生產(chǎn)管理知識_豐田生產(chǎn)方式tps

豐田生產(chǎn)方式（TPS）豐田生產(chǎn)方式（TPS）是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約。本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經(jīng)典的作品，它系統(tǒng)揭開了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT）、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等等生產(chǎn)管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的名著，也是全球生產(chǎn)管理的最為重要的標(biāo)桿，成為國際通用的企業(yè)教科書。 豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。張瑞敏(海爾集團(tuán)CEO)學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。梁昭賢（格蘭仕總裁）為提升自主創(chuàng)新力而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。羅振璧（清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師）我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的CPS(China Production System中國生產(chǎn)模式）齊二石（天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式豐田生產(chǎn)方式（TPS）程遠(yuǎn)（中國青年報汽車周刊主編、國務(wù)院國家突出貢獻(xiàn)專家沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。詹姆斯?沃麥克（改變世界的機(jī)器作者）一汽三十多年對豐田生產(chǎn)方式的推廣應(yīng)用,使TPS的核心實質(zhì)及靈魂已在我頭腦里生根、開花、結(jié)果,它不但改變了我的價值觀和經(jīng)營理念,而且運用TPS取得了可喜成果和質(zhì)的飛躍。實踐證明,TPS是企業(yè)在激烈市場競爭中取勝的法寶。 汪玉春(一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長)豐田生產(chǎn)方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。從更高的意義上說，豐田生產(chǎn)方式代表了一種崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)精神。孟嗣宗（中國汽車工程學(xué)會汽車技術(shù)教育分會理事長，上汽教育基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團(tuán)工業(yè)培訓(xùn)中心校長）多年以來，豐田生產(chǎn)方式被奉為汽車生產(chǎn)制造寶典真經(jīng)，理論界研究，實業(yè)界效仿。時至今日，豐田生產(chǎn)式已被重多的汽車生產(chǎn)企業(yè)和非汽車生產(chǎn)企業(yè)所學(xué)習(xí)和引入。邵京寧（新浪汽車頻道主編）汽車是改變世界的工具，“豐田生產(chǎn)方式”改變了汽車界?？孜那澹ū本┣嗄陥笃嚂r代主編）豐田公司保持持續(xù)增長，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對其進(jìn)行研究和分析。哈佛商學(xué)院 TPS，確切地說就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 麻省理工學(xué)院 推薦詞 如果美國汽車大王亨利?福特生前就看到TPS的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式。 大野耐一（本書作者，原豐田汽車工業(yè)公司副社長） 豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。 張瑞敏(海爾集團(tuán)CEO) 學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。 梁昭賢（格蘭仕總裁） 為提升自主創(chuàng)新力而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。 羅振璧（清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師） 我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的CPS(China Production System中國生產(chǎn)模式）。 齊二石（天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授） 豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式豐田生產(chǎn)方式（TPS）。 程遠(yuǎn)（中國青年報汽車周刊主編、國務(wù)院國家突出貢獻(xiàn)專家） 豐田生產(chǎn)方式的強勢究竟是什么呢？有三個層次，初級者認(rèn)為是“減少庫存”； 中級者理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；而高級者則認(rèn)為“在為 解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。 藤本隆宏（東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授，日本研究豐田生產(chǎn)方式第一人） 沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯?沃麥克（改變世界的機(jī)器作者） 一汽三十多年對豐田生產(chǎn)方式的推廣應(yīng)用,使TPS的核心實質(zhì)及靈魂已在我頭腦里生根、開花、結(jié)果,它不但改變了我的價值觀和經(jīng)營理念,而且運用TPS取得了可喜成果和質(zhì)的飛躍。實踐證明,TPS是企業(yè)在激烈市場競爭中取勝的法寶。 汪玉春(一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長) 豐田生產(chǎn)方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。從更高的意義上說，豐田生產(chǎn)方式代表了一種崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)精神。 孟嗣宗（中國汽車工程學(xué)會汽車技術(shù)教育分會理事長，上汽教育基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團(tuán)工業(yè)培訓(xùn)中心校長） 多年以來，豐田生產(chǎn)方式被奉為汽車生產(chǎn)制造寶典真經(jīng)，理論界研究，實業(yè)界效仿。時至今日，豐田生產(chǎn)式已被重多的汽車生產(chǎn)企業(yè)和非汽車生產(chǎn)企業(yè)所學(xué)習(xí)和引入。 邵京寧（新浪汽車頻道主編） 汽車是改變世界的工具，“豐田生產(chǎn)方式”改變了汽車界。 孔文清（北京青年報汽車時代主編） 豐田生產(chǎn)方式是一場意識革命。 張富士夫（現(xiàn)任豐田汽車社長，大野耐一的弟子） 豐田公司保持持續(xù)增長，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對其進(jìn)行研究和分析。 哈佛商學(xué)院 TPS，確切地說就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 麻省理工學(xué)院 中文版序一 學(xué)習(xí)TPS，振興CPS 天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授 中國機(jī)械工程學(xué)會工業(yè)工程分會主任 齊二石 大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式可以說是世界制造業(yè)史上的一大奇跡，這本著作誕生以來，立即風(fēng)靡全球，被奉為圭臬。作為豐田生產(chǎn)方式鼻祖，大野耐一被譽為“日本企業(yè)復(fù)活的教父”。該榮譽至今無人能及。 日本人締造的豐田生產(chǎn)方式（TPSToyota Production System），引起了美國制造業(yè)的震驚，震撼性地沖擊了美國人塑造的“福特式生產(chǎn)方式”。即便是極為低調(diào)內(nèi)斂的大野耐一，對于自己這本源于第一工作現(xiàn)場的生產(chǎn)管理作品，也極為自信，他說：“如果亨利?福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式?！泵绹嗽谡痼@之余，開始反思和學(xué)習(xí)。麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)”。美國通用汽車?yán)眉又菖c豐田的合資公司，間接地學(xué)習(xí)TPS真髓；福特汽車則采取把豐田（美國）公司的員工吸引過來的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了福特取經(jīng)學(xué)習(xí)；德爾福這個全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商也實施了TPS，行業(yè)學(xué)習(xí)帶來的效果是驚人的。 在日本也是一樣，豐田生產(chǎn)方式正逐漸滲透到日本郵政公社、防衛(wèi)廳等政府部門，引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注；全球汽車業(yè)頂級賽事F1大獎賽新賽季中，豐田車隊也開始引進(jìn)這一方式。 我本人是從學(xué)術(shù)的角度來研究豐田生產(chǎn)方式的，TPS的本質(zhì)應(yīng)是工業(yè)工程與日本豐田文化和管理模式相結(jié)合的產(chǎn)物。大野耐一先生的學(xué)生原豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝先生也曾和我談到這樣的觀點。而大野耐一先生正是早期赴美學(xué)習(xí)到美國的IE，但他可貴之處在于能夠?qū)⒚绹腎E與日本豐田的經(jīng)營理念進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合與創(chuàng)新。他的TPS體系的每一個內(nèi)容：改善；準(zhǔn)時化（JITJust In Time）；看板管理；（包括人因素的）自動化；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等都體現(xiàn)了上述的特點并具有很好的實踐性。豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套理念和方法的體系，豐田生產(chǎn)方式堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式不僅吸納了美國通用汽車公司的“多品種少量生產(chǎn)”的理念，還采納了福特公司的“徹底的合理化和成本降低”思想。也可以說TPS是將通用和福特的優(yōu)點進(jìn)行了有效的吸收和本土化創(chuàng)新。自該書出版以來，豐田生產(chǎn)方式早已經(jīng)成為國際通用的企業(yè)管理領(lǐng)域的教科書。很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實際上都沒有準(zhǔn)確總結(jié)豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)，或者說沒有說透?，F(xiàn)在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的豐田生產(chǎn)方式出版了，這是豐田生產(chǎn)方式最原本的東西。自20世紀(jì)80年代以來，中國許多制造企業(yè)都一直在學(xué)習(xí)和推廣豐田生產(chǎn)方式，但大多往往照貓畫虎，效果不佳?，F(xiàn)在，這本書給我們提供了走進(jìn)大野耐一思想的很好機(jī)會。只有弄懂了大野耐一先生關(guān)于豐田生產(chǎn)方式最根本的東西，我國制造業(yè)才能夠真正吸取精華，為己所用。大野耐一先生多次強調(diào)：“ 豐田生產(chǎn)方式是一次思想革命?！蔽艺J(rèn)為TPS絕不是簡單的照搬照抄，而是先進(jìn)的管理技術(shù)和本企業(yè)特色的管理模式的有機(jī)結(jié)合。 豐田生產(chǎn)方式的出版為中國企業(yè)和管理界零距離走近豐田，走近TPS，走近大野耐一提供了一個學(xué)習(xí)契機(jī)。我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的CPS(China Production System中國生產(chǎn)模式）。正如今天的豐田在TPS的支撐下，用幾十年的時間超越美國通用汽車一樣。這不僅是我作為學(xué)者的愿望，也是中國企業(yè)家和管理者，甚至整個中國制造業(yè)的愿景。羅振璧 2005年8月8日美國商業(yè)周刊公開宣布：“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)悄然出現(xiàn)！創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是美國公司為創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)公司進(jìn)化、已經(jīng)實施了幾年的新一代經(jīng)濟(jì)活動。他們定義創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是，由創(chuàng)意的想象力和創(chuàng)新力主宰的新的經(jīng)濟(jì)階段，即通過組織的自主創(chuàng)新推動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。他們認(rèn)為，面對“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”“知識經(jīng)濟(jì)”已黯然無色。因為，過去在美國公司主宰的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，與大部分價格、質(zhì)量和（硬軟件）相關(guān)的知識與數(shù)字化是美國公司的天下，但是現(xiàn)在這類左腦工作已經(jīng)快速地向薪酬低廉、勞動力訓(xùn)練有素的亞洲和東歐國家，如印、中、匈、捷與俄等國轉(zhuǎn)移。 2005年11月改變世界的機(jī)器的第一作者詹姆斯?沃麥克（James P. Womack）在北京將這種世界性的經(jīng)濟(jì)變革稱為“一次全球性的革命”。因此，從“知識經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”正在開始變成當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。面對這種形勢，我國已經(jīng)公開提出：“走中國特色自主創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國家而奮斗”的目標(biāo)。它宣告中國民族企業(yè)的發(fā)展開始從改革開放初期的“淘金”時代正式步入“以提升自主創(chuàng)新能力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高競爭力為中心”的新時代。根據(jù)近十年的學(xué)習(xí)、研究和實踐我們提出獲取與提升各類組織自主創(chuàng)新力的四大技術(shù)群，它們是：支持競爭目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策的“競爭情報技術(shù)”；指導(dǎo)組織成功創(chuàng)新的“創(chuàng)新設(shè)計與管理的理論與方法”；系統(tǒng)保證創(chuàng)新質(zhì)量的“現(xiàn)代質(zhì)量管理與六西格瑪法”；支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS”，它在美國與中國經(jīng)常被稱為“精益生產(chǎn)LP”。因為，正如詹姆斯?沃麥克等人指出的那樣，這種生產(chǎn)方式的理念“可以適用于任何國家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠和不同的（企業(yè)）文化”。同時，他們還公開為中國企業(yè)推行精益提出建言：“中國制造業(yè)者的最佳手段是”，“在全球化的震蕩中自我保護(hù)”，“穩(wěn)定地提高中國人民的生活水平”；因為“沒有一個國家可以在低廉工資基礎(chǔ)上在全球競爭中建立長時間的絕對優(yōu)勢”，“但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來維持優(yōu)勢”。 1990年出版的改變世界的機(jī)器一書將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精益生產(chǎn)”，是我國學(xué)術(shù)界和工程界熟知的術(shù)語。在20世紀(jì)90年代我國學(xué)界與生產(chǎn)企業(yè)對從美國“轉(zhuǎn)口”的TPS充滿熱情和期望，十年前某汽車企業(yè)就已經(jīng)宣布實現(xiàn)了“一件流”的精益生產(chǎn)方式。但是，這種努力并未獲得真正的成功，十幾年來對實施精益生產(chǎn)的熱情冷卻了，“看板和一件流的喧鬧聲”銷聲匿跡了。更令人震驚的是，2004年我們同時獲得一系列來自國內(nèi)外的消息：國內(nèi)業(yè)界人士終于發(fā)現(xiàn)某個聲稱采用了精益生產(chǎn)方式的公司其生產(chǎn)線在事實上并不執(zhí)行精益的運作；長期對日貿(mào)易的人士對“看板（Kanban）”理解與中文翻譯提出質(zhì)疑；來自美國工業(yè)工程師雜志的兩篇報導(dǎo)稱：“在中國生產(chǎn)的轎車成本高于底特律的因為沒有利用精益生產(chǎn)在轎車的成本中勞動力的成本只能占5%”。因此，低廉的勞動成本優(yōu)勢無法造就轎車生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢 ，他們還預(yù)言中國的轎車無法出口到美國。另一則消息是“一個美國在華工廠的廠長化了7個月的時間首次成功地在大陸的工廠中實現(xiàn)了精益生產(chǎn)”。顯然，今天“精益生產(chǎn)”及其正宗的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成為我們的心結(jié)和尚待揭開的謎團(tuán)。 慶幸的是，中鐵博文經(jīng)管中心和鐵道出版社首次正版引進(jìn)翻譯由日本豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一著的豐田生產(chǎn)方式。它將為我們揭開多年來迷惑不解的疑團(tuán)和正確學(xué)習(xí)與利用它的真諦。我們將從本書中可以了解到： 創(chuàng)造豐田生產(chǎn)方式的目的是“為了同歐美汽車工業(yè)的大量生產(chǎn)抗衡，為了（使豐田公司能夠）生存下去”。從40年代中開始在大野耐一主持下創(chuàng)造了適合日本國情與市場實際的“多品種少批量”的豐田生產(chǎn)方式，其目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”。 讓我國學(xué)術(shù)界與業(yè)界走入歧途的原因是，為了“找出一條適合日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨特方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國家輕易地了解它一直推行和強調(diào)Kanban方式或包括人因的自動化”，使“人們難以理解它”而有意“制造”和“誘導(dǎo)”形成種種誤解和濫用。 揭開豐田生產(chǎn)方式的真諦，我們可以從大野耐一的原著中了解到如下豐田生產(chǎn)的理念、系統(tǒng)與方法：“從（顧客的）需求出發(fā)”、“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想；“豐田生產(chǎn)方式是以多品種少批量方法制造出便宜的產(chǎn)品”，而這種生產(chǎn)方式是密切結(jié)合豐田公司競爭實際經(jīng)過許多年努力和改進(jìn)的綜合結(jié)果，是豐田公司今天成為世紀(jì)汽車領(lǐng)頭羊的根本原因；豐田生產(chǎn)方式是對福特生產(chǎn)流水線和美國超市運作管理的繼承和發(fā)展；“準(zhǔn)時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串其中的兩大支柱；“豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，而Kanban則是一種管理方式”和“手段”；“徹底分析浪費”的要點是“提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義”和“（生產(chǎn)線的）每個環(huán)節(jié)都要提高，（才能）收到整體效果”；“豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于”拉動方式，而并非只與拉式生產(chǎn)方式對應(yīng)；豐田生產(chǎn)方式能有今天優(yōu)異成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或個別現(xiàn)象”；正視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場改進(jìn)企業(yè)的素質(zhì)才能“謀求提高生產(chǎn)效率”等等。 同時，應(yīng)該指出的是：在閱讀本書時必須定下心來認(rèn)真地學(xué)習(xí)和思考，不要試圖走捷徑，以搞清楚日本式TPS的真諦，清除國內(nèi)外的各種誤解。例如，某些美國出版的著作或文獻(xiàn)中對TPS與企業(yè)信息化關(guān)系的誤解只有仔細(xì)閱讀本書第二章的第20節(jié)才能搞清大野耐一對企業(yè)信息化的看法，才能釋疑。因為大野耐一公開說明：“我們豐田公司絕不拒絕使用電子計算機(jī)”，但是“我們只把它當(dāng)作一種工具使用”，“我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本的利用計算機(jī)的方法”，只有“在必要的時間提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到電子計算機(jī)頭腦就行動通”的，“豐田生產(chǎn)方式是立足于工業(yè)頭腦的生產(chǎn)方式”了解這些在70年代就已經(jīng)明確提出的觀點后不僅不會再相信實施TPS與信息化沖突的說法，而且對我們企業(yè)的信息化可能是會起畫龍點睛的作用。 最后，應(yīng)該特別說明的是，我們主張既要學(xué)習(xí)豐田公司的TPS也要學(xué)習(xí)美國的精益生產(chǎn)與管理；既不主張照搬TPS也不主張照抄精益生產(chǎn)，而應(yīng)該是在學(xué)習(xí)它們的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)、從自己面對的顧客群、資源和企業(yè)的實踐出發(fā)構(gòu)思與創(chuàng)造在中國大地上有生命力和可以做出重大貢獻(xiàn)的新生產(chǎn)方式。我們期望通過本書的出版為我國眾多的民族企業(yè)和學(xué)術(shù)界構(gòu)思、創(chuàng)造和實施自主創(chuàng)新適合我國實際的“精益式”或稱“豐田式”的生產(chǎn)方式的新生產(chǎn)方式，為中華民族偉大的復(fù)興和建立創(chuàng)新性國家做出貢獻(xiàn)！ 2006年3月于清華園 原版序言 日本早稻田大學(xué)理教授 村松林太郎 世界各國正在對生產(chǎn)方式進(jìn)行各種各樣的研究，在日本也誕生了非常優(yōu)秀的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式這一革新的生產(chǎn)方式是豐田汽車工業(yè)公司現(xiàn)任副社長（譯注：相當(dāng)于副總經(jīng)理）大野先生，在大約三十年前開始研究的；今天，不僅取得了豐碩的成果，而且極具發(fā)展前途。 一般來說，在由數(shù)目很多的生產(chǎn)工序構(gòu)成的多工段生產(chǎn)方式中，有“推動方式”和“拉動方式”兩種。前者是根據(jù)某個時期的需求預(yù)測和在制品的庫存量，計算出計劃生產(chǎn)量，根據(jù)各個工段某個時期標(biāo)準(zhǔn)資料，確定先行生產(chǎn)時間，并從前面的工序開始一步一步地設(shè)計出產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，這也是一般普遍推行的生產(chǎn)方式；后者是最終工序在某個時間只讓前面的工序送來需要數(shù)量的物品，并使這種作法貫穿整個生產(chǎn)過程的一種生產(chǎn)方式。這兩種方式各有千秋。采用何種方式，并使其得到有效的利用，我想這要取決于企業(yè)經(jīng)營者和管理者在經(jīng)營責(zé)任方面的觀念和實踐上的創(chuàng)造與努力。 豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優(yōu)異的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個別的一些現(xiàn)象，理解其基本的想法和創(chuàng)意才是最重要的。 另外一點，不能忽略豐田公司具有的基礎(chǔ)，即為了將這種觀念付諸實踐，通過采用豐田生產(chǎn)方式，力爭在提高人的主觀能動性的同時提高綜合性的效率，在長達(dá)三十年的時間里，扎扎實實積累起來的豐富的全公司性的創(chuàng)造性業(yè)績。 如果沒有這種基本性的理解，而單純從形式上導(dǎo)入“看板”，恐怕會產(chǎn)生很多不良的后果。 從這個意義上說，豐田生產(chǎn)方式的最高負(fù)責(zé)人大野先生，此次把他自己的理想和創(chuàng)新的構(gòu)思合盤托出寫成這本書，對產(chǎn)業(yè)界是有極大意義的。 我在長時期內(nèi)觀察著豐田生產(chǎn)方式，從大野先生的思想觀念以及支持這種思想和觀念的豐富的創(chuàng)造性成果中，學(xué)到了很多生產(chǎn)體系方面的理論和形式。 大野先生的秉性，雖然看來固執(zhí)，但卻有一種堅強的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合實際的生產(chǎn)體制和制造技術(shù)；而且，還能以長期的多方面經(jīng)驗中積累的科學(xué)觀點來檢驗生產(chǎn)部門，并促進(jìn)準(zhǔn)確而又迅速的改革。可以說，他的這種技術(shù)是不可多得的。 通過閱讀本書，僅取其中一個事例應(yīng)用于現(xiàn)場，恐怕難以取得有效的改善。如果真正想改善企業(yè)的素質(zhì)并謀求提高生產(chǎn)效率，那就需要正視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場，開動腦筋仔細(xì)琢磨本書的真正含義。倘若如此，我想，即使企業(yè)的種類和形態(tài)與豐田有所不同，也能夠判斷哪些內(nèi)容對自己公司的發(fā)展是重要的，并知道應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行改進(jìn)。 到目前為止，盡管大野先生做過很多演講和現(xiàn)場指導(dǎo)，但是歷史性系統(tǒng)地論述大野先生的經(jīng)營觀念、思想根源以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的豐田生產(chǎn)方式的著作還未出現(xiàn)。從這種意義上講，我想不僅要向指揮生產(chǎn)的人，而且還要向企業(yè)的經(jīng)營者和管理者推薦此書。 1978年4月 前 言 豐田汽車工業(yè)公司副社長 大野耐一1973年秋季石油危機(jī)爆發(fā)后，我們豐田生產(chǎn)方式才開始逐漸引起社會上的關(guān)注。原因就是人們重新認(rèn)識到，在石油危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)低速增長的形勢下，豐田汽車工業(yè)公司的業(yè)績比其他公司相對更好，具有更強的抗蕭條力量。二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產(chǎn)”這個市場狀況的制約。豐田生產(chǎn)方式在這種環(huán)境下應(yīng)運而生。為了同歐美汽車工業(yè)的“大量生產(chǎn)”相抗衡，為了生存下去，我們經(jīng)過多年的反復(fù)摸索，終于使得這種生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方式逐漸清晰化、規(guī)范化。豐田生產(chǎn)方式的目的在于徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率，是豐田公司的歷史產(chǎn)物，始于豐田佐吉先生，經(jīng)豐田喜一郎先生，一直到今天。我們的初衷是找出一條適合于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調(diào)“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。我們經(jīng)常聽到別人講，豐田生產(chǎn)方式及其運用手段“看板”，似乎有它的秘密。許多人直接或間接地向我們詢問豐田制造方法。不僅企業(yè)界人士，而且在大學(xué)教生產(chǎn)管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都非常關(guān)心和注意這個問題。在此，對于關(guān)心豐田生產(chǎn)方式的一切人士，我們深表謝意。然而，在逐漸引起人們的注目，國內(nèi)各種行業(yè)已正對之加以研究的過程中，我感到，一部分內(nèi)容被加以誤解了，或者各取所需地被加以濫用了。其中最明顯的例子，就是把“豐田生產(chǎn)方式”片面理解成“看板方式”。其實，“看板”只是豐田生產(chǎn)方式運用手段之一，并不是說只要采用“看板”就能相應(yīng)地提高生產(chǎn)效率。況且那種通過“將困難轉(zhuǎn)嫁給協(xié)作廠家”來提高本公司經(jīng)營業(yè)績的意圖，是同豐田生產(chǎn)方式的思想完全背道而馳的。因此，為了讓人們正確地理解和運用豐田生產(chǎn)方式，讓盡可能多的人理解究竟什么是豐田生產(chǎn)方式，我寫了這本書。為使大家能夠正確理解豐田生產(chǎn)方式，特別把重點置于思想方面，因此沒有舉出太多案例，此點預(yù)先加以說明。另外，一部分人對豐田生產(chǎn)方式所做的曲解性的批判，對此，我不加任何辯解和說明，因為我堅信世間的一切事物，都可由歷史做出結(jié)論。1978年3月 第一章 豐田生產(chǎn)方式的誕生我認(rèn)為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時化（JUST IN TIME）；（2）自働化。因石油危機(jī)而覺醒恐怖的“低速增長” 趕超美國 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”將人的智慧賦予機(jī)器 個體技能與團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)生乘積效果降低成本是目標(biāo) 日本企業(yè)的錯覺生產(chǎn)流水線的建立 “前松后緊”吃不消需求為王 觀念革新不可少 第二章 豐田生產(chǎn)方式的開展在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用?！熬饣a(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但是，“省力化”不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。反復(fù)問5個“為什么” 徹底分析浪費我的現(xiàn)場主義 親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 團(tuán)隊協(xié)作高于一切 交接棒的奧妙從超市得來的啟示 究竟何謂“看板”一知半解會吃大虧 將“反常識”變?yōu)椤俺ＷR”流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ) 利用權(quán)限，監(jiān)督實施山低谷淺的道理 挑戰(zhàn)“均衡化”“均衡化”與“多樣化” 讓“看板”促進(jìn)工作改善使“看板”和臺車的結(jié)合使用 “看板”的靈活性企業(yè)的反射神經(jīng) 需要時間的需要信息豐田式的信息系統(tǒng) 具有微調(diào)機(jī)能的“看板”適應(yīng)變化的“微調(diào)機(jī)能” 何謂真正的“經(jīng)濟(jì)性”正視浪費的危害性 挖掘一切潛力“認(rèn)識”的真正含義 用“整體作業(yè)系統(tǒng)”來武裝拒絕表面的效率 需求決定一切龜兔賽跑的啟示 積極發(fā)揮老設(shè)備價值經(jīng)營管理必須務(wù)實 從“省人化”到“少人化”忍術(shù)式經(jīng)營 行動勝于言行賺錢的經(jīng)營管理學(xué) 在低速增長中存活第三章 豐田生產(chǎn)方式的體系由于豐田生產(chǎn)方式是以徹底杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費、不均衡生產(chǎn)和強行生產(chǎn)為絕對條件的，因此，當(dāng)機(jī)器發(fā)生異?，F(xiàn)象哪怕是微小的異常現(xiàn)象和可能會出現(xiàn)次品時，就要立刻停機(jī)，這是不可缺少的。“準(zhǔn)時化”是豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點，而且是構(gòu)成系統(tǒng)的骨架，由此可知豐田追求日本原創(chuàng)精神的思想脈絡(luò)。普遍的世界就在身邊兩位杰出人物學(xué)習(xí)永不服輸?shù)木褙S田主義：科學(xué)性和合理性結(jié)合廠房可以簡陋，機(jī)器不可將就 第五章 低增長中求生存所謂“少人化”，是指不管一個人、兩個人還是幾個人，生產(chǎn)線和機(jī)器仍能開工。它是從否定定員制的想法發(fā)展起來的。這種想法，對于進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時期的企業(yè)整體來說，是尤其需要的一種思想。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高生產(chǎn)效率是任何人都能做得到的事情。而在低速發(fā)展時期，很少有人能夠做到這一點。這才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 高速增長中培育起來的體系在低速增長下提高生產(chǎn)效率 學(xué)習(xí)古人靈活的頭腦第一章 豐田生產(chǎn)方式的誕生 我認(rèn)為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時化（JUST IN TIME）；（2）自働化。 因石油危機(jī)而覺醒 1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，社會上對豐田生產(chǎn)方式開始表現(xiàn)密切的關(guān)注。 應(yīng)該說，石油危機(jī)對政府、企業(yè)以及個人生活等各方面的影響都是很大。第二年，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到零，當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)界都有萬劫不復(fù)之感。 由于經(jīng)濟(jì)蕭條，各家公司一籌莫展。這時，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的 遠(yuǎn)在石油危機(jī)之前，我就經(jīng)常講，什么叫做豐田式的制造技術(shù)和豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時卻沒有引起人們多大興趣。 石油危機(jī)之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了注意。 在1973年之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長時代。當(dāng)時企業(yè)的生產(chǎn)采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率下降的時期，美國的有計劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。 二戰(zhàn)后1950年至1951年，我們對于現(xiàn)在這么大的汽車產(chǎn)量真是不敢想象。而遠(yuǎn)在此以前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”生產(chǎn)汽車的方式。這個方法已深植于美國的社會之中，但在日本則顯得水土不服。 而我們的課題就是如何在“多種少量”的生產(chǎn)方式下，開發(fā)出降低成本的方法。 日本從1959至1960年到以后十五年間，為了在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨瘸砷L，很多企業(yè)曾采用與美國相同的“少種多量”的作法，因此產(chǎn)量效果處處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)危險的，從1950年以來我們一直對此種觀念深信不疑。用“多種少量”的生產(chǎn)方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則不能開發(fā)出來。因此，由日本人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終一直被認(rèn)為能夠超越所謂的大產(chǎn)量生產(chǎn)方式。 豐田生產(chǎn)方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產(chǎn)品?！岸喾N大量”的生產(chǎn)方式固然是相當(dāng)不錯，但是因為在石油危機(jī)以后的低成長時代，大家都要努力去降低成本，所以豐田生產(chǎn)方式才被人們注意。 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱 “徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是： （1）準(zhǔn)時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）； （2）自働化 所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解決掉。 從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得到一個龐大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)計劃都保持一絲不亂的“準(zhǔn)時性”的狀態(tài)，那是極其困難的工作。 生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才制定的。造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障和出勤變化，等等。 因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃。 如果對這種狀況置之不理，仍把生產(chǎn)計劃按各道工序去執(zhí)行，前一道工序所生產(chǎn)的零部件就會同后一道工序脫節(jié)；另一方面，還會發(fā)生某些零部件短缺，而倉庫里卻有一大堆用不上或不急需的零部件。這樣，生產(chǎn)效率就會降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。 更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，無法區(qū)分正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔Ξ惓顟B(tài)處理遲緩，或者實際上由于人多而零部件制造過多，卻無從下手改進(jìn)。因此，如果要滿足“準(zhǔn)時化”將需要的零部件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給每一道工序的條件，采用過去那套管理方法，即把生產(chǎn)計劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老辦法，那就絕對無法很好完成工作。 打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板” 究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時化”在需要的時間供應(yīng)需要數(shù)量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產(chǎn)的流程就是物的移動，于是，我試著逆向考慮物的傳送問題了。 傳統(tǒng)思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個部件，在朝最后的組裝線移動的過程中，就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進(jìn)的過程中，汽車主體就逐漸成形了。 我倒過來觀察了生產(chǎn)流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)后一道工序所需求的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯(lián)系起來了嗎？ 于是，我就設(shè)想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產(chǎn)量，即需求量呢？ 我們進(jìn)行了種種試驗，最后確定出以下做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。 根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準(zhǔn)時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。 關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是前面講過的“準(zhǔn)時化”和后面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。 將人的智慧賦予機(jī)器 豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機(jī)械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 一按電鈕就自動運轉(zhuǎn)的機(jī)器愈來愈多。而且，最近，機(jī)器的性能有了很大提高，或者說已經(jīng)是高速化了。因此，倘若稍微發(fā)生什么異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會損壞；同時，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。 這樣的自動機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機(jī)器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動化，而是強調(diào)“包括人的因素的自動化”。 這種“人性自動化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（18671930）老先生發(fā)明的自動織布機(jī)。 佐吉老先生的自動織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。 豐田公司的“包括人的因素的自動機(jī)器”就是指“帶自動停止裝置的機(jī)器”。無論是豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，包括新的和舊的都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機(jī)器。 這同時也大大改變了管理的含意。因為當(dāng)機(jī)器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。 換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消除。有這樣一句古諺：“問題能藏一時，不能藏一世?！辈牧?、機(jī)器本身有問題，假如修理時總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進(jìn)，而且成本也降不下來。發(fā)生異常情況時停下機(jī)器，是為了把問題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進(jìn)了。我因此產(chǎn)生一個想法，那就是在手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常，也要作業(yè)員自己按下停止開關(guān)，讓生產(chǎn)線立即停止。 汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產(chǎn)線、某臺機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把“自動化”作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。 個人技能與團(tuán)隊協(xié)作的乘積效果 如何推行“自動化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員發(fā)揮智慧。它的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時還要設(shè)法讓操作者即人的單純“動作”變成“工作”，而使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來。那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時化”和“自動化”是一種什么關(guān)系呢？ 我想，這可以用打棒球來做比喻?！皽?zhǔn)時化”是發(fā)揮球隊隊員間相互配合的協(xié)作精神，“自動化”則是提高每一個隊員的個人技術(shù)。 棒球場上的每個選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及時控球，相互密切配合，才能準(zhǔn)確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。 生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、守衛(wèi)和跑壘的指揮者。一支強大的棒球隊，總是掌握著能夠應(yīng)付任何局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個能掌握“準(zhǔn)時化”生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)團(tuán)隊，就如同一個配合默契的棒球隊。 “自動化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（這相當(dāng)于各個運動員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發(fā)揮不出他的能力）時，就要通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的水平。這是教練的重大職責(zé)。 這樣，通過“自動化”就能徹底實行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的弱點。而對棒球隊來說，就是發(fā)現(xiàn)每個選手的弱點，這時，教練就要立即研究出提高選手水平的措施。 無論在美國棒球錦標(biāo)賽中，還是在日本棒球錦標(biāo)賽中，獲勝的球隊都有一個共性：團(tuán)隊協(xié)作與個人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)合的效果，就構(gòu)成了一個球隊的核心競爭力。 同樣，“準(zhǔn)時化”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，比任何地方的任何組織都更具優(yōu)勢。 降低成本是目標(biāo) 人們常常使用“效率”這個詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目的“降低成本”。 不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉(zhuǎn)嫁給了消費者，對現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。 我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。 消費者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對自己是否有價值。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。 對社會性強的制造企業(yè)而言，為了在自由競爭市場中存活下來，降低成本才是上策。 在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無妙計可言。 充分發(fā)揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設(shè)備和機(jī)械，徹底杜絕浪費，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)需要的就是這種理所當(dāng)然的傳統(tǒng)而綜合的經(jīng)營系統(tǒng)。 “徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。上面我們已經(jīng)談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產(chǎn)制度是在日本的土壤中自然產(chǎn)生出來的。而且，在當(dāng)前全世界都面臨著經(jīng)濟(jì)低速增長的時代，這種經(jīng)營系統(tǒng)對任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。 生產(chǎn)流水線的建立 要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)開始的。 以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭為開端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。 這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。 盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊a(chǎn)品種類很多。多品種、少量生產(chǎn)的狀況依然沒有改變。 當(dāng)時，作為舉母工廠的機(jī)械車間主任，我開始通過小規(guī)模的試驗，改變了機(jī)器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。 1947年，我們把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機(jī)器； 1949年到1950年，又改為“字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機(jī)器、四臺機(jī)器。 當(dāng)然，這些革新遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業(yè)時間增多，而是因為當(dāng)時的一些熟練工人不管技術(shù)水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機(jī)器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機(jī)器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發(fā)現(xiàn)存在各種問題。例如，機(jī)器加工完畢后仍不能停止，或者由于調(diào)整因素過多、技術(shù)不夠熟練致使操作發(fā)生困難等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。 盡管我當(dāng)時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。 需求為王 前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。我想強調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現(xiàn)的。 今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行的。對于沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的?！靶枨笫前l(fā)明之母”，可以說，怎樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場所存在的需求，是大力推動整個企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。 我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發(fā)明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發(fā)的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。 于是，我在機(jī)械加工車間做了改革，改變機(jī)器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費，而且實現(xiàn)了操作人員一人看管多臺機(jī)器，確切地說，就是實現(xiàn)了“負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能一兩倍提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。 前面已經(jīng)談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機(jī)器，在美國是很難實行的。但在日本為什么可以做到呢？ 一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織的工會組織比歐美的按工種組織的工會組織弱，關(guān)鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日本按不同企業(yè)組織的工會是發(fā)生縱向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較??；歐美按不同工種組織的工會是發(fā)生橫向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工；日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會和掌握多種技術(shù)。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？ 孰優(yōu)孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優(yōu)點和缺點，只要發(fā)揮自己的優(yōu)點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場的總體系，即我所說的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。 只有做到這一點，才能充分體現(xiàn)他們的勞動價值。 需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。 那么，在經(jīng)濟(jì)低速增長時，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。 第二章 豐田生產(chǎn)方式的開展 在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個重要條件。這種“均衡化”在適應(yīng)汽車市場上出現(xiàn)的“多樣化”上，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。每個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但是，“省力化”不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。 反復(fù)問5個“為什么” 你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問： (1) “為什么機(jī)器停了？” “因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?(2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?(3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來?！?(4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了。” (5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。 說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。 自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 “為