企業(yè)研究論文-供應鏈風險管理模式的探討分析.doc

企業(yè)研究論文-供應鏈風險管理模式的探討分析摘要：供應鏈風險是當前的一個熱門話題，文章對供應鏈風險管理主體可能存在的三種模式進行了探討分析，一是核心企業(yè)作為風險管理主體，二是在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，三是由鏈外第三方機構擔任風險主體，并分析了三種模式各自的優(yōu)缺點。最后對供應鏈風險管理主體的職責及如何具體實施進行了闡述。關鍵詞：供應鏈；風險管理；主體Abstract:Supplychainriskisthehottopicofconversationnow.thispaperprobesintothreemodelstoestablishofriskmanagementsubject.Oneisthecoreenterpriseasthesubject；OneisaspcialriskmanagementagencysetupinSCasthesubject；OneisthethirdagencyoutoftheSCasthesubject.Andthenanalysistheirstrongandweakpointsindetails.Finally,statestheresponsibilitiesofSCriskmanagementsubjectandhowtodo.Keywords:supplychain；riskmanagement；subject供應鏈管理作為一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的現(xiàn)代化管理模式，在國內外一些企業(yè)取得了巨大的成功。但隨著供應鏈管理技術在國內外企業(yè)的普及，許多重大負面事件的相繼發(fā)生，給供應鏈運作管理帶來了巨大的沖擊，引起國內外產業(yè)界、學術界對供應鏈風險的極大關注。從檢索文獻來看，目前供應鏈風險研究主要集中以下幾個方面，供應鏈風險的來源、分類及其風險影響因素，供應鏈風險的防范措施，少數(shù)對風險的定量評估做了研究，另有一部分對供應鏈風險中的某一具體風險做了詳細分析。而有關供應鏈風險管理主體確立的研究較少，因此文章就這一方面進行了探討。供應鏈風險管理首先應該是確定風險管理主體，只有風險管理主體確定以后，其他后續(xù)工作如風險識別、風險評估及風險防范處理等才能展開。供應鏈風險在供應鏈成立之時就已經客觀存在，并且伴隨供應鏈的整個生命周期（組建、運行、解體），因此對其管理應該從供應鏈構建開始，而不是等到供應鏈某一風險發(fā)生后才引起注意，處于被動，所以對于風險管理主體也應該在供應鏈構建之時確立。由于供應鏈是多個相互獨立的利益體的結合體，在對整體進行風險管理時有一定的難度，簡單的單個企業(yè)的風險管理并不一定能保證整個供應鏈的穩(wěn)定運行，特別是一些節(jié)點企業(yè)在規(guī)避自身風險的同時可能會損害其他上下游相關企業(yè)的利益，給對方帶來風險，這樣不利于整個供應鏈的風險管理。如下游分銷商為了應對缺貨，在有退貨的情況下，可能會大量囤積產品來規(guī)避缺貨風險，而在期末沒有銷售出的產品則退還給上一級分銷商，這樣必然會損害上游企業(yè)的利益。因此從整體的角度來考慮，有必要成立一個專門的風險管理機構負責整個供應鏈的風險管理。1供應鏈風險管理主體確立的三種模式供應鏈的風險管理工作有別于一般企業(yè)風險管理，特別是在風險管理主體方面。單一企業(yè)其風險管理的主體就是其自身，風險管理的客體（對象）即企業(yè)內部的各種風險事件，由于是同一個經濟利益體，在目標協(xié)調上具有靈活性。而供應鏈是由多個相互獨立的經濟實體組成的一個大企業(yè)群，風險管理范圍廣泛，內容復雜，不但要考慮整個供應鏈的運作，還要顧及鏈中的每一個節(jié)點企業(yè)的經營，其風險管理難度也相對較大。就風險影響面來說，供應鏈風險管理面向的對象應該是整條供應鏈而不是單獨的某個企業(yè)，執(zhí)行風險管理的組織應該具有管理供應鏈全局的權力和能力。一般而言，核心企業(yè)應該首當其沖擔起這個責任，不過這不是唯一的選擇，另外還可專門成立供應鏈風險管理小組或者交由供應鏈外的第三方來管理，下面分別進行討論。1.1核心企業(yè)擔任風險管理的主體。供應鏈是圍繞核心企業(yè)建立而成，一般擁有人才、資金、技術、管理等諸多優(yōu)勢，在整個供應鏈中占據主導地位。因此在整個風險管理和控制中，應充分發(fā)揮其領導作用。核心企業(yè)一般是供應鏈的信息、物流交換中心，上下游所有伙伴企業(yè)都圍繞其運作，因此有能力也方便獲取各方面的信息，并進行相關的協(xié)調。另外由于其核心地位，擁有比較優(yōu)勢，有一定的決策和控制權，因此有條件對供應鏈中一些成員企業(yè)諸如不合作的情況采取強制手段。如沃爾瑪憑借其在供應鏈中的核心地位，不斷地向供應商施加壓力，迫使供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作；同時沃爾瑪依靠其先進獨特的營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應鏈管理體系中得到廣泛應用。核心企業(yè)的影響力在降低節(jié)點企業(yè)運作低效率等所帶來的風險方面有明顯的作用。1.2在鏈內成立專門的風險管理機構。供應鏈整體風險管理也可像一般企業(yè)的風險管理，在供應鏈內部成立一個專門的供應鏈風險管理機構或小組。具體的風險管理機構人員，可由對供應鏈的整體運作有比較重要影響的一些成員企業(yè)各自抽調一部分人員組成，這樣風險管理人員來自不同的成員企業(yè)，因此對每一個企業(yè)的詳細運作情況比較了解，也容易管理。1.3鏈外第三方風險管理機構。除了上述兩種形式外，還可以把整個供應鏈的風險管理交由鏈外的第三方機構來管理，比如一些專門的供應鏈管理咨詢公司或風險管理組織如保險公司等。這樣鏈中的成員企業(yè)都不參與風險管理，也避免了強權控制的出現(xiàn)。1.4三種模式比較分析。以上三種成立模式有各自的優(yōu)點和缺點。第一種核心企業(yè)來行使風險管理權，可能會造成其他成員企業(yè)的不信任，由于核心企業(yè)本身處于比較優(yōu)勢的地位，有可能基于自身利益而制定一些強制性的標準或措施，要求其他企業(yè)必須服從；或者在行使管理權的過程中處理不公，偏袒一方導致另一方的不利等。第三種由鏈外的第三方來管理，雖然可以讓鏈中的各企業(yè)集中精力搞好自己的業(yè)務，但存在很大的商業(yè)信息泄露風險，因為第三方要對供應鏈進行風險管理必然要對鏈中每一個企業(yè)的運行情況掌握清楚，對供應鏈存在哪些風險或哪些薄弱環(huán)節(jié)都很了解，這樣可能造成對供應鏈信息的泄露，并且各企業(yè)也不一定全愿意與第三方合作，也許會隱瞞一些真實情況。第二種在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，這種方式相對第一種和第三種方式而言彌補了它們的不足，是一種比較好的風險管理方式。至于究竟采用哪一種方式，要視各個供應鏈的情況而定，并且要綜合考慮鏈中各成員企業(yè)的反映，可以讓各企業(yè)參與討論共同選定一種方式來管理。2供應鏈風險管理主體的職責不論是哪一種風險管理主體，在供應鏈的風險管理方面都需要承擔以下職責：風險評估、信息傳遞、流程分析及防范措施的采取。2.1風險評估。供應鏈風險評估的目的是對風險產生的原因及其影響進行周期性預計，以便能及時采取措施進行預防。它主要包括兩個方面內容：一是對影響供應鏈運作的主要因素及其后果進行預測，如對經濟波動和產業(yè)政策波動評估，供應商評估鑒定，自然災害、戰(zhàn)爭和突發(fā)事件發(fā)生概率進行預測等；二是對供應鏈本身抵御風險的能力進行評估，如供應商的供應能力、物流企業(yè)的運輸能力、生產和銷售企業(yè)的庫存能力等。需注意的是，風險評估是一個連續(xù)不斷進行的過程，當出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，應該及時進行協(xié)調改進。2.2風險信息傳遞。風險評估后，風險管理主體應該及時地將發(fā)生預期和影響大小等信息傳遞給供應鏈各成員，使它們做好風險防范準備。各成員也要及時地將有關準備情況反饋，使得供應鏈能夠協(xié)調一致的行動。2.3供應鏈流程分析和防范措施采取。對于不同原因產生的風險，影響范圍、環(huán)節(jié)和后果都不盡相同，采取的措施也相應的不同。風險管理機構必須要對供應鏈流程進行分析，識別出最容易遭到中斷的環(huán)節(jié)，并及時通知相應的主體采取措施。當某成員企業(yè)由于能力限制或其他原因不能順利執(zhí)行應急措施時，管理機構必須協(xié)調其他主體給予幫助。汽車行業(yè)的Co