人力資源管理論文-如何加強(qiáng)人力資源管理來提升企業(yè)核心競爭力.doc

人力資源管理論文-如何加強(qiáng)人力資源管理來提升企業(yè)核心競爭力摘要：企業(yè)核心競爭力是“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”，是企業(yè)內(nèi)部資源要素與外部環(huán)境條件的有效結(jié)合。而人力資源作為企業(yè)的第一資源要素，是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。我國企業(yè)要在激烈的競爭中生存和發(fā)展，必須高度重視人力資源管理，建立健全人力資源管理的制度，提升人力資源管理水平，以此提高企業(yè)的競爭能力。關(guān)鍵詞：人力資源管理；核心競爭力；激勵(lì)機(jī)制Abstract:Theenterprisescorecompetitivenessisaharmoniouscombinationofadvancedtechnology,istheinternalresourcesandexternalelementsofaneffectivecombinationofenvironmentalconditions.Andhumanresourcesasthefirstenterpriseresourceelementistheformationofenterprisescorecompetitiveness.Chineseenterprisesinthefiercecompetitionforsurvivalanddevelopment,wemustattachgreatimportancetohumanresourcesmanagement,establishandimprovehumanresourcesmanagementsystem,upgradehumanresourcesmanagementinordertoenhancetheircompetitiveness.Keywords:humanresourcesmanagement；corecompetitiveness；incentives前言為在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，企業(yè)必須培育自己的核心競爭力，因?yàn)楹诵母偁幜κ瞧髽I(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉；而人力資源作為企業(yè)獨(dú)特資源，對于核心競爭力的培育具有直接的影響。因此，基于核心競爭力的人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。一、企業(yè)核心競爭力的形成與人力資源管理（一）對企業(yè)核心競爭力的認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)核心競爭力屬于以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略理論范疇，是1990年普拉哈德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“TheCompetenceoftheCorporation”一文中首次正式提出的，其含義是企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力。它通常以企業(yè)的核心技術(shù)能力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而獲得使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)體系。與非核心競爭力不同，企業(yè)核心競爭力具有以下特點(diǎn)：1獨(dú)特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期的技術(shù)實(shí)踐、管理實(shí)踐中以特定的方式培育起米的。不同企業(yè)的核心競爭力是異質(zhì)的。核心競爭力的概念與企業(yè)能力的概念不同，前者突出價(jià)值鏈上特有的技術(shù)能力、制造能力和營銷能力；后者更為廣泛地涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈，包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)施力與組織活動(dòng)與規(guī)則等。2持久性和不易模仿或替代性。前者是由企業(yè)多種能力、技術(shù)和產(chǎn)品長時(shí)間累積而形成的核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續(xù)時(shí)限。后者是由于企業(yè)物資資本與人力資源的互補(bǔ)體系與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)人資源密不可分，既包含企業(yè)獨(dú)有的技術(shù)設(shè)備與操作技能，也存在于企業(yè)員工的頭腦中，表現(xiàn)為尚未編碼的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)和智慧，難以為外界所了解、探知并被模仿與移植，即難以在短時(shí)間內(nèi)被超越。3整體性。單一的產(chǎn)品或能力很難成為企業(yè)核心競爭力，只有橫跨與綜合各部門的知識(shí)與技能的整合結(jié)果，方可成為核心能力。核心能力是與環(huán)境保持平衡的結(jié)構(gòu)復(fù)雜的系統(tǒng)，具有整體性。4價(jià)值延展性。核心競爭力既能使企業(yè)在某一領(lǐng)域獲得較高的利潤，也能延展到相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場與產(chǎn)業(yè)而獲得競爭優(yōu)勢。（二）企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的關(guān)系企業(yè)人力資源是指能夠推動(dòng)中各經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看，包括體制、智力、知識(shí)、技能四個(gè)方面。人力資源管理，就是指運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織、調(diào)配，使人力、物力保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)離開了人力資源以及對人力資源的開發(fā)管理，一切都成為空談，因此，人力資源是一個(gè)企業(yè)財(cái)富的最終基礎(chǔ)。美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過“你可以拿走我的廠房、設(shè)備、資金，但你只要給我留嚇人，五年后我仍是一個(gè)鋼鐵大王”。由此可見人力資源使企業(yè)發(fā)展的根本。由普拉哈德和哈默對企業(yè)核心競爭力的定義可知，核心競爭力指的是企業(yè)內(nèi)部一組技術(shù)和知識(shí)的組合，是企業(yè)的各種獨(dú)特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業(yè)能力的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖，而這張網(wǎng)絡(luò)的能力的大小取決于各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上的人力資源的能力發(fā)揮大小以及各個(gè)人力資源能力的相互匹配和整合效果。因?yàn)檫@些技術(shù)和知識(shí)都依附于人的身上，換句話說，人是企業(yè)核心競爭力的載體，企業(yè)沒有了人力資源這個(gè)載體，核心競爭力的培育就會(huì)是無源之水。因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發(fā)與管理為基礎(chǔ)。從根本上講，企業(yè)核心競爭力的培育過程實(shí)質(zhì)上就是人力資源的開發(fā)與管理的過程。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、科技創(chuàng)新能力、市場營銷能力、組織管理能力的大小，均取決于該企業(yè)對人力資源的開發(fā)現(xiàn)狀以及管理現(xiàn)狀。如果企業(yè)忽視了對人力資源的開發(fā)與管理，企業(yè)核心競爭力的培育也就無從談起。二、當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題（一）選人基礎(chǔ)工作薄弱人力資源招聘是企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液的主渠道，也是獲取優(yōu)質(zhì)人才增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規(guī)劃和工作分析是科學(xué)的人力資源招聘活動(dòng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。然而，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現(xiàn)在：招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計(jì)企業(yè)未來對人員的需求，而是采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，招聘缺乏計(jì)劃性，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲(chǔ)備人才；其次，企業(yè)招聘標(biāo)準(zhǔn)不是依據(jù)崗位說明書，而是招聘人員根據(jù)人才市場的供求情況隨意調(diào)整招聘條件，招聘沒有依據(jù)，很難做到為企業(yè)職位空缺找到合適的人選。由以上兩點(diǎn)我們可以看出，缺乏招聘基礎(chǔ)工作選進(jìn)的員工必定不適合崗位工作和企業(yè)發(fā)展的需要，缺少提升企業(yè)核心競爭力的動(dòng)力源泉。（二）用人缺乏科學(xué)性目前我國企業(yè)的人力資源配置普遍存在以下幾種現(xiàn)象：一是關(guān)系配置，按關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在企業(yè)中的位置，誰進(jìn)入企業(yè)早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調(diào)動(dòng)有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達(dá)到什么級(jí)別，到了一定年齡提不到一定級(jí)別就不會(huì)有多少提拔的機(jī)會(huì)，不利于對員工的長期激勵(lì)；四是專業(yè)配置，員工最初學(xué)的什么專業(yè)就得一輩子在本專業(yè)內(nèi)工作，而不考慮其實(shí)際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學(xué)歷配置，不管什么崗位，企業(yè)都喜歡任用高學(xué)歷者，人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，人才流動(dòng)頻繁，企業(yè)為此付出較高人員的重置成本和機(jī)會(huì)成本。當(dāng)前我國企業(yè)人力資源配置的不科學(xué)性，達(dá)不到對員工的有效激勵(lì)的目的，限制了員工發(fā)揮潛能的積極性，進(jìn)而阻礙了企業(yè)核心競爭力的提升。（三）育人不到位1人力資本投資不足。加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)是人力資本保值增值的有效手段，20世紀(jì)90年代美國企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經(jīng)濟(jì)效益。然而，當(dāng)前在我國企業(yè)界普遍存在培訓(xùn)“無用論”的思想，即便有些企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)也僅是把培訓(xùn)當(dāng)作一種“企業(yè)在不斷追求進(jìn)步”的形象宣傳，而沒有實(shí)際的投入。據(jù)南京財(cái)經(jīng)大學(xué)的調(diào)查顯示，我國企業(yè)培訓(xùn)支出占工資總額的比重，高于3以上的僅占20，而這一水平遠(yuǎn)低于美國企業(yè)平均培訓(xùn)水平的近50。相對于加入WTO后對我國人力資源質(zhì)量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業(yè)核心競爭力提升的瓶頸。2沒有建立完善的員工培訓(xùn)體系。完善的員工培訓(xùn)體系是取得培訓(xùn)效果的前提條件，然而，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)過程中還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：第一培訓(xùn)內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅依據(jù)培訓(xùn)教師的經(jīng)驗(yàn)或人力資源部門的感覺制定，培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)，培訓(xùn)不能促進(jìn)企業(yè)和員工績效的提升；第二培訓(xùn)方式單一，培訓(xùn)多數(shù)仍然處在“填鴨式”教學(xué)方式上，員工被動(dòng)的接受培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)效果差；第三沒有培訓(xùn)評估，即便有些企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)評估，評估內(nèi)容比較單一。缺乏完善的培訓(xùn)體系的培訓(xùn)I導(dǎo)致企業(yè)為員工培訓(xùn)花費(fèi)了大量培訓(xùn)費(fèi)用，而培訓(xùn)效果甚微，最終使企業(yè)整體的競爭力下降。3留人方式單一。隨著社會(huì)的發(fā)展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，對員工激勵(lì)也應(yīng)采用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵(lì)方式，而在企業(yè)支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業(yè)的核心人力資源。企業(yè)核心人力資源的流失，為提升企業(yè)核心競爭力設(shè)置巨大障礙。三、加強(qiáng)我國企業(yè)人力資源管理的路徑選擇（一）加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)是提升員工素質(zhì)、發(fā)掘員工潛能、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁的重要工作。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)過程中，應(yīng)根據(jù)不同的對象和層次，在培訓(xùn)的內(nèi)容上盡可能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和階段性發(fā)展重點(diǎn)相一致；在方式方法的選擇上靈活多樣，力求針對性、實(shí)用性及有效性。通過培訓(xùn)，著重解決以下問題：(1)轉(zhuǎn)變觀念，使員工樹立起人才價(jià)值觀念、人才競爭觀念、人才時(shí)間觀念、人才開放觀念及人才效益觀念，形成對人才認(rèn)識(shí)的新視角，從而在觀念上解決尊重知識(shí)、尊重人才的問題。(2)接受新知識(shí)。這包括員工所從事工作的新知識(shí)、本企業(yè)的新知識(shí)、本行業(yè)的新知識(shí)、相關(guān)行業(yè)的新知識(shí)以及前沿的科技知識(shí)，以拓寬知識(shí)視野，達(dá)到開發(fā)創(chuàng)造性思維之功效。(3)融入企業(yè)文化，使員工逐漸產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。(4)掌握先進(jìn)的技術(shù)和管理方法，提高員工的工作效率和管理技能。(5)培養(yǎng)復(fù)合型人才，盡可能使員工掌握多種技能以適應(yīng)激烈競爭的環(huán)境，并較好的滿足企業(yè)發(fā)展對人才的多種需求。（二）夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)首先，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模，科學(xué)地設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容上，嚴(yán)格界定各機(jī)構(gòu)職能、職責(zé)、職權(quán)，避免過多的重復(fù)交叉，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式上，選擇更適合市場變化快、企業(yè)業(yè)務(wù)不斷拓展的形式，使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不僅對瞬息萬變的市場能作出快速反應(yīng)，同時(shí)，又具有較大的彈性，便于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。其次，進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分析和職務(wù)評價(jià)，為企業(yè)的人員整合、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)及考核獎(jiǎng)懲提供客觀的、科學(xué)合理的依據(jù)。第三，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，做好人力資源的規(guī)劃，以確保企業(yè)在不同的發(fā)展階段有足夠的人力資源支持，同時(shí)，使人力資源管理的使用做到計(jì)劃化、經(jīng)濟(jì)化、有效化。（三）拓展溝通渠道，創(chuàng)造寬松的人文環(huán)境現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工越來越細(xì)，節(jié)奏也越來越快，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用、虛擬空間的不斷拓寬，人與人之間的心理鴻溝隨之加深。與此同時(shí)，社會(huì)文化的進(jìn)一步發(fā)展、相互滲透，人們之間的交流也隨之增加，客觀上要求溝通。因此，企業(yè)應(yīng)在充分了解員工的心理需求的基礎(chǔ)上，通過會(huì)議制、聯(lián)系人制，開展適合本企業(yè)文化特色的多種活動(dòng)，與員工共同擬定職業(yè)發(fā)展（下轉(zhuǎn)第49頁）（上接第42頁）計(jì)劃，與員工共商企業(yè)發(fā)展大計(jì)，對重大問題實(shí)行通報(bào)制、議事制、審核評估制等形式，營造寬松的人文環(huán)境，使員工的主覺意識(shí)不斷增強(qiáng)，對企業(yè)的認(rèn)同感越來越強(qiáng)烈，從而更好地發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性。（四）著重構(gòu)建人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的人事管理主要靠經(jīng)驗(yàn)管理不同，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理在很大程度上依賴于技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建。人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括：（1）選人用人技術(shù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同類別、不同層次的人力資源，開發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù)，諸如面試技術(shù)、心理測驗(yàn)技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評價(jià)中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核技術(shù)等等。通過這些集散地應(yīng)用，發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才，使企業(yè)用人時(shí)能夠真正做到人盡其才、事盡其功。（2）考評技術(shù)。員工工作的好壞、能力的大小、貢獻(xiàn)的多少，需要一個(gè)科學(xué)的、客觀的公正的標(biāo)準(zhǔn)予以評價(jià)，這不僅對企業(yè)工作效率的提高、效益的增加有直接的聯(lián)系，而且對員工的積極性的調(diào)動(dòng)、創(chuàng)造性的發(fā)揮作用很大。因此，考評技術(shù)的設(shè)計(jì)十分重要?？荚u技術(shù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定，企業(yè)為此要借鑒國內(nèi)外同行的可取的東西，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)實(shí)際的考評指標(biāo)實(shí)施考評。同時(shí)，認(rèn)真做到將考評結(jié)果與使用結(jié)合起來，有效地激發(fā)員工的積極性。（3）薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。薪酬是員工勞動(dòng)的等值回報(bào)，是員工經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的確認(rèn)。企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上，應(yīng)特別重視勞動(dòng)的差別、潛質(zhì)的差異、成功的多少及貢獻(xiàn)的大小等因素，在合理的采擷付酬因素的基礎(chǔ)上，選擇適合本企業(yè)實(shí)際的薪酬制度模式，在薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、支付方式、支付內(nèi)容方面，應(yīng)很好地體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，體現(xiàn)薪酬的保障、激勵(lì)、調(diào)節(jié)等功能，體現(xiàn)市場需求，使企業(yè)的薪酬既能起到激勵(lì)員工熱情又能增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的作用。（4）人力資源開發(fā)技術(shù)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段對人力資源的需求情況進(jìn)行持久的、有重點(diǎn)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)，針對企業(yè)在一定階段上著重要解決的問題，在培訓(xùn)內(nèi)容