企業(yè)戰(zhàn)略管理整套PPT教學講義-第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析.ppt

第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,知己知彼，百戰(zhàn)不殆； 知天時地利，百戰(zhàn)不殆。 孫子孫子兵法,名人名言,本章的主要內(nèi)容,1. 資源戰(zhàn)略能力評估體系 2. 企業(yè)核心能力 （corecompetence）分析 3. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 4. 斯沃特（swot）分析,思考討論問題,1. 請列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？ 2. 核心競爭力（core competence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。 3. 核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應用。 4. 用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（value chain analysis）理論的原理。企業(yè)如何應用價值鏈理論？ 5.怎樣理解經(jīng)驗效益？其戰(zhàn)略意義如何？ 6. 何謂外包？分析價值鏈理論與外包的關系及其效應。 7. swot分析方法的應用。,？,案例分析,瑪莎公司,1. 資源戰(zhàn)略能力評估體系,一、資源戰(zhàn)略能力評估框架 資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。 價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關鍵。 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較一段時間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。 資源平衡：企業(yè)利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。 確認關鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風險在哪里？,戰(zhàn)略能力分析,資源審核,價值鏈分析 資源利用、資源控制,比較研究： 歷史分析 行業(yè)標準 最佳業(yè)績,資源平衡,確認關鍵問題： 優(yōu)勢、 劣勢分析 機會、 風險分析,戰(zhàn)略能力分析（核心能力）,制訂戰(zhàn)略目標,二、資源的類型和內(nèi)容,無形資源,三、企業(yè)的能力分析,財務能力分析 營銷能力分析 生產(chǎn)管理能力分析 組織效能分析 企業(yè)文化分析,2. 企業(yè)核心能力分析,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源核心能力（core competence） 核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（ck frahalad）和哈默(garyhamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應用。,案例,案例: gte公司與nec公司,vs,張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力,偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉,有關核心競爭力的思考討論問題,一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？ 二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。 三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？ 四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應用。,1. 核心能力的含義與特征,根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。,核心能力的特征,1. 核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業(yè)如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。,案例分析,卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領域的生產(chǎn)和經(jīng)營。 德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。 后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。 摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。,2. 核心能力應不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。,核心能力的特征,案例分析,本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。,核心能力的特征,3. 核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,激光打引機 彩色復印機 傳真機 計算機 細胞儀 攝像機 激光工程 數(shù)字成形系統(tǒng) 照相機 精密機械 激光 微電子 精密光子,佳能的核心能力,本田公司的產(chǎn)品擴展,發(fā)動機 傳動系統(tǒng),摩托車,小汽車,外用發(fā)動機,掃雪車,雪地車,轎車,田間耕作機,割草機,四論車,節(jié)能車,特別提醒,核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。,二、多層次的核心能力競爭,第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。 其競爭的目標是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 關鍵點 第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。,第二層：整合核心能力之爭,各企業(yè)在聘用關鍵人才、爭取獨家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。 關鍵點 第二層次競爭的關鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭,核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產(chǎn)品。 教你一招 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當小，但在核心產(chǎn)品壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設備供應商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強度的高市場份額。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應做好哪些工作？ 資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關系？,個人能力的來源,天賦能力,環(huán)境能力,學習能力,實踐能力,創(chuàng)新能力,企業(yè)能力的來源與層次,資源稟賦能力,組織能力,環(huán)境制度能力,學習能力,創(chuàng)新能力,核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度,核心競爭 能力,管理系統(tǒng),價值和規(guī)范,物理技術(shù)系統(tǒng),雇員知識技能,（摘自新經(jīng)濟 新企業(yè) 新管理，芮明杰 等著 上海人民出版社）,核心競爭能力結(jié)構(gòu)與維度,軟件與硬件,知識與技能,組織與管理,核心價值觀 能力1,能力2,能力3,能力4,摘自核心能力論 史東明著 北京大學出版社,文獻研究核心競爭力因素 （余偉萍，陳維政，任佩瑜， f31,2004第1期）,實證研究核心競爭力因素,3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,一、價值鏈分析法 二、經(jīng)驗效益法,一、價值鏈分析（value chain analysis）,美國管理學家邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。 一、何謂價值鏈 是指企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,名人名言,一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟效益。 邁克爾波特,1.價值鏈的兩類活動,(1) 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)龋?生產(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務，如制造、工藝和測試等； 外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動； 營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動； 商務支持與顧客服務：包括安裝、維修、培訓和提供備件等。,價值鏈,利潤,利潤,企業(yè)基礎設施（管理）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),采 購,內(nèi)部 后勤,生產(chǎn) 作業(yè),市場 營銷,服 務,外部 后勤,(2) 支持性活動,主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面： 基礎性活動：計劃、財務和質(zhì)量控制及法律服務等； 技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等； 人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等。 采購: 指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。,名人名言,企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個價值系統(tǒng)的理解。 邁克爾波特,價值系統(tǒng),企業(yè)價值鏈,供應商 價值鏈,銷售渠道 價值鏈,買方 價值鏈,2.價值鏈的應用,競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。 企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。 分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。,特別提醒,在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡等關鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。,利潤,利潤,遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu),內(nèi)部 后勤,生產(chǎn) 作業(yè),市場 營銷,服 務,發(fā)貨 后勤,設 計,良好的文化和激勵機制,設計力量強，對市場反應快,跨文化管理，培訓國際營銷力量,風格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋,外包方式制造,“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本,名人效應廣告、形象促銷,名人名言,在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機會、活動和業(yè)務也都應該采用外包形式。 彼得.德魯克,3.外包（out sourcing）：讓財富連動,可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作； 耐克，世界著名的運動產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設計和營銷； 波音，頂尖飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； 格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚名天下。 企業(yè)外包戰(zhàn)略,何謂外包（out sourcing）？,指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務，其余非核心業(yè)務采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務的一種經(jīng)營方式。 生產(chǎn)外包 銷售外包 腦力資源外包 網(wǎng)絡管理外包 財務管理外包 人力資源管理外包 物流管理外包,網(wǎng)絡時代的外包模式,委托型業(yè)務外包 橫向虛擬一體化外包 利用中介服務組織的業(yè)務外包 錐體型縱向一體化外包 大公司內(nèi)部的模擬外包 企業(yè)研發(fā)的外包 新項目外包的在線團隊模式 （摘自 “網(wǎng)絡時代的外包模式”，劉景江，中國工業(yè)經(jīng)濟，2003.11）,委托型業(yè)務外包,oem(original equipment manufacture) odm(original design manufacture) dsm(design manufacture service) ems(engineering manufacture service),外包帶來的競爭優(yōu)勢和風險,優(yōu)勢： 集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進入壁壘 減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭 降低風險和與合作伙伴分擔風險,外包的風險,外包會失去對一些產(chǎn)品或服務的控制，增加公司的不確定性 外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔很大的贏利風險 外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關員工的問題 最重要的潛在風險是公司學習機會和核心能力培養(yǎng)機會可能尚失的問題,外包什么？怎么外包？,公司不應外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務，如核心部件的生產(chǎn)或營銷的管理。 公司不能把那些對整個業(yè)務的順利開展有決定性影響的業(yè)務或生產(chǎn)外包出去。 公司戰(zhàn)略的決策者不應該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學習機會的生產(chǎn)活動外包出去。,二、經(jīng)驗效益法,1.經(jīng)驗效益的概念 指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。,經(jīng)驗曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？,成本,學習率與常數(shù)b之間的關系：,2.經(jīng)驗效益的來源,提高勞動效率 勞動分工與重新設計工作方法 新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設備效率的提高 產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品重新設計 有效的利用資源,3.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義,在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢： 如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗； 在具有與競爭對手相同學習率的情況下； 與競爭對手經(jīng)驗相同，學習率不同的情況下。,問題,什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗效益呢？,汽車制造、半導體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運輸、遠距離通訊服務等行業(yè)。,4. 斯沃特（swot）分析,名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強,攻敵之弱。 布魯斯.亨德森,何謂swot分析？,swot分析就是系統(tǒng)地確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅(threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。,swot矩陣框架,swot分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。 so戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。 wo戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。 st戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。 wt戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。,四種可供選擇的戰(zhàn)略,案例分析,大連中華漁業(yè)公司,分析范圍 3c分析： customer客戶/市場/產(chǎn)品/機會 competition對手 company 自己,我們在商戰(zhàn)中 怎樣分析？,分析對手和自己的 工具-swot法 （ strength 、 weakness 、 opportunity 、 threat ）,特點 對客戶需求的了解是一切思考的基礎 更多的從感性/感覺的角度出發(fā) 結(jié)果很重要,優(yōu)勢 機會 劣勢 危機,什么是機會 技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的 問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變 化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動 /新地域的出現(xiàn)/新的機構(gòu)產(chǎn)生/法律或 法規(guī)的改變,如 何 找 出 機 會 與 威脅 outside,什么是威脅 市場疲軟/趨勢改變/政策變化/ 競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/ 費用上漲,來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件。 但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰(zhàn)。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？,優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn) 優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略 和計劃，以求達到公司目標而你可 利用的公司能力、資源、技能等方 面的東西。,如 何 找 出 優(yōu) 勢 和 劣 勢 inside,劣勢的發(fā)現(xiàn) 劣勢指的是：相對與競爭對手及條件 （它們有可能阻礙你實施策略和計 劃的行動）來說，你所缺乏的公司 能力、資源和技能。,考慮的方面 管理 組織機構(gòu) 客戶基礎 財務狀況 研究與開發(fā) 運作 市場及營銷 發(fā)貨及商務,將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛 在的機會或?qū)淼奈C有關而分成 兩組 用同樣的方法將劣勢也分成兩組,怎樣利用swot 分析的結(jié)果,畫一個有四個空白方格的圖形 再將以上得到的四組結(jié)論分別 放入四個格子,遼寧省大連海洋漁業(yè)集團公司(遼漁) 簡介,遼漁集團地處遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營遠洋捕撈、國內(nèi)外貿(mào)易、 港口航運、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國際 經(jīng)濟技術(shù)合作、遠洋船員培訓等項目，是一個綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團。,1997年末，職工總數(shù)10,218 人，母公司和4個全資 子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)10.6億元， 企業(yè)銷售收入18.1 億元，實現(xiàn)利稅7,000萬 元，主要經(jīng)濟指標連續(xù)多年居國內(nèi)同行業(yè)前茅，進入“中國脊梁”500 強企業(yè)行列。,遼漁集團現(xiàn)有國內(nèi)和遠洋捕撈生產(chǎn)船100余艘，年捕獲 水產(chǎn)品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中 遠洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，與俄羅 斯、日本、印度尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十個國家建 立了合作捕魚關系，是我國發(fā)展遠洋捕撈的骨干企業(yè)。魚品加工是遼漁集團的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類加工產(chǎn)品5 萬 噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽市場，銷售覆蓋全國一半以上的地區(qū)， 其中主導產(chǎn)品“珍味烤魚片”連續(xù)十年保持國優(yōu)稱號。年向國內(nèi)市場提供自產(chǎn)和外購商品魚20萬噸以上，成為環(huán)渤、 黃海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地?！鞍l(fā)展創(chuàng)匯，走向市場” 是遼漁集團對外開放的重要策略，充分利用享有的進出口 自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出國門參與國際市場競爭， 年出口量萬噸以上，其產(chǎn)品出口 歐洲、美國、日本、香 港等20多個國家和地區(qū)，年創(chuàng)匯3,000萬美元，是我國水 產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。,核心企業(yè),捕撈二公司 捕撈三公司 魚品加工廠 船舶修造廠 漁具廠 水產(chǎn)品交易中心 運輸公司 經(jīng)銷公司 印刷廠 房產(chǎn)公司 木業(yè)公司,冷運公司 生活服務公司 船員勞務公司 國際經(jīng)濟合作部 動力公司 裝卸服務公司 職工醫(yī)院 電子公司 建設公司 經(jīng)貿(mào)公司 房屋修理公司 電話站 商店,遼漁集團機構(gòu),母公司: 遼寧省大連海洋漁業(yè)集團公司 全資子公司: 大連海洋漁業(yè)進出口公司 大連大連灣新港港務公司 遼漁集團房地產(chǎn)開發(fā)公司 大連奧森制藥廠 控股公司: 遼寧新太科技股份有限公司 大連京食食品有限公司 大連高和食品有限公司 大連清水有限公司 大連輕鋼彩板工程有限公司 參股公司: 大連海洋漁業(yè)勞動服務公司 大連海洋綜合服務公司 摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司 遼寧國際漁業(yè)公司 魯遼輪渡有限公司 吳江華東特種飼料有限公司 吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司,幾點啟示,放眼國際國內(nèi)兩個市場，制定基于資源的戰(zhàn)略決策（風險型）從近海走向遠洋。以危變機，以漁為主，多種經(jīng)營，充分挖掘資源和機會潛力，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。 通過轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團，提高港口經(jīng)濟的綜合效益。從單一捕撈企業(yè)到大型企業(yè)集團，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強了漁業(yè)企業(yè)的抗風險能力和應變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效益。,從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營，開辟多種經(jīng)營新路子。漁產(chǎn)品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業(yè)人員養(yǎng)活三分之二陸上人員的格局，也是海產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時可利用我國勞動力廉價的比較優(yōu)勢搞來料加工，把企業(yè)辦成我國漁品國際來料加工中心，從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚的局面。,“一把手”的魅力。張豐是一位具有全球眼光、開拓務實精神的企業(yè)家。他的最大優(yōu)點是：敢于做理智的冒險，當出色的“泥瓦匠”。企業(yè)的凝聚力源于公正、公平。 企業(yè)的戰(zhàn)略設計要分步推進。戰(zhàn)略步驟是 。抓住機會，克服劣勢，壯大實力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越強。,新的挑戰(zhàn),1988年以來，遠洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部環(huán)境和經(jīng)營形勢日趨嚴峻：過量捕撈造成主要作業(yè)資源衰退、相關海域國家資源管理加強、國際水產(chǎn)品市場競爭激烈價格低迷。由于整個行業(yè)不景氣，公司盈利能力呈下降趨勢，不能給股東以良好的回報，公司的配股融資權(quán)也受到威脅。 在僅靠內(nèi)部資源重組無法解決企業(yè)發(fā)展根本問題的情況下，“遠洋漁業(yè)”確定了通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引進高科技行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，進行戰(zhàn)略性重組的發(fā)展思路。,“新太科技”與“遠洋漁業(yè)”基本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技”與“遠洋漁業(yè)”的主要股東經(jīng)過多次磋商，開始實施股權(quán)轉(zhuǎn)讓與收購。 第一步，“新太科技”與“遠洋漁業(yè)”正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，“遠洋漁業(yè)”以自有資金一次受讓“新太科技”95.112的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格1.5億元，成為“新太科技”的控股股東。 第二步，“新太科技”的子公司新太新科技與“遠洋漁業(yè)”的控股母公司遼漁集團正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以回購性質(zhì)一次性受讓“遠洋漁業(yè)”29.9的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格確定為凈資產(chǎn)上浮10，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進入上市公司董事會的權(quán)利，并依法定程序完成公司董事會改組和公司名稱變更，“遠洋漁業(yè)