人力資源管理論文-如何加強人力資源管理來提升企業(yè)核心競爭力.doc

人力資源管理論文-如何加強人力資源管理來提升企業(yè)核心競爭力摘要：企業(yè)核心競爭力是“一組先進技術和諧組合”，是企業(yè)內(nèi)部資源要素與外部環(huán)境條件的有效結合。而人力資源作為企業(yè)的第一資源要素，是形成企業(yè)核心競爭力的基礎。我國企業(yè)要在激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須高度重視人力資源管理，建立健全人力資源管理的制度，提升人力資源管理水平，以此提高企業(yè)的競爭能力。關鍵詞：人力資源管理；核心競爭力；激勵機制Abstract:Theenterprisescorecompetitivenessisaharmoniouscombinationofadvancedtechnology,istheinternalresourcesandexternalelementsofaneffectivecombinationofenvironmentalconditions.Andhumanresourcesasthefirstenterpriseresourceelementistheformationofenterprisescorecompetitiveness.Chineseenterprisesinthefiercecompetitionforsurvivalanddevelopment,wemustattachgreatimportancetohumanresourcesmanagement,establishandimprovehumanresourcesmanagementsystem,upgradehumanresourcesmanagementinordertoenhancetheircompetitiveness.Keywords:humanresourcesmanagement；corecompetitiveness；incentives前言為在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，企業(yè)必須培育自己的核心競爭力，因為核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉；而人力資源作為企業(yè)獨特資源，對于核心競爭力的培育具有直接的影響。因此，基于核心競爭力的人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。一、企業(yè)核心競爭力的形成與人力資源管理（一）對企業(yè)核心競爭力的認識和理解企業(yè)核心競爭力屬于以資源為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略理論范疇，是1990年普拉哈德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“TheCompetenceoftheCorporation”一文中首次正式提出的，其含義是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力。它通常以企業(yè)的核心技術能力為基礎，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而獲得使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種資產(chǎn)與知識的互補體系。與非核心競爭力不同，企業(yè)核心競爭力具有以下特點：1獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起米的。不同企業(yè)的核心競爭力是異質(zhì)的。核心競爭力的概念與企業(yè)能力的概念不同，前者突出價值鏈上特有的技術能力、制造能力和營銷能力；后者更為廣泛地涵蓋了整個價值鏈，包括市場界面能力、基礎設計施力與組織活動與規(guī)則等。2持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業(yè)多種能力、技術和產(chǎn)品長時間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續(xù)時限。后者是由于企業(yè)物資資本與人力資源的互補體系與企業(yè)組織結構和個人資源密不可分，既包含企業(yè)獨有的技術設備與操作技能，也存在于企業(yè)員工的頭腦中，表現(xiàn)為尚未編碼的經(jīng)驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知并被模仿與移植，即難以在短時間內(nèi)被超越。3整體性。單一的產(chǎn)品或能力很難成為企業(yè)核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識與技能的整合結果，方可成為核心能力。核心能力是與環(huán)境保持平衡的結構復雜的系統(tǒng)，具有整體性。4價值延展性。核心競爭力既能使企業(yè)在某一領域獲得較高的利潤，也能延展到相關領域，使企業(yè)進入多個市場與產(chǎn)業(yè)而獲得競爭優(yōu)勢。（二）企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的關系企業(yè)人力資源是指能夠推動中各經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，包括體制、智力、知識、技能四個方面。人力資源管理，就是指運用先進的科學，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、調(diào)配，使人力、物力保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。一個企業(yè)離開了人力資源以及對人力資源的開發(fā)管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個企業(yè)財富的最終基礎。美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過“你可以拿走我的廠房、設備、資金，但你只要給我留嚇人，五年后我仍是一個鋼鐵大王”。由此可見人力資源使企業(yè)發(fā)展的根本。由普拉哈德和哈默對企業(yè)核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業(yè)內(nèi)部一組技術和知識的組合，是企業(yè)的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業(yè)能力的網(wǎng)絡結構圖，而這張網(wǎng)絡的能力的大小取決于各網(wǎng)絡節(jié)點上的人力資源的能力發(fā)揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。因為這些技術和知識都依附于人的身上，換句話說，人是企業(yè)核心競爭力的載體，企業(yè)沒有了人力資源這個載體，核心競爭力的培育就會是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發(fā)與管理為基礎。從根本上講，企業(yè)核心競爭力的培育過程實質(zhì)上就是人力資源的開發(fā)與管理的過程。一個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、科技創(chuàng)新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決于該企業(yè)對人力資源的開發(fā)現(xiàn)狀以及管理現(xiàn)狀。如果企業(yè)忽視了對人力資源的開發(fā)與管理，企業(yè)核心競爭力的培育也就無從談起。二、當前我國企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題（一）選人基礎工作薄弱人力資源招聘是企業(yè)補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優(yōu)質(zhì)人才增強企業(yè)核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規(guī)劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現(xiàn)在：招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求，而是采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲備人才；其次，企業(yè)招聘標準不是依據(jù)崗位說明書，而是招聘人員根據(jù)人才市場的供求情況隨意調(diào)整招聘條件，招聘沒有依據(jù)，很難做到為企業(yè)職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業(yè)發(fā)展的需要，缺少提升企業(yè)核心競爭力的動力源泉。（二）用人缺乏科學性目前我國企業(yè)的人力資源配置普遍存在以下幾種現(xiàn)象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網(wǎng)，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在企業(yè)中的位置，誰進入企業(yè)早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調(diào)動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達到什么級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利于對員工的長期激勵；四是專業(yè)配置，員工最初學的什么專業(yè)就得一輩子在本專業(yè)內(nèi)工作，而不考慮其實際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學歷配置，不管什么崗位，企業(yè)都喜歡任用高學歷者，人才浪費現(xiàn)象嚴重，人才流動頻繁，企業(yè)為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業(yè)人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發(fā)揮潛能的積極性，進而阻礙了企業(yè)核心競爭力的提升。（三）育人不到位1人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經(jīng)濟效益。然而，當前在我國企業(yè)界普遍存在培訓“無用論”的思想，即便有些企業(yè)進行培訓也僅是把培訓當作一種“企業(yè)在不斷追求進步”的形象宣傳，而沒有實際的投入。據(jù)南京財經(jīng)大學的調(diào)查顯示，我國企業(yè)培訓支出占工資總額的比重，高于3以上的僅占20，而這一水平遠低于美國企業(yè)平均培訓水平的近50。相對于加入WTO后對我國人力資源質(zhì)量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業(yè)核心競爭力提升的瓶頸。2沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：第一培訓內(nèi)容脫離實際，培訓內(nèi)容僅僅依據(jù)培訓教師的經(jīng)驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內(nèi)容與企業(yè)實際情況嚴重脫節(jié)，培訓不能促進企業(yè)和員工績效的提升；第二培訓方式單一，培訓多數(shù)仍然處在“填鴨式”教學方式上，員工被動的接受培訓內(nèi)容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業(yè)進行培訓評估，評估內(nèi)容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業(yè)為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業(yè)整體的競爭力下降。3留人方式單一。隨著社會的發(fā)展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，對員工激勵也應采用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業(yè)支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業(yè)的核心人力資源。企業(yè)核心人力資源的流失，為提升企業(yè)核心競爭力設置巨大障礙。三、加強我國企業(yè)人力資源管理的路徑選擇（一）加強人力資源的培訓開發(fā)人力資源的培訓開發(fā)是提升員工素質(zhì)、發(fā)掘員工潛能、增強企業(yè)發(fā)展后勁的重要工作。企業(yè)在對員工的培訓過程中，應根據(jù)不同的對象和層次，在培訓的內(nèi)容上盡可能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和階段性發(fā)展重點相一致；在方式方法的選擇上靈活多樣，力求針對性、實用性及有效性。通過培訓，著重解決以下問題：(1)轉變觀念，使員工樹立起人才價值觀念、人才競爭觀念、人才時間觀念、人才開放觀念及人才效益觀念，形成對人才認識的新視角，從而在觀念上解決尊重知識、尊重人才的問題。(2)接受新知識。這包括員工所從事工作的新知識、本企業(yè)的新知識、本行業(yè)的新知識、相關行業(yè)的新知識以及前沿的科技知識，以拓寬知識視野，達到開發(fā)創(chuàng)造性思維之功效。(3)融入企業(yè)文化，使員工逐漸產(chǎn)生對企業(yè)的認同感、歸屬感。(4)掌握先進的技術和管理方法，提高員工的工作效率和管理技能。(5)培養(yǎng)復合型人才，盡可能使員工掌握多種技能以適應激烈競爭的環(huán)境，并較好的滿足企業(yè)發(fā)展對人才的多種需求。（二）夯實人力資源管理的基礎首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模，科學地設計組織機構。在組織結構的設計內(nèi)容上，嚴格界定各機構職能、職責、職權，避免過多的重復交叉，在組織機構設計的形式上，選擇更適合市場變化快、企業(yè)業(yè)務不斷拓展的形式，使企業(yè)的組織機構不僅對瞬息萬變的市場能作出快速反應，同時，又具有較大的彈性，便于組織機構的調(diào)整。其次，進行科學的職務分析和職務評價，為企業(yè)的人員整合、培訓開發(fā)、薪酬設計及考核獎懲提供客觀的、科學合理的依據(jù)。第三，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，做好人力資源的規(guī)劃，以確保企業(yè)在不同的發(fā)展階段有足夠的人力資源支持，同時，使人力資源管理的使用做到計劃化、經(jīng)濟化、有效化。（三）拓展溝通渠道，創(chuàng)造寬松的人文環(huán)境現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工越來越細，節(jié)奏也越來越快，信息技術的廣泛應用、虛擬空間的不斷拓寬，人與人之間的心理鴻溝隨之加深。與此同時，社會文化的進一步發(fā)展、相互滲透，人們之間的交流也隨之增加，客觀上要求溝通。因此，企業(yè)應在充分了解員工的心理需求的基礎上，通過會議制、聯(lián)系人制，開展適合本企業(yè)文化特色的多種活動，與員工共同擬定職業(yè)發(fā)展（下轉第49頁）（上接第42頁）計劃，與員工共商企業(yè)發(fā)展大計，對重大問題實行通報制、議事制、審核評估制等形式，營造寬松的人文環(huán)境，使員工的主覺意識不斷增強，對企業(yè)的認同感越來越強烈，從而更好地發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性。（四）著重構建人力資源管理的技術系統(tǒng)與傳統(tǒng)的人事管理主要靠經(jīng)驗管理不同，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理在很大程度上依賴于技術系統(tǒng)的構建。人力資源管理的技術系統(tǒng)主要包括：（1）選人用人技術。企業(yè)應根據(jù)不同類別、不同層次的人力資源，開發(fā)出相應的選人用人技術，諸如面試技術、心理測驗技術、情景模擬技術、評價中心技術、系統(tǒng)仿真技術及現(xiàn)代考核技術等等。通過這些集散地應用，發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才，使企業(yè)用人時能夠真正做到人盡其才、事盡其功。（2）考評技術。員工工作的好壞、能力的大小、貢獻的多少，需要一個科學的、客觀的公正的標準予以評價，這不僅對企業(yè)工作效率的提高、效益的增加有直接的聯(lián)系，而且對員工的積極性的調(diào)動、創(chuàng)造性的發(fā)揮作用很大。因此，考評技術的設計十分重要。考評技術設計的關鍵在于標準的確定，企業(yè)為此要借鑒國內(nèi)外同行的可取的東西，根據(jù)企業(yè)自身的特點設計出適合本企業(yè)實際的考評指標實施考評。同時，認真做到將考評結果與使用結合起來，有效地激發(fā)員工的積極性。（3）薪酬設計技術。薪酬是員工勞動的等值回報，是員工經(jīng)濟價值和社會價值的確認。企業(yè)在薪酬設計上，應特別重視勞動的差別、潛質(zhì)的差異、成功的多少及貢獻的大小等因素，在合理的采擷付酬因素的基礎上，選擇適合本企業(yè)實際的薪酬制度模式，在薪酬的支付標準、支付方式、支付內(nèi)容方面，應很好地體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，體現(xiàn)薪酬的保障、激勵、調(diào)節(jié)等功能，體現(xiàn)市場需求，使企業(yè)的薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業(yè)競爭實力的作用。（4）人力資源開發(fā)技術。企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段對人力資源的需求情況進行持久的、有重點的人力資源培訓開發(fā)，針對企業(yè)在一定階段上著重要解決的問題，在培訓內(nèi)容