后，主管應該以積極熱情的態(tài)度總結一下已經討論并達成共識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。 第三章 施秉移動公司中層人員績效現(xiàn)狀分析現(xiàn)對中層管理人員績效現(xiàn)狀進行調查，如下：注：1、執(zhí)行力度有限；2、模糊，零散不成系統(tǒng)；3、理念很好，仍存在很多問題；4、有較完成系統(tǒng)；5、浪費時間走形式中層管理人員的績效不僅包括角色內的行為，還包括那些在角色外對組織有益的行為。中層管理人員的績效包括任務績效、個體特質績效和人際績效三個層面。個體因素中的情緒穩(wěn)定性和個體經驗變量、組織因素中的組織價值觀變量等，對任務績效有積極的影響；個體因素中的責任心和經驗變量能夠預測個體特質績效，它們同時對人際績效有顯著性影響。第四章 施秉移動公司一般人員績效現(xiàn)狀分析注：1、執(zhí)行力度有限；2、模糊，零散不成系統(tǒng)；3、理念很好，仍存在很多問題；4、有較完成系統(tǒng)；5、浪費時間走形式目標管理目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。崗位績效指數(shù)化法崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的效績與所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的評估方式。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指標，崗位績效指數(shù)一旦確定，評估就有了一個動態(tài)的、相對固定的參照坐標。第三節(jié)企業(yè)員工績效評價一、員工績效評價的含義和作用員工績效評價是一個完整的觀察、評價和反饋過程。在此過程中，首先觀察員工在某個階段內與工作要求有關的工作情況，然后對其工作情況作出評價鑒定?？冃гu價的作用是：為管理組織的人事決策和建立獎懲系統(tǒng)提供重要信息依據；為員工提供反饋信息，有利于員工個人事業(yè)發(fā)展；可以幫助管理人員為員工選擇安排培訓內容；有利于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題。二、績效評價系統(tǒng)工作中存在的主要問題（一）90% 以上的單位都僅僅依靠員工的頂頭上司給員工作評價。一般說來，管理人員與其下屬的接觸都是非常有限的。因此，充其量只能接觸到其下屬工作情況的一小部分，甚至還是沒有代表性的那一小部分。（二）管理人員在向員工提供反饋信息方面，做得非常糟糕，幾乎不深入分析產生不良現(xiàn)象的重要原因，而且常常對員工所提出的要求表現(xiàn)出漠不關心的態(tài)度。（三）工作評價的標準常常變動很大，因此會出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象。這樣一來，那些處于沒有什么競爭的工作環(huán)境中的員工，或者是有幸碰上一位寬容的評判者的員工，就會比那些與他們能力相同、甚至能力在他們之上的員工，獲得更高的工作評價。（四）評價者個人的價值觀和偏見能夠左右組織的工作評價標準。因此，有些評價者為了壓制某些工作出色的員工，故意給這些員工不公正的評價；另一方面，有意的偏袒也會使某些員工從工作評價中得到好處。（五）有些主管人員不負責任，使工作評價不能真實反映員工的工作情況，這在很大程度上影響員工工作的情緒。（六）有些主管人員認為，工作績效評價只不過是搞形式、走過場，毫無意義，這樣就無法從源頭上抓好員工績效評價工作。（七）員工績效評價把主管人員擺到了高人一等的評判員位置上，不利于主管人員與其下屬的雙向交流和共同參與。第五章 施秉移動公司績效工作存在問題第一節(jié) 績效考核存在的問題1、觀念陳舊 沒有把人力資源工作作為單位的一項戰(zhàn)略性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于單位來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現(xiàn)在的企業(yè)中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 2、缺乏有效的激勵機制 目前，雖然企業(yè)有了較大的分配自主權，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調動員工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前企業(yè)執(zhí)行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分單位都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調節(jié)和激勵作用。最后是企業(yè)一般沒有長遠戰(zhàn)略目標，缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。 3、績效考評無標準，形式化 考核內容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質量，往往年終時由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析 ，未對各類崗位名稱進行規(guī)范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。 4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論 新型的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數(shù)企業(yè)中從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調動職工積極性和培養(yǎng)企業(yè)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。 三、企業(yè)績效考核的改革思路 作為支撐企業(yè)人力資源管理的有力工具，企業(yè)人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的事業(yè)績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，企業(yè)人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。 1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系 我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。我國在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。2、實行分類評估，建立科學的評估方法體系 我國政府層級多，公務員類別主要分為政務類公務員和業(yè)務類公務員，不同層級、不同類別的公務員，其工作 內容 、工作重點、工作職責都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員 應用 不同的評估指標體系。要采用科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領導為主、群眾參與的評估方法，擴大信息來源，根據具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領導一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。 3、加強交流與溝通，健全評估反饋體系 發(fā)達國家在績效評估中普遍重視溝通與反饋，我國在這方面卻做得差強人意?？冃гu估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標和個人目標以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通協(xié)調、建立評估反饋機制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結果反饋給被評估人，指出其需要改進的地方，并指導他們如何改進。另外，應該建立評估補救程序，允許那些認為評估結果不真實、不公平的員工向上級主管部門申訴，主管部門應受理工作人員的申訴并進行調查處理，在一定期限內給予申訴者答復。 4、拓寬評估結果的運用 評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關聯(lián)，評估結果應與任職、升遷、獎懲、培訓、個人 發(fā)展 、組織發(fā)展等掛鉤。 第六章 提高移動公司績效建議第一節(jié) 績效考核的建議1、建立戰(zhàn)略薪酬體系 戰(zhàn)略薪酬 理論 把薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內部公平和員工間公平。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產出與投入與他人的產出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分他們的 教育 、資歷、過去的工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、 社會 報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應當認真 研究 這個 問題 。從企業(yè)發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。 2、建立 會計 職業(yè)道德評價體系 會計職業(yè)道德檢查的目的在于強化會計職業(yè)道德規(guī)范得以遵循，也為進行會計職業(yè)道德獎懲提供依據。當然，獎懲機制并不是完美無缺的，其局限性主要在于它調動人們的利益之