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從崗位勝任到績效卓越從崗位勝任到績效卓越 能力模型建立操作實務能力模型建立操作實務 能力模型與任職資格能力模型與任職資格 能力模型與任職資格的區(qū)別 能力模型包括了任職資格所有項目。 任職資格有的項目，能力模型中有，任職 資格中沒有的項目，能力模型中也有。 一、案例分析 電子技術設計師能力模型 張先生，24歲，電子工程專業(yè) ，本科，分配到某公司從事電子 元器件設計。其能力模型如下表 所示。 擔任設計師時能力與崗位勝任能力模型對比 （部分） 幾年后他被提拔為技術部經理，一 開始一切似乎順利，但不久他就開始難 以掌控整個局面，管理出現(xiàn)混亂。盡管 他本人做出了最大的努力，但其下屬意 見很大，上級主管對其工作也不滿意， 甚至有人認為提拔張某是個錯誤的決定 。 請問：發(fā)生此種情況的根本原因是什 么？ 擔任技術部經理時能力與崗位勝任能力模型對比 (部分) 二、能力模型概論 （一）人的素質與能力結構示意圖 工 工 作 作 績 績 效 效 工 工 作 作 績 業(yè) 效 績 工 工 作 作 經 經 驗 歷 工 綜 作 合 技 能 能 力 理 專 論 業(yè) 知 知 識 識 基本 素質 本質 （二）能力模型類型 能力模型主要有兩種類型： 崗位勝任能力模型 卓越績效者能力模型 1、崗位勝任能力模型 崗位勝任能力模型，是指對員工履 行崗位職責應具備的個性特征、必備知 識、工作技能、綜合能力、工作經歷、 工作經驗以及行為特征標準的界定。 2、卓越績效者能力模型 卓越績效者能力模型，是指對工作績效 卓越者應具備的素質與能力特質標準的界 定。這種特質是績效卓越者獨有的，而績 效一般者不具有的特質。 （三）建立能力模型作用 1、招聘崗位所需人才 2、有效培訓開發(fā)人才 3、科學選拔管理人才 4、準確進行績效評價 5、建立科學薪酬機制 6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃 7、制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃 三、能力模型構成要素 （一）個性特征要素 所謂個性特征，是指一個人內在的 本質或特質。 自信心的層級定義 （二）必備知識要素 1、理論知識 2、專業(yè)知識 3、環(huán)境知識 4、組織知識 （三）工作技能與綜合能力要素 1、工作技能 2、綜合能力 結果導向能力層級定義 （四）工作經歷與經驗要素 1、工作經歷 2、工作經驗 3、工作成果 四、崗位勝任能力模型建立 建立崗位勝任能力模型，首先思考一個問題： 員工履行崗位職責需要具備什么樣個性、知識 、技能、綜合能力、工作經歷及工作經驗，應達到 什么行為標準等級？ （一）能力模型建立準備工作 1、組建領導小組和專家小組 2、選擇建立能模工作人員 3、對建立能模工作人員進行培訓 （二）建立崗位勝任能力模型依據(jù) 1、組織發(fā)展戰(zhàn)略 2、組織文化導向 3、經濟環(huán)境因素 4、社會環(huán)境因素 5、崗位工作職責 6、崗位工作標準 （三）建立崗位勝任能力模型步驟 與方法 1、分析組織需求，確定模型范圍 （1）崗位能力模型 （2）系列能力模型 （3）層級能力模型 （4）通用能力模型 2、分析相關信息，確定模型重點 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 組 織 文 化 管 理 目 標 環(huán) 境 因 素 社 會 因 素 員 工 現(xiàn) 狀 重點能力要素 3、分析機構現(xiàn)狀，選取標準樣本 （1）小型組織機構標準樣本的選取 （2）大中型組織機構標準樣本的選取 （3）從統(tǒng)計學角度選取樣本 （3）從統(tǒng)計學角度選取樣本 4、選擇適當方法，采集模型數(shù)據(jù) （1）行為事例訪談法 （2）專業(yè)系列專家小組討論法 （3）問卷調查法 5、分析模型數(shù)據(jù)，進行要素提煉 （1）數(shù)據(jù)分析和要素提煉基本步驟 （2）數(shù)據(jù)分析和能力要素提煉案例 6、能力要素歸類，初建能力模型 歸納、統(tǒng)計訪談材料中能力要素出現(xiàn)的頻次 。一般出現(xiàn)頻次高的可選為能力模型的能力要 素；對于出現(xiàn)頻次低的要素，要進行分析，是 否取舍。 （1）要素的歸納、統(tǒng)計和選取 （2）能力要素層級標準劃分 結果導向能力層級定義 自信心的層級定義 模式二： 7、能模要素評價，驗證能力模型 （1）行為標準驗證法 （2）問卷調查驗證法 （3）專家小組驗證法 （4）焦點訪談驗證法 （5）計算機測評驗證法 8、能力模型應用，修訂完善 （四）信息采集的方法 1、行為事例訪談法 2、專業(yè)系列專家小組討論法 1、行為事例訪談法 （bei） （2）對訪談者進行訓練 （3）訪談內容與要點 （4）訪談的類型 （5）訪談應注意的問題 （6）訪談提問案例 2、專家小組討論法 第一步：初步選擇能力要素 人力資源部根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化、 內外環(huán)境因素、崗位職責、標桿績效標準等因素 ，選擇可能包含的素質與能力要素。 第二步：對能力要素的定義及行 為特征界定 對初步選定的能力要素的基本含義進行定 義，并對每個要素的高分特征、中分特征和低分 特征進行界定。 （人事部門負責提供有關資料） 個性要素特征(部分) 能力要素（部分） 能力要素 特征類型行為特征 理解能力 定義 對事物的認識領會能力 高分特征 理解問題能力強，理解問題準確、迅速 ，并能舉一反三 低分特征 理解能力差，反應遲鈍，很難理解其真 正原理與根由，需要反復指導或解釋 數(shù)理能力 定義 在正確快速地進行計算的同時，能進行 推理并解決問題的能力 高分特征 對數(shù)字比較敏感，能夠很快地從數(shù)字中 推理、分析得出結論 低分特征 對量化數(shù)據(jù)不太敏感，不能從數(shù)字中推 理、分析得出結論，甚至有時對數(shù)字還 反感 第三步：成立專家小組 按工種或專業(yè)系列成立專家小組。選擇有 經驗的、對崗位職責比較熟悉的、有一定理論水 平的人員組成專業(yè)系列專家小組。 第四步：對專家成員培訓 對專家小組成員進行培訓，使其了解能力模 型的概念、作用及建立能力模型的基本方法步驟 。并了解每個能力要素的定義及行為特征。 第五步：小組討論建立模型 專業(yè)系列專家小組討論，初步建立本 系列崗位的能力模型 第六步：模型驗證與修訂 專業(yè)系列專家小組對初建模型進行驗證 ，并修訂。 五、卓越績效者能力模型建立 （一）建立卓越績效者能力模型基本方 法與步驟 1、分析組織需求，確定模型范圍 2、分析相關信息，確定模型重點 3、分析機構現(xiàn)狀，選取標準樣本 4、選擇適當方法，采集模型數(shù)據(jù) 5、分析模型數(shù)據(jù)，進行要素提煉 6、能力要素歸類，初建能力模型 7、能模要素評價，驗證能力模型 8、能力模型應用，模型修訂完善 （二）利用現(xiàn)成能力模型建立通用卓 越績效能力模型 借鑒同類型單位的卓越績效者能力模型，建 立本單位的卓越績效者能力模型。 （三）利用崗位匹配原理建立 卓越績效能力模型 所謂崗位匹配原理是指性格與崗位匹配、興 趣與崗位匹配、特殊能力與崗位匹配。 六、能力模型驗證與評價 （一）行為標準驗證法 （二）問卷調查驗證法 （三）專家小組驗證法 （四）行為事例訪談驗證法 （五）計算機心理測評驗證法 行為標準驗證法 部門主管對其下屬幾名被評價者的能力素 質進行定性排序，并將排序結果密封保管，然 后再選擇幾個對被評價者比較熟悉的有關人員 ，按照能力模型界定的行為標準給被評價者量 化打分。以此量化評價的結果與部門主管定性 評價結果的吻合度來驗證能力模型。 七、能力模型在人事管理中應用 能力模型 人 才 招 聘 績 效 考 評 員 工 培 訓 生 涯 規(guī) 劃 薪 酬 設 計 干 部 選 拔 人 才 戰(zhàn) 略 （一）在人才招聘中應用 1、確定招聘人才的甄選標準 在人才招聘時（包括從內部、外部選拔人才 ），要以擬招聘崗位的能力模型為標準選拔甄選 人才。 2、設定各崗位能力模型能力要素權重 （1）根據(jù)崗位的實際情況設定每個能力要素 的權重 （2）設定能力要素權重的方法 3、建立招聘面試題庫 （1）建立面試題庫依據(jù) （2）面試題目設定數(shù)量 （3）對面試題目設定要求 4、人才招聘組織實施 （1）面試類型選擇 （2）測評手段選用 5、人才的甄選決策 無論采用哪種面試方法和測試工具，人才的 甄選決策必須以能力模型所界定的能力標準為依 據(jù)。 6、對招聘人才的評估 每年底對近五年招聘的人才進行評估一次。 評估這些人在實際工作中所表現(xiàn)出能力水平是否 與招聘時所評價的水平一致。 7、面試題庫的更新與維護 要根據(jù)社會環(huán)境、經濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、對招聘人才的評估等情 況，每年底對面試題庫進行一次更新和維護。 （二）在績效考評中應用 1、考評標準的確定 （1）確定工作績效標準 （2）確定素質能力標準 （3）標準必須客觀量化 現(xiàn)在建立的能力模型是一個母體能力模型，要 對能力進行量化考評，還需要結合崗位實際情況對 能力模型進行具體量化和修訂。修訂的重點是將能 力要素的層級標準進行客觀量化。所謂客觀量化， 就是考核標準在考評時不能有爭議。 能力考評標準的設定既要考慮現(xiàn)在員工的實際 能力水平，也要考慮員工需要提高應達到的水平。 能力考評標準的設定可以分步驟實施，逐步達 到能力模型的標準。 2、績效與能力標準權重的設定 工作績效考評占多大的比例 能力考評要素占多大的比例 3、考評信息采集系統(tǒng)的完善 （1）考評信息采集時間 （2）考評主體的確定 （3）考評信息采集手段 4、績效與能力評價 （1）員工職務履行情況評價 （2）員工職務能力水平評價 （3）員工崗位適應性評價 6、績效結果反饋面談 （1）面談作用 （2）面談要求 （3）面談技巧 （三）在員工培訓中應用 1、員工素質與能力現(xiàn)狀評估 （1）評估依據(jù) （2）評估主體 （2）評估實施 （3）明確差距 2、分析差距，確定優(yōu)先順序 （1）分析差距對績效的影響 （2）確定能力開發(fā)優(yōu)先順序 3、制定培訓計劃 （1）制訂長、中、短培訓計劃 （2）制定計劃的實施措施 4、建立員工學習計劃考核制度 （1）考核時間 （2）考核主體 （3）考核方法 5、建立員工開發(fā)培訓獎懲制度 （1）與與工作績效考核掛鉤 （2）與評優(yōu)秀評先進掛鉤 （3）與職級晉升掛鉤 （4）與薪酬晉級掛鉤 6、員工素質與能力提高情況評估 每兩年對員工的素質與能力提高情況進行一 次全面評估，通過評估發(fā)現(xiàn)培訓開發(fā)中存在的問 題，并對培訓計劃及措施進行調整。 （四）在員工生涯規(guī)劃中應用 1、組織開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃 2、以能力模型標準為依據(jù)設定目標 （1）明確依據(jù) （2）設定目標 （3）具體計劃 （4）具體措施 （5）起訖時間 （6）考核指標 3、建立生涯規(guī)劃學習培訓制度 職業(yè)生涯規(guī)劃學習培訓制度： （1）共性的學習科目培訓制度 （2）個性的學習科目培訓制度 （3）與員工培訓開發(fā)協(xié)調制度 4、建立職業(yè)生涯規(guī)劃學習考核制度 考核制度包括內容： （1）考核內容 （2）考核方法 （3）考核結果應用 5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃評估與調整 （1）評估主體 （2）評估時間 （3）評估內容 （4）評估依據(jù) （5）規(guī)劃調整 （五）在管理人才選拔中應用 1、確定各要素權重 （1）選擇評估權重的有關人員 （2）分析能力要素的重要程度 （3）組織討論設定權重系數(shù) 2、選擇評價工具 （1）評價手段 （2）評價主體 3、評價組織實施 4、培訓與開發(fā) 對于未達標的能力要素，提出學習與提 高的具體要求 八、建立能力模型應注意的問題 （一）將能力模型等同于傳統(tǒng)的崗 位任職資格要求 （二）沒有結合本單位實際片面模仿 （三）認為建立模型組織條件尚不具備 （四）組織的發(fā)展戰(zhàn)略和組織文化導 向不明確 （五）缺乏科學的驗證與評價方法 （六）人力資源管理者對有關理 論與方法不熟悉 九、能力模型案例 （一）營銷崗位通用勝任能力模型 案例 1、一般營銷人員個性特征 （1）有恒性 愿意并能夠拋開一時小利來關注他人的需要；能夠對 未來的利益或回報付出時間和精力。 （2）成就欲望 從實現(xiàn)個人與業(yè)務目標獲得成就中衡量自我價值并得 到個人滿足感。 （3）自律性 有自知之明，并了解其他人如何看待自己，行動前考 慮自己的言語和行為會對他人產生何種影響，不感情用事 。 （4）樂群性 渴望與他人交流，在此過程中表現(xiàn)出熱情 ，并能夠和各類人相處融洽；希望被他人接納 。 （5）果斷性 能夠把握面對交流的局勢，同時使用適當 的外交策略。 （6）獨立性 在極少的支持和贊許下，也能長期獨立地 工作，掌握主動權，積極行動，并享受個人成 功的果實。 2、一般營銷人員必備知識 （1）財務分析知識 懂得基本財務知識，了解決策對客戶、客戶 的客戶以及組織本身在財務方面的影響。 （2）市場分析知識 了解市場趨勢，以及這些趨勢對行業(yè)、客戶 、市場以及競爭的影響。 （3）業(yè)務計劃知識 了解哪些因素會影響行業(yè)利潤和增長的潛力 ，會影響公司在競爭中地位，了解如何使用這些 信息來確定公司的戰(zhàn)略方向及年度商業(yè)計劃。 （4）計算機知識 具有在營銷項目中應用計算機的基本技能，包 括在市場展望、客戶聯(lián)系方式以及相關經濟數(shù)據(jù) 方面的應用。 （5）業(yè)務流程改進 了解不同營銷業(yè)務流程間的關系，運用這些知 識來發(fā)現(xiàn)效率低下的環(huán)節(jié)或問題所在，并提出簡 化和改進流程的建議。 （6）產品知識 精通本公司產品和服務的相關知識以及其他關 鍵業(yè)務知識 3、一般營銷人員工作技能與綜合能力 （1）思維敏捷能力 能同時處理多項工作任務，注意細節(jié)，警 覺，善于學習。 （2）邏輯性思維能力 具有歸納、演繹思維的能力，能從有限的 或者相關的信息中得出結論。 （3）數(shù)理能力 能從數(shù)字中推理、分析得出結論；習慣與 定量數(shù)據(jù)打交道。 （4）發(fā)散性思維能力 能通過表面現(xiàn)象進行分析、思考，并形成創(chuàng)新 性的解決方案。 （5）溝通能力 在營銷交談當中能夠通過觀察對方的面部表情 變化，知道對方在想什么，對自己的談話主題以及 表達方式是否感興趣；能夠同不同性格不同類型的 人進行有效地交流，并不使對方感到厭煩或無聊。 （6）基本銷售技能 建立和諧關系，確定客戶的需求 ，簡述產品的 特色可以帶來的好處，善于處理爭議，達成協(xié)議。 （7）策略性推銷技能 聽取客戶對于產品以外的需求，具有建立客 戶或供應商關系的遠見，這種關系有助于雙方戰(zhàn) 略目標的實現(xiàn)。 （8）咨詢技能 讓受某一決策影響的人參與到決策的制定中 來，鼓勵主要利害關系者解決問題，促成突破性 的觀點和解決方案的形成。 （9）解決問題的技能 能預測到可能出現(xiàn)的問題，鼓勵新想法，區(qū) 分現(xiàn)象和原因，修改提議，并實施解決方案。 4、一般營銷人員能力模型標準等級 續(xù)表 續(xù)表 5、一般營銷人員崗位勝任能力模型 行為標準（部分） （二）國外專業(yè)技術崗位通用勝任 能力模型案例 1、技術知識 （1）會使用計算機 了解計算機主要設備、外圍設備、網(wǎng)絡、 和windows軟件操作系統(tǒng)的基本知識。 （2）熟悉常用軟件 對公司中常用的軟件有廣泛的了解，能夠 通過展示新功能、指導如何避免問題，以及設 定電腦的典型配置來提高工作效率，指導其他 用戶有效地利用這些軟件；另外，能夠對常見 疑問作出解答，并解決一般性問題。 （3）了解公司的特殊軟硬件系統(tǒng) 清楚地了解公司所特有的硬件系統(tǒng)和軟件 系統(tǒng)，以及與此相關的潛在問題或沖突；此外 ，知道哪些部門中的員工使用這些系統(tǒng)中的哪 一部分，并了解他們使用的目的。 （4）了解公司的交易系統(tǒng) 了解交易系統(tǒng)是如何運作的，以及經紀人 ，銷售助理及其他員工是如何使用這些系統(tǒng)的 ；了解公司的市場情況和股價情況。 2、個性特征 （1）毅力/把事情進行到底 能夠跟蹤事情的整個過程，直到最終完成 方案；與分公司、公司總部、其他人員，以及 外部買主進行聯(lián)系，直至他們知道事情或問題 已經被完全解決。能夠克服那些從一開始就妨 礙事情得到解決的體制上的或結構上的障礙。 （2）適應性/靈活性 能重新安排計劃（工作計劃和個人計劃） 以滿足業(yè)務需要，并對由于變化或意料外的問 題所產生的情況迅速做出反應；能夠適應人們 不同的工作風格和知識水平。 （3）同情心 理解經紀人、運營人員、銷售助理及分公司經理所面臨的壓力， 并對此做出合理的反應；能敏銳地覺察他人的需要和擔憂，即使在高 壓力的情況下或是在他們非常沮喪的時候，也能夠非常得體地同他們 交流；喜歡與人相處，可以與不同風格、不同背景的人合作。 （4）影響力 能夠有說服力地陳述自己的觀點以獲得他人的支持，能在不破壞 關系的前提下讓他人作出讓步；對于運營人員、經紀人、銷售助理、 部門經理、辦公室助理及其他相關人員等，能影響、激勵、并說服他 們改變工作重點；能夠建立分公司必須遵循的程序和準則，能清楚地 傳達這些程序，并為此取得支持。 （5）毅力 有能力并且愿意完成平凡的、沒有挑戰(zhàn)性的工作，能夠長時間 地連續(xù)工作，當處理多項任務或規(guī)定期限的工作時，也能保持合理的 步伐及節(jié)奏。 （6）主動/獨立 在極少的指導、支持及贊許下，也能夠開展工作；即使工作環(huán)境 不是非常令人愉快，也能充滿干勁；能夠不斷尋找更好的方法來管理 工作和時間，積極探索新途徑來改善技術體系，并增加終端用戶對這 些系統(tǒng)的了解，從而為組織服務；不滿足于讓人不滿意的或不完整的 答案，即使所需要的信息不太容易獲取，也要積極搜索。 （7）承受壓力 能夠處理工作壓力，正確處理證券市場的 不確定性和變化，并能夠正確應用復雜的計算 機系統(tǒng)，同時保持鎮(zhèn)定和平靜；能夠妥善處理 多樣化的問題，即使一些問題打斷了計劃，也 能夠把他處理好；在高壓力下也能有效地進行 工作，從而可以解決那些有可能對組織產生重 大影響的技術問題。 3、工作技能與 綜合能力 （1）工作優(yōu)先性管理和時間管理 在各項任務上合理分配時間，并能迅速合理地排列任務的優(yōu)先性， 以滿足部門的需要；建立體系來確保常規(guī)任務的更新、培訓的完成與實施 ，并保持這種體系穩(wěn)定發(fā)展；有能力來確保日常工作的優(yōu)先性以解決緊急 問題，而又不忽視長期項目。 （2）能夠妥善處理多項重要性不同的任務 即使面對大量的電話、問題及要求時，也要專注于某項任務；當被 新問題打斷時，能夠判斷是應該立即從事這一新問題還是繼續(xù)原來的事情 ；能夠迅速地對意外情況做出反應，同時繼續(xù)進行其他事務（不管是一般 的事務還是至關重要的事務）。 （3）解決問題 通過提出合適的問題，或通過審查相關文件來確定問題的性質 ，確定問題可能的原因，并采取合理的步驟，及時地解決問題。通過 以上各種途徑來幫助他人解決問題，并以此為榮；這些都需要同技術 服務部門溝通，或者從用戶及外部顧客那里獲取額外信息。此外，能 夠建立合適的體制及程序以確保同樣的問題今后不再出現(xiàn)。 （4）口頭交流