激勵與溝通_公路客運集團有限公司核心員工差異化激勵淺析

分類號 密級 U D C 學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）湖北公路客運（集團）有限公司 核心員工差異化激勵淺析論文外文題目：Differentiation Incentive Mechanism for Core Staff by Hubei Highway Transport(bloc)Co., LTD 論文主題詞： 核心員工 差異化 激勵 機制 外文主題詞：Core-Staff Differentiation Incentive Encourage Mechanism 論文答辯日期：2010年6月11日答辯委員會主席： 評閱人：努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。原創(chuàng)性聲明本人呈交的學(xué)位論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料真實可靠。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本學(xué)位論文的研究成果不包含他人享有著作權(quán)的內(nèi)容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的其他個人和集體，均已在文中以明確的方式標(biāo)明。本學(xué)位論文的知識產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本人簽名： 日期： 摘 要人力資源是企業(yè)中最重要、最具有活力、也是最復(fù)雜的一種資源。在一個企業(yè)組織里，管理者是通過他們所管理的員工付出努力、做出成果來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的。因此，員工的績效直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效果，而工作績效主要取決于員工的工作能力和他的激勵程度。本文通過對我國企業(yè)核心員工的激勵機制進行深入的調(diào)查，對人力資源激勵機制的內(nèi)容、激勵機制的作用，特別是核心員工差異化激勵的主要理論、設(shè)計思路和應(yīng)用效果進行深入的調(diào)查和分析，提出了在知識經(jīng)濟時代的核心員工差異化激勵的新方案，以此望能充分調(diào)動核心員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，針對企業(yè)核心員工的界定，提取其主要特征，并結(jié)合激勵的一般理論，提出在員工內(nèi)部實行新差異化激勵機制，建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系，為建立“以人為本”的精神化整合激勵機制做出努力。關(guān)鍵詞：核心員工 差異化 激勵 機制ABSTRACTHuman resources are not only the most important and the most dynamic, but also the most complex kind of resources. In a business organization, the managers are managed by employees through their effort to yield good results to achieve business objectives. Thus, employees will directly determine the performance of the enterprises productivity and business results, while the performance depends largely on the work of staff capacity and the degree of his motivation. In this paper, the core of our corporate staff incentives conduct in-depth investigation on the content of human resources incentive mechanism, incentive mechanism, in particular, the core staff of the main theoretical difference of motivation, design ideas and results of the application in-depth investigation and analysis of put forward in the knowledge economy era of core staff to differentiate the new incentive program, making it a corporate strategic resources, talent competition, the dominant object, and can fully mobilize their enthusiasm, initiative and creativity. The definition of key employees of enterprises and put forward its main features, combined with the general theory of motivation, sum up their core staff system - the development of 11 management as one of the three systematic, differentiated incentive mechanism, the establishment of a career planning system the eventual establishment of a people-oriented spirit of integration incentives. Keywords: Core staff Differentiation incentive Encourage Mechanism 目 錄1 引言71.1 論文選題的背景及意義71.2 國內(nèi)外人力資源激勵理論的研究現(xiàn)狀71.3 論文結(jié)構(gòu)框架82 激勵理論概述92.1需要與激勵92.2激勵的主要理論102.3激勵機制的建立和實施133 核心員工的差異化153.1.關(guān)于核心員工的界定153.2當(dāng)前核心員工激勵問題現(xiàn)狀分析164 湖北公路客運（集團）有限公司企業(yè)核心員工的激勵機制184.1.湖北公路客運（集團）有限公司簡介184.2企業(yè)目前的激勵制度195對湖北公客公司核心員工的激勵存在問題的分析215.1對核心員工的激勵滿意度調(diào)查215.2企業(yè)激勵制度存在的問題分析246完善湖北公路客運公司對核心員工激勵的對策276.1差異化激勵激勵核心員工的有效途徑276.2核心員工差異化激勵的具體措施276.3設(shè)計差異化激勵模型296.4企業(yè)核心員工激勵應(yīng)注意的問題30結(jié)束語32致 謝33參考文獻341 引言1.1 論文選題的背景及意義二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，人力資源成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一。企業(yè)之間的競爭從最初的物質(zhì)資源的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?。人才尤其是?yōu)秀人才已成為企業(yè)最稀缺的資源?！暗萌苏?，得天下也”己成為不爭的事實。在產(chǎn)品、渠道和技術(shù)等因素不斷同質(zhì)化的今天，企業(yè)的核心人才無疑就是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的源泉和動力。所以，吸引和保持企業(yè)的核心人才隊伍理應(yīng)成為組織人力資源戰(zhàn)略的重中之重。如今我國人才流失率已經(jīng)略高出全球平均水平，同時也已經(jīng)嚴重威脅到企業(yè)的發(fā)展，而員工的離職尤其是核心員工的離職已成為企業(yè)必須關(guān)注的難題之一，因此，近年來，如何對員工進行激勵以避免離職的影響因素和作用已成為人力資源管理中的重要研究課題之一。本研究希望通過對核心員工價值觀、需求等進行調(diào)查，從而挖掘人才離職背后的深層緣由，以便切實留住人才為企業(yè)優(yōu)化人才管理環(huán)境和制度提供參考，為企業(yè)核心員工進行差異化激勵，為企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)和人才可持續(xù)發(fā)展提供幫助。1.2 國內(nèi)外人力資源激勵理論的研究現(xiàn)狀1.2.1國外人力資源激勵理論研究現(xiàn)狀美國風(fēng)行一種行為主義的心理學(xué)理論，管理過程的實質(zhì)是激勵，通過激勵手段，誘發(fā)人的行為。在“刺激反應(yīng)”這種理論的指導(dǎo)下，激勵者的任務(wù)就是去選擇一套適當(dāng)?shù)拇碳?，即激勵手段，以引起被激勵者相?yīng)的反應(yīng)標(biāo)準和定型的活動。 新行為主義理論強調(diào)，人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)而起著強化激勵作用。如果行為的結(jié)果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學(xué)習(xí)者的行為進行定向控制或改變，以引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。1.2.2國內(nèi)人力資源激勵理論研究現(xiàn)狀激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理。在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實施。而細致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對員工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。1.3 論文結(jié)構(gòu)框架本文通過對激勵與核心員工概念入手，結(jié)合了激勵的主要理論和建立激勵機制的方法，引入了湖北公路客運（集團）有限公司現(xiàn)今激勵機制存在的問題為案例具體分析，而后通過對員工進行問卷調(diào)查分析總結(jié)出在新環(huán)境下針對于員工、特別是核心員工實行差異化激勵的新方法。鑒于研究的需要及研究條件的限制，本論文主要采用了問卷調(diào)查法和觀察法相結(jié)合、隨機抽查分析等研究方法，通過對湖北公路客運（集團）有限公司人力資源的現(xiàn)狀進行分析，對其存在的問題及原因進行總結(jié)，提出了激勵人才的改革對策。以定性分析與定量分析相結(jié)合，對我國人力資源激勵對策的發(fā)展前景提出了淺薄之見。研究的目的在于了解分析激勵政策的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢的同時結(jié)合我國實際存在的問題，提出針對性的有效措施，解決目前人力資源所存在的問題員工流失導(dǎo)致企業(yè)效益低下的問題，為激勵政策的科學(xué)規(guī)范發(fā)展作出綿薄之力。2 激勵理論概述2.1需要與激勵2.1.1 需要需要是人的一種主觀狀態(tài)，是個體在生活與實踐中所需事物在人腦中的反映。通過對需要的考察，可以發(fā)現(xiàn)，形成需要一般有兩個條件。第一個條件是沒被滿足的感覺，即個體感到自身缺乏某種東西，如饑餓的人希望飽食一頓，無房的人希望得到住房，這些人都是因為缺少希望擁有的東西而產(chǎn)生需要。第二是想追求滿足，彌補不足，從而形成個體的需要。如果達到了滿足需要的目標(biāo)，緊張的心理狀態(tài)就會消除，需要得到滿足，這時，人又會產(chǎn)生新的需要。這是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。行為動機需要圖2.1 行為需要動機循環(huán)圖一般來說當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種不安和緊張的心理狀態(tài)，從而形成了動機，并在動機驅(qū)動下去試試某種行為來滿足需要。如果達到了滿足個體需要的產(chǎn)生，主要依賴于個體當(dāng)時的生理狀態(tài)、自然社會情境、認知水平。2.1.2激勵的概念按中文詞義來說，激勵就是激發(fā)、鼓勵的意思，即激發(fā)人的工作動機，鼓勵人的工作干勁。我們可以通俗地說，激勵就是通過精神或者物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。那么，所謂激勵是指，通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中三個關(guān)鍵因索是：努力、組織目標(biāo)和需要。激勵代表了行為的方向、幅度與持續(xù)期這三種因素的關(guān)系，這種關(guān)系可以用以下的函數(shù)來表達：M=f(As ,Ex ,Pe )（公式2.1）式中，各個變量的含義是：M(Motivation)代表工作積極性（激勵水平）；A(aspect)代表行為的方向；Ex(Extent)代表幅度；Pe(Persistence)代表持續(xù)期。員工的工作綾效=(能力*激勵)。這個關(guān)系式表明員工的工作業(yè)績不僅取決于他的能力，還取決于他所受到激勵的程度，在能力相同的情況下，受激勵程度越高，員工工作績效越大，企業(yè)獲得的效益越多。而激勵的基本作用是希望員工可以在更飽和的工作狀態(tài)下，發(fā)揮自己的潛力，為企業(yè)實現(xiàn)更高的價值。2.1.3激勵的重要作用（1）通過激勵可以把有能力又有組織需要的人才吸引進來，長期為組織工作，使組織人才濟濟，事業(yè)興旺。（2）通過激勵可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工內(nèi)在潛能，提高企業(yè)的競爭能力。（3）通過激勵可以使積極的員工更加積極，使中間員工或者消極員工轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極員工，使每個員工都愿意為組織多做貢獻，從而提高員工凝聚力，保持工作的有效性和高效率。2.2激勵的主要理論2.2.1激勵理論概述早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。激勵理論中的過程學(xué)派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。 2.2.2兩類主要的激勵理論內(nèi)容型和過程型表2.1兩種主要的研究方法內(nèi)容型和過程型類型特點理論管理案例內(nèi)容型激勵理論涉及引發(fā)行為的因素1. 需求層次理論2. 成就激勵理論3. 雙因素理論通過滿足人們對金錢、地位、成就和工作條件的需要來進行激勵過程型激勵理論不僅涉及引發(fā)行為的事物，而且涉及行為的選擇以及增加所希望的行為反復(fù)進行的可能性因素。1. 期望理論2. 強化理論（親驗條件）3. 公平理論4. 目標(biāo)設(shè)置理論通過弄清個體對工作輸入的認識，以及獎勵所希望的行為來進行激勵。2.2.3具體實用的幾種激勵理論（1）馬斯諾（Maslow）的需求層次理論（Hierarchy of Needs Theory）是研究組織激勵時應(yīng)用得最為廣泛的理論。他把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五大類。這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：生理需要維持人類生存所必需的身體需要。安全需要保證身心免受傷害。歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。尊重的需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。自我實現(xiàn)的需要-包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。（2） 赫茲伯格的雙因素論雙因素理論(Two Factor Theory)又稱激勵保健理論(Motivator-Hygiene Theory)，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。（3）亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。表2.2 公平理論的相關(guān)因素投入收益出勤率報酬年齡晉升受教育水平挑戰(zhàn)性工作的獲得過去經(jīng)歷額外福利能力工作特權(quán)社會地位停車空間和辦公地點工作努力（長時間的）工作條件個人面貌地位表現(xiàn)個人品質(zhì)資格福利受訓(xùn)練程度單調(diào)工作資格被賞識性別工作保障健康責(zé)任績效參照物的選擇員工選擇的參照物并不是單一的，這使公平理論更為復(fù)雜。研究表明，員工可以選擇四種參照物：員工的組織內(nèi)部一般分為自我和他人兩種參照物；而在組織外部分為自我和他人的兩種因素。參照物是公平理論中的一個重要變量。選取哪種參照物，不僅要受到員工所掌握的有關(guān)信息的影響，而且要受到參照物的吸引力的影響。有關(guān)研究還特別注重四個中介變量：性別、任職期、組織地位、受教育或職業(yè)化程度。研究表明： 男女員工都傾向于同性別之間的比較； 從事無性別區(qū)分的工作的員工，與從事只有男性或者只有女性工作的員工相比，會更多地進行跨性別比較；在當(dāng)前組織中任期短的員工更多地以自己的個人經(jīng)歷為參照物，而任期長的員工更多地以同事為參照物。不公平將導(dǎo)致個人的內(nèi)心緊張。既然緊張是一種不愉快的感覺，人們就會受到激勵來減少它，直至一種可以容忍的狀態(tài)。感覺到不公平個人內(nèi)心緊張受激勵去降低緊張各種類型的行為采取行動降低不公平感圖2.1 個人內(nèi)心情緒反饋圖針對于員工不公平感，可以采取以下措施：首先，可能通過改變他們的收益來獲取公平感；人們可以曲解他們自己的投入和收益，與在實際上改變投入或者收益不同，人們可能從精神上曲解他們，從而獲得同樣的效果。其次，人們可能離開組織，或者要求掉到另一個部門去，他們這樣做的是希望找到有利于平衡的新環(huán)境。再次人們可能改變他們的對比群體。他們可能轉(zhuǎn)換到一個新的參照物群體，來減少不公平產(chǎn)生的根源。2.3激勵機制的建立和實施2.3.1實行目標(biāo)激勵 （1）目標(biāo)的設(shè)置 首先，目標(biāo)應(yīng)該具體化，要闡明目標(biāo)的社會價值并和個人利益相聯(lián)系。其次，目標(biāo)既要有一定難度又要有實現(xiàn)的可能性，讓完成目標(biāo)的人參與目標(biāo)設(shè)置。最后，我們要對達到目標(biāo)的進程有及時、客觀的反饋信息。 （2）目標(biāo)的管理過程最重要的是制定總體目標(biāo)，根據(jù)總體目標(biāo)作好組織準備，除此之外制定個人計劃與總體目標(biāo)一致，同時也要采取階段性成果評定。 2.3.2創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化21世紀將是一個充滿變化的時代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機械模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂徐`活性和適應(yīng)性的有機模式；企業(yè)之間的競爭已從生產(chǎn)效率的競爭演化為創(chuàng)新率的競爭，基本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，傳統(tǒng)的“命令式”的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適應(yīng)對新型“知識員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。2.3.3多層次激勵機制的建立和實施 進入20世紀九十年代以后，人們對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，如何制定新的、合理的、有效的激勵方案？ （1）多一點空間、多一點辦法，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點激勵多種策略。 （2）要激勵多種策略，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。 （3）想辦法了解員工需要的是什么。 總之，所采取的激勵的手段要靈活多樣，要根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 2.3.4充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。3 核心員工的差異化3.1.關(guān)于核心員工的界定應(yīng)用于商業(yè)社會中的“核心”一詞往往代表著靈魂的力量。對于企業(yè)發(fā)展來說，這種力量直接關(guān)系到利潤和價值的創(chuàng)造，如核心業(yè)務(wù)，核心競爭力等已經(jīng)被公認為是成長型企業(yè)的必備資質(zhì)，而核心員工對于企業(yè)發(fā)展的意義同樣不可小視。據(jù)資料顯示，全球500強企業(yè)中至少有89的企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新者和老總實行了股票期權(quán)制，而股票期權(quán)制在實際的實施中一般是向核心員工傾斜的。那么，在實際工作中如何界定企業(yè)的核心員工呢?所謂核心員工，就是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。他們的可替代性小、替代成本高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。依據(jù)管理學(xué)原理，企業(yè)80的價值來自于20的員工，他們是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的中堅、核心力量。因此，如何有效激勵這20的員工，使他們保持最佳績效，是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存下來并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。3.1.2企業(yè)核心員工的特征一般來說，企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的2030%，他們掌握企業(yè)8090%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，一旦空缺，其工作崗位難以找到合適的人來替代，因此，核心員工必須是具有核心價值的人員，包括 有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)造者，有杰出管理才能的企業(yè)家，有豐富銷售經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，也有較高技術(shù)和技能的員工等。（1）有較強的獨立性和自主性核心員工往往是知識資本的所有者，他們大多從事創(chuàng)造性勞動。創(chuàng)造性勞動客觀上要求比較寬松的工作環(huán)境，如辦公環(huán)境比較安靜，工作過程相對獨立等。（2）有極強的自我實現(xiàn)和追求核心員工一般有較高的學(xué)歷背景，只是豐富，有一定的專業(yè)修養(yǎng)，對自己的工作成就有較高的期望。注重他們的只是和專業(yè)技能在工作中的運用，關(guān)注自己的工作效果和對商業(yè)組織的貢獻。（3）注重工作能力的提升核心員工由于有較豐富的專業(yè)只是和專業(yè)修養(yǎng)，他們通常對自己有較高的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，希望自己在工作中得到鍛煉、積累經(jīng)驗、提升工作能力，為未來的職業(yè)發(fā)展準備良好的素質(zhì)條件。 (4)從產(chǎn)權(quán)角度看，人人力資本有以下幾個方面的特征：專用性、自主性、排他性、可交易性、能動性、事前不可計量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能失去原來的作用。3.2當(dāng)前核心員工激勵問題現(xiàn)狀分析如今，很多企業(yè)在運營的很大程度上不夠理想，大量核心員工流失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益低下。 留住核心員工、調(diào)動和發(fā)揮核心員工的積極性和創(chuàng)造性更無從談起。具體而言，可通過以下幾點來概覽核心員工激勵的現(xiàn)狀：3.2.1管理意識落后大多數(shù)國有企業(yè)并沒有真正意識到核心員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)中論資排輩、重資歷、重文憑、重關(guān)系，輕能力的現(xiàn)象仍十分普遍。有的企業(yè)雖然也承認核心員工的重要性，但只是口頭上重視，行動上還是過去的老一套。歸根結(jié)底，還是沒有把核心員工看成是企業(yè)擁有的一種重要資本，沒有真正認識到核心員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性。3.2.2 激勵措施無差別化核心員工與普通員工所掌握的知識和技能不同，在企業(yè)發(fā)展過程重所起的作用、所做的貢獻也是不同的。但許多國有企業(yè)在實施激勵措施時沒有區(qū)分普通員工和核心員工，“一刀切”的對所有人都采用同樣的激勵手段。3.2.3 盲目激勵激勵的有效性在于需求，只有立足于本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極的意義。有些國有企業(yè)看到別的企業(yè)采取了某種激勵措施后效果明顯便照搬照抄，卻不對本企業(yè)員工的實際需要做調(diào)查分析，結(jié)果只能是出力不討好。4 湖北公路客運（集團）有限公司企業(yè)核心員工的激勵機制4.1.湖北公路客運（集團）有限公司簡介湖北公路客運（集團）有限公司是湖北省歷史悠久、實力強大、管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)良、湖北省唯一具有全國道路旅客運輸一級企業(yè)等級的企業(yè)。公司注冊資金1.5億元,總資產(chǎn)8.08億元,是中國交通企業(yè)100強、中國道路運輸企業(yè)100強，通過了ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認證。 公司在武漢三鎮(zhèn)擁有漢口新華路長途汽車客運站、武昌傅家坡長途汽車客運站、武昌宏基長途客運站、武漢汽車客運總站等4個國家一級客運站和漢陽長途汽車客運站,并實現(xiàn)了站站聯(lián)網(wǎng)售票。 公司擁有歐洲之星、凱斯鮑爾、沃爾沃、奔馳等各種型號的高級客車1125輛；客貨運輸網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國17個省區(qū)，開通班線598條，日發(fā)班次3980班，高峰時段達5110班，營運半徑1710公里；年運送旅客1488萬人，日均運送旅客4萬余人，高峰時段日運送旅客13.8萬人。 公司堅持“造福員工、造福企業(yè)、造福社會”的核心理念和“求實、誠信、創(chuàng)新、和諧”的文化理念，以追求卓越、旅客滿意為目標(biāo)，恪守“安全、舒適、方便、快捷”的服務(wù)宗旨，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新和善解人意、體貼入微的服務(wù)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和品牌知名度。 公司在全省同行業(yè)中首家推行“安全管理新機制”，并獲得武漢市“安全生產(chǎn)先進單位”稱號。公司還投巨資給每一臺車安裝了GPS全球衛(wèi)星定位裝置，完善了監(jiān)控系統(tǒng)，運營班車的安全準點得到有效保證； 公司所屬的付家坡客運站、宏基客運站、新華路客運站等3家客運站被評為“全國百強誠信客運站”；“小紅帽”服務(wù)班獲得“全國青年文明號”光榮稱號、“客運天使”服務(wù)班獲得交通部“巾幗文明崗”光榮稱號。企業(yè)在廣大旅客中具有良好的信譽和口碑，社會效益和企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。 公司的窗口收入從2003年的4.15億元，增長到2008年的9億元；利潤從2003年的681萬元，增長到2008年的5300萬元，企業(yè)正步入快速前進的良性發(fā)展軌道。4.2企業(yè)目前的激勵制度該企業(yè)在設(shè)計核心員工的薪酬體系時對于外部競爭性和內(nèi)部公平性兩部分尤為的重視，故在制度的設(shè)定上主要分為兩大部分。4.2.1薪酬激勵薪酬一般包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠為員工提供接受挑戰(zhàn)的動力。管理類員工的工作內(nèi)容比較固定，工作業(yè)績不易定量衡量，而且其貢獻具有潛在性、長期性和持續(xù)性，肩負整個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠對企業(yè)來說至關(guān)重要。因此固定薪酬約占總薪酬的67.3%。對外有競爭性的固定薪酬部分體現(xiàn)在相較于一般國企的固定薪酬略高出11.2%。這樣可以提高他們的忠誠度。銷售類員工的工作績效容易量化主要是根據(jù)具體業(yè)務(wù)量來進行設(shè)定，設(shè)定的原則是在保證基本生活水平的固定薪酬的基礎(chǔ)上達到激勵效果。同時比例不設(shè)上限的浮動薪酬會激發(fā)他們投入更多的時間和精力到工作當(dāng)中。技術(shù)類工作往往需要較長的過程才能取得結(jié)果或顯現(xiàn)效果，此崗位員工固定薪酬百分比介于管理和銷售崗位之間，另外可以在項目取得成果的時候以獎金等形式進行補償。合理的固定薪酬恰如其分地表達了企業(yè)對管理類核心員工的重視，這自然會給企業(yè)帶來更大的回報。4.2.2福利激勵管理類核心員工受企業(yè)所有者委托負責(zé)企業(yè)整體的管理與發(fā)展，是企業(yè)的“門面”，因而非常注意自我價值的保值和升值，需要不斷充實自身的知識并提高實際管理能力。因此企業(yè)充分考慮到這一點，定期為他們提供一些高層次的培訓(xùn)機會，比如在提供機會在武漢大學(xué)進修MBA課程，參加企業(yè)管理交流會等。在提高管理類核心員工管理素質(zhì)的同時也為企業(yè)帶來了潛在收益。銷售類核心員工的福利計劃大多考慮家庭因素。因為他們一般長期奔波在外不能很好地照顧自己的家庭。為了解決銷售員工的后顧之憂，企業(yè)一方面考慮為銷售類核心員工的家庭報銷話費，另一方面 企業(yè)高層管理者也經(jīng)常派自己的家屬或秘書和銷售類核心員工的家屬談心來了解她們的想法和存在的困難。技術(shù)類核心員工往往是理想主義者，對工作非常認真投入。不斷追求技術(shù)上的突破和成功，往往一旦鉆進去就出不來。考慮到這一點企業(yè)的高層管理者想方設(shè)法為他們“減負”，比如一項工作完成后，安排他們帶薪休息或公費帶薪旅游，這樣不僅有利于技術(shù)類員工放松身心更能充沛精力再次投入到下一次工作當(dāng)中。 5對湖北公客公司核心員工的激勵存在問題的分析5.1對核心員工的激勵滿意度調(diào)查據(jù)實習(xí)期間調(diào)查，本企業(yè)業(yè)核心員工的薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則普遍高于同行業(yè)平均水平，這嚴重損害了企業(yè)核心員的積極性，從而導(dǎo)致他們降低努力程度甚至容易造成核心員工的流失。針對這個情況我對于員工實行問卷調(diào)查，具體查明激勵機制未有明顯效果的原因。表5.1核心員工對薪酬制度的滿意度調(diào)查您好：感謝您參與填寫本調(diào)查問卷。本次問卷調(diào)查的對象是本企業(yè)的在職者，目的是通過了解您所在公司的薪酬機制，以分析對員工的激勵作用，同時也有助于進一步改善工作狀況。問卷中所涉及到的問題沒有正確和錯誤的區(qū)別，請您根據(jù)工作中的實際情況認真填寫，謝謝。問卷的填寫和結(jié)果的使用不會對您本人或者您的工作造成任何不利影響。1、您參加工作的時間:A.3年以下 B.3-8年 C.8年以上2、您的職務(wù)：A.銷售類 B.生產(chǎn)類 C.管理類 D.研發(fā)與技術(shù)類E其他3、您對目前的薪資構(gòu)成是否了解？（如基本工資，獎金，津貼，福利等）A.十分了解 B.不太了解 C.不了解4、您所在企業(yè)的薪酬是否與績效掛鉤？A.是 B.否 C.不清楚5、您認為薪酬是否對員工有激勵作用？A.是 B.否6、您認為與績效掛鉤的薪酬制度是否有激勵作用？A.是 B.否7、假設(shè)您所在的企業(yè)從未實行過績效薪酬制度，您對工作的態(tài)度是：A.積極 B.一般 C.消極8、假設(shè)企業(yè)近來將實行一套與績效掛鉤的薪酬制度，您認為會對您的工作效率有什么影響？A.提高 B.不變 C.下降9、假設(shè)您所在的企業(yè)長期實行與績效掛鉤的薪酬制度，您認為您的工作效率會依舊保持高狀態(tài)嗎？A.會 B.不會10、您覺得您現(xiàn)在的薪酬能反映您對公司的貢獻嗎？A.完全可以 B.基本可以 C.不可以11、您計劃在公司繼續(xù)工作多長時間？A.1年以下 B.1-3年 C.3年以上12、您認為績效獎金占總收入的多大比例最為合理？（ ）13、您認為還有哪些措施可能使您受到激勵？（可多選）A.開展集體活動 B.明確晉升機制C.給予員工培訓(xùn) D.完善福利體系 E.其它 14、請您在以下因素中結(jié)合自身情況進行排序（前5項即可）激勵因素 排序 激勵因素 排序 薪酬福利 管理授權(quán) 就業(yè)保障 領(lǐng)導(dǎo)管理水平 績效考評體系 參與管理 職位晉升組織架構(gòu)個人發(fā)展企業(yè)文化 職業(yè)培訓(xùn)工作挑戰(zhàn) 榮譽稱謂 工作文化 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 工作環(huán)境 工作成就 本研究主要對核心員工的主導(dǎo)需要和薪酬滿意現(xiàn)狀進行調(diào)查，以本企業(yè)在職人員為研究對象，發(fā)出問卷200份，回收172份，問卷回收率為86，而有又采用SPSS ll0進行數(shù)據(jù)處理，得到核心員工需要重要程度排序結(jié)果如下表1所示：表5.2 核心員工需要重要程度均值及排序激勵因素 M排序 激勵因素 M排序 薪酬福利 4.621管理授權(quán) 4.1110就業(yè)保障 4.552領(lǐng)導(dǎo)管理水平 4.0811績效考評體系 4.513參與管理 4.0612職位晉升4.414組織架構(gòu)3.9513個人發(fā)展4.335企業(yè)文化 3.8714職業(yè)培訓(xùn)4.276工作挑戰(zhàn) 3.6915榮譽稱謂 4.237工作文化 3.6716職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 4.218工作環(huán)境 3.5517工作成就4.129由上表可知，薪酬福利的得分最高，達到了462分，得分最低的是工作環(huán)境，僅得了355分。薪酬福利、就業(yè)保障、薪酬考評體系、晉升機會和個人發(fā)展是得分最高的前五項需要因素，說明這些也是員工最為看重的激勵因素，表明薪酬福利在員工心目中具有非常重要的位置，員工對個人職業(yè)發(fā)展也十分重視。而排在最后的五位分別是參與管理、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、工作挑戰(zhàn)和工作環(huán)境，說明員工并不認為這幾項需要因素是重要的，企業(yè)僅僅依靠工作激勵并不能激發(fā)核心員工的積極性，員工可能存在工作倦怠現(xiàn)象，可能會產(chǎn)生較大的工作壓力，從而不利于工作效率的提高。5.2企業(yè)激勵制度存在的問題分析由于員工需求的不同，為了更好的分析出該企業(yè)激勵機制出現(xiàn)的問題病找到相應(yīng)的對策，筆者通過以下三方面，如學(xué)歷，工齡，滿意度做隨意抽查調(diào)查，詳細參考如下：表5.3 學(xué)歷抽查統(tǒng)計學(xué)歷人數(shù)占總?cè)藬?shù)比例（%）研究生2244.0本科生2346.0?？粕?10.0表5.4 工齡抽查統(tǒng)計工齡人數(shù)占總?cè)藬?shù)比例（%）8年以上19382-8年26522年以下510表5.5 滿意度抽查滿意度人數(shù)占總?cè)藬?shù)比例（%）非常滿意444.0基本滿意2846.0不滿意1810.0根據(jù)調(diào)查分析并總結(jié)出該企業(yè)激勵機制問題的原因5.2.1激勵政策未針對性滿足員工需求 由于員工構(gòu)成不同，各自對于工作的需求則會產(chǎn)生差異，但是該公司激勵機制單一，涉及范圍狹隘，并未針對性的進行激勵機制的運用。同時，股權(quán)激勵應(yīng)針對高級管理者或者與企業(yè)效益直接相關(guān)的核心員工，這樣更能體現(xiàn)其優(yōu)越性。一視同仁的采取此制度勢必會效果不明顯。5.2.2核心員工價值傾向與普通員工價值傾向存在差異 根據(jù)員工學(xué)歷的差異與工齡的差異性，研究生與?？粕淖晕倚枨髲哪承┓矫鎭碚f有較大差異，工齡超過10年的在職員工勢必與入職1年左右的新進員工需求行有所不同，如研究生希望獲得更高的收益去滿足自身發(fā)展上的追求，專科生則更看重工作帶來的經(jīng)濟收益與成就感，經(jīng)驗豐富的老員工需要得到工作上的肯定與滿足，而新進員工則更希望獲取經(jīng)驗與個人發(fā)展機會。5.2.3激勵機制與績效考核不相符 在調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，雖然公司有考核制度，但是其結(jié)果并未公開透明，與激勵機制沒有太多相關(guān)性，即使是員工有在考核中名列前茅，但是仍然未能在績效上面獲得顯著的體現(xiàn)，故考核失去了其意義，從而導(dǎo)致激勵失去效果。5.2.4激勵模式程序化公司有具體的績效制度，看似完善但事實上只是公式化程序化的流程，在實際操作過程中并未達到效果，最根本原因就是沒有具體問題具體分析，沒有做到深入調(diào)查民情，應(yīng)當(dāng)與時俱進的更新激勵機制滿足如今80后員工的需求，獲取大量信息以滿足如今市場經(jīng)濟的大環(huán)境。要想國有企業(yè)核心員工的激勵發(fā)揮積極作用進而為整個國有企業(yè)改革做出貢獻，還需要國有企業(yè)的管理者們在參照外國經(jīng)驗的同時，結(jié)合我國的國情和企業(yè)的實際情況，進行繼承和創(chuàng)新。6完善湖北公路客運公司對核心員工激勵的對策6.1差異化激勵激勵核心員工的有效途徑根據(jù)激勵理論，還有對于該公司的實地調(diào)查，了解到需要驅(qū)動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出的比值相對照，如果這兩個比值相等，他們認為是公平的，否則認為是不公平的。而核心員工具有卓越管理能力或是掌握著專業(yè)技術(shù)才能，他們對企業(yè)的核心作用是普通員工不能比擬的。核心員工一旦流失，企業(yè)很難找到替代者，即使能夠找到，也要付出較大的招聘成本和培訓(xùn)費用?？紤]剄核心員工的重要作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來。所以差異化激勵應(yīng)包含兩個方面：一是對核心員工與普通員工實施差異化激勵，一是在核心員工內(nèi)部實施差異化激勵。針對這點，我認為可以采取以下措施：（1）通過訪談、問卷調(diào)查等方式收集核心員工的具體需求信息；（2）平時多注意發(fā)掘、洞悉他們的潛在需求；（3）建立核心員工需求信息檔案。通過這樣的方法搜集信息針對性的采取差異措施，如拉開薪酬等級，將績效與薪酬直接掛鉤，增添福利的類型等并采取自主選擇等一系列具體措施。6.2核心員工差異化激勵的具體措施6.2.1實施具有競爭力的貨幣激勵調(diào)查證明，核心員工的成就需要高于生存需要，但是他們一樣需要良好的物質(zhì)生活。而普通員工對于貨幣激勵更是有需求，所以貨幣激勵仍是激勵核心員工的一種重要手段，具有競爭力的報酬和福利制度是留住核心員工的基礎(chǔ)。對于我提出以下作為參考：（1）支付富有吸引力的薪酬薪酬往往是員工個人價值的一種體現(xiàn)。對于核心員工而言，他們所創(chuàng)造的效益，遠高于企業(yè)員工的平均效益。他們的價值，也應(yīng)高于社會平均薪酬。因此，企業(yè)要認可核心員工的價值，為其提供接近于或高于同類企業(yè)的市場平均薪酬，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相適應(yīng)。一般情況下在固定薪酬前提下，對績效高的核心員工可實行獎金政策。（2）實施多形式的薪酬計劃企業(yè)可采取多元報酬結(jié)構(gòu)的年薪制、長期激勵與短期激勵、多種激勵方式相結(jié)合等多種形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和利益相聯(lián)系。對于核心員工來講，實施員工持股計劃不失為一種有效的激勵措施，當(dāng)然這個是按照企業(yè)整體發(fā)展情況下來制定的，需要后期跟進。（3）提供完善靈活的福利。福利在某種程度上也可產(chǎn)生巨大的激勵作用。在企業(yè)能夠承受的條件下，實施職業(yè)年金計劃，為建立企業(yè)危機和員工晚年時的福利保障機制，能解除他們的后顧之憂和提供安全保障，只有解決了根本保障問題，員工才會更加富有激情的投入到工作中來。6.2.2善于使用非貨幣激勵現(xiàn)實中許多管理者都忽視了非貨幣激勵，激勵的手段主要關(guān)注在加薪或提職上，更多的考慮貨幣激勵功能，沒有關(guān)心核心員工日常生活需求，也沒有考慮到他們被尊重、受重視的心里需求。非貨幣幣激勵不受財務(wù)資源的約束，針對性強，反饋、獎勵及時，它比貨幣激勵有著更誘人的魅力。（1）工作激勵：努力做到知人善任，同時對核心員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。（2）發(fā)展激勵：在提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時也為員工提供良好教育培訓(xùn)，創(chuàng)造公平晉升機會并關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展。（3）信任激勵：重要的是尊重員工，但是也不能盲目相信，要做到科學(xué)授權(quán)，參與決策。（4）文化激勵：進關(guān)心員工健康與生活，也要提供和諧的人文關(guān)懷以建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。6.3設(shè)計差異化激勵模型組織績效雇員績效雇用前交流承諾的內(nèi)容新雇員社會化故意違背契約對契約理解不一致察覺到心里契約收到破壞調(diào)節(jié)變量：個體差異、組織實踐、勞動力市場特征雇員反應(yīng)：離職、降低績效、反社會行為等圖6.1 差異化設(shè)計依據(jù)模型心理契約是員工激勵的法寶企業(yè)核心員工激勵機制設(shè)計要提高對現(xiàn)代核心員工的激勵效率，就必須要有針對性的構(gòu)筑“制度發(fā)展管理”三位一體的系統(tǒng)化、差異化激勵機制，因為企業(yè)采用統(tǒng)一的標(biāo)準化激勵模式去激勵核心員工，必然難以滿足員工的差異化需求。這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，采取差別化激勵措施。根據(jù)這個模型設(shè)計出以下幾點供參考：6.3.1建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系參照心里契約模型，我們知道員工在心里上的變更很大程度上會影響企業(yè)整個經(jīng)營過程的完整性，若能滿足員工切身的需要，急員工之所急，想員工之所想，便能更好促進制度的實施。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，建立核心員工個人職業(yè)發(fā)展檔案，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會評估，幫助核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使知識型核心員工對未來充滿信心，從而有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來。6.3.2建立“以人為本”的精神化整合激勵機制，形成良好的“心靈契約”核心員工的組織歸屬感及組織忠誠度，具體包括：（1）建立自我管理團隊的組織結(jié)構(gòu)核心員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的，因而采用更為靈活的自我管理團隊的組織形式，改變過去依靠管理，監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使核心員工的個性和創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮。（2）營造充滿自主與協(xié)作，信任與親密感的企業(yè)文化相互的、雙向式的組織信任是組織把不同組織要素組合到一起的聯(lián)結(jié)劑，其對工作的作用是無法替代的，是企業(yè)與核心員工構(gòu)建心理契約的重要基礎(chǔ)。日本企業(yè)在80年代突飛猛進，其中最為成功的經(jīng)驗之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親密感的文化氛圍